Распределение по уравнительному принципу. Принцип уравнительного распределения характеризует командную экономику или рыночную? История в Европе

Провела Круглый стол по теме «Опыт применения системы внутреннего хозрасчета в российских компаниях». В Круглом столе приняли участие топ-менеджеры и специалисты компаний, успешно внедривших и применяющих систему внутреннего хозрасчета, а также консультанты – эксперты в области внедрения системы хозрасчета.

По материалам Круглого стола в журнале «Финансовый директор» опубликована статья «Как заставить подразделения компании снижать издержки»

Мы публикуем полную расшифровку дискуссии.

Часть первая.
Что такое «внутренний хозрасчет». Преимущества и недостатки системы.

Александр Кочнев, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam

Первое, о чем хотелось бы поговорить, – это понятие хозрасчет. Что представляет собой система управления, которая называется хозрасчетом, и какие проблемы она позволяет решить, многие понимают по-разному. В рамках подготовки данного мероприятия мы сформулировали следующие отличительные признаки этого управленческого подхода.

Подразделения компаний наделяются определенной самостоятельностью в рамках своей области ответственности, т.е. имеют определенные ресурсы и самостоятельно распоряжаются ими. Также им в распоряжение может передаваться часть активов компании.

В отношениях между подразделениями устанавливаются внутренние тарифы. Подразделения начинают действовать по принципам «клиент-поставщик», то есть покупают и продают свою продукцию и услуги друг у друга.

Вводится система мотивации руководителей с ориентацией на финансовые результаты. Руководители подразделений уже не просто ориентируются на операционные показатели, они начинают понимать, какой вклад в финансовый результат компании они вносят и какие результаты ожидать в различных подразделениях.

Вводится определенная формализация во взаимодействиях между подразделениями. Действительно, при работе по принципу «клиент-поставщик» становятся необходимыми определенные правила, процедуры и документооборот. Взаимоотношения усложняются, становятся более формальными.

Подразделения наделяются не только определенными полномочиями, но и ответственностью за достижение результатов, а также за ошибки и потери, связанные с их деятельностью.

Ясно, что внедрение такой системы – это непростая задача. И все, кто этим занимался, прекрасно это знают. Какие проблемы хочется решить в рамках внедрения системы хозрасчета? На мой взгляд, во главе угла стоит мотивация. Первоначально решается проблема повышения мотивации, прежде всего руководителей, а следствием ее уже является решение ряда других задач. Например, преодоление потерь, связанных с хищением. Правильная мотивация побуждает людей более бережно, более экономно действовать на своих участках. Более четко разделяется ответственность, которая прежде была размытой. Повышается активность компаний на рынке за счет того, что о результатах деятельности компании заботится уже не только высшее руководство, но и руководители подразделений продаж и обеспечения продаж. Таким образом, компания уже более активно действует на рынке и стремится к освоению новых рынков. Повышается инновационная активность, то есть ориентация на выпуск новых продуктов. Но все это – при правильной мотивации – заложено внутри хозрасчетных отношений. И, наконец, появляются финансовые показатели эффективности подразделений: измеримые и в каком-то смысле унифицированные. Они являются универсальным мерилом деятельности различных подразделений, в том числе и работающих на внутренних клиентов, т.е. внутри компании. Как результат, ожидается снижение издержек, поскольку каждое подразделение борется за то, чтобы уменьшить собственные расходы и улучшить свои показатели. Повышаются показатели оборачиваемости капитала, то есть снижается дебиторская задолженность, снижаются запасы, увеличивается оборачиваемость на всех стадиях формирования оборотного капитала, повышается прибыльность. Повышается в целом рентабельность капитала и стоимость компании. Вот, на мой взгляд, к чему стремятся те, кто хочет внедрить на своем предприятии хозрасчет.

Владлен Лунин, генеральный директор копании «Мартекс Групп »

Я хотел бы добавить несколько слов по поводу определения хозрасчета. Существует еще один немаловажный фактор, который учитывается не всегда. Это выстраивание независимых рыночных отношений внутри компании. Для этого требуется еще один атрибут свободного рынка – добровольный принцип потребления услуг. На предприятии есть очень узкий набор обязательных услуг – в основном связанных с безопасностью. Потому что как только мы делаем услугу обязательной, мы монополизируем ее и замораживаем расходы в этой плоскости. А вся задача системы управления сводится к тому, чтобы не просто обеспечить экономические показатели или еще какие-то абстрактные вещи, а создать постоянное давление на непроизводственные издержки и постоянную стимуляцию инновационной активности в развитие продукта или снижение издержек.

Конечно, необходимо учитывать разные обстоятельства. Но нужно стремиться к тому, чтобы осуществить переход на хозрасчет добровольно. Возможный вариант – внедрение аутсорсинга в неэффективные внутренние подразделения. Если услуги, предоставляемые внутренними подразделениями менее качественны, чем на внешнем рынке, значит, они наносят ущерб компании. Сравнивая их услуги с услугами внешних аутсорсинговых компаний, мы вынуждаем внутренние подразделения стать такими же эффективными, как представленные на рынке, или даже более эффективными. Таким образом, предпочтения определяются добровольно. Иногда мы забываем про договорный принцип. Многие говорят: «Мы все братья, у нас холдинг, давайте заставим подразделения покупать наши услуги». Однако это противоречит принципам хозрасчета. Добровольный принцип потребления услуг – это важный фактор внедрения хозрасчета, он многое решает.

Второй важный момент, на который Вы не обратили внимания, – это полная свобода руководителей подразделений в формировании бюджета доходов и расходов. Я говорю об инициации. Например, мы не включаем в бюджет подразделений оплату работы секретарши генерального директора. Потому что серретарь гендиректора – это ресурс генерального директора, у которого есть свой бюджет – из него он и финансирует её работу. Между тем, при применении хозрасчета зачастую действуют следующим образом: «Давайте поделим расходы по некоему общему принципу: по количеству людей, по площадям; но главное, – примерно поровну». В хозрасчете главный принцип: не поровну, а по потреблению. То есть, кому ресурс нужен, тот его и оплачивает, кому не нужен – не оплачивает. Бухгалтерия не нужна никому, кроме генерального директора и собственника, – они и оплачивают бухгалтерию. Если подразделение не хочет оплачивать ресурс, значит нужно искать, кто будет его оплачивать. Ресурс может дотироваться капиталом. Если “Капитал” (подразделение гендиректора) не может себе объяснить, зачем его дотировать, значит, этот ресурс должен быть ликвидирован. Должны быть очень жесткие принципы. Управление издержками должно быть полностью перенесено на нижний уровень. Не правильно составлять бюджет расходов и спускать его в подразделение сверху. При таком режиме формирования бюджета каждый в праве не нести ответственность за то, что на него возлагают. При хозрасчете подразделение ответственно за те издержки, которые оно выбрало само. На доходы можно влиять, запуская новые продукты и продавая их благодаря их новизне дороже или массовей. полученными доходами же можно управлять по принципу авторских прав на инновации. Например, подразделение разработало новый продукт, и автоматически этот продукт попал в “лицензию” данного подразделения, в которой указано, какими продуктами торгует подразделение. За счет этого подразделение получило новый канал получения доходов. Таким образом, мы предоставляем руководителю подразделения полностью управлять доходами и расходами…

Далее, необходимо передать управленческие полномочия сверху вниз, то есть управление маркетинговыми функциями, экономикой подразделения, бизнес-планированием, финансирование деятельности подразделения должны передаваться руководителю для того, чтобы он отвечал за рентабельность своего подразделения. В хозрасчете нужно ориентироваться именно на рентабельность, а не на какие-то абстрактные показатели.

Также важно обеспечить невмешательство руководителей верхнего уровня в дела руководителей нижнего уровня. Понятно, что это становится возможным на определенном этапе, не сразу, т.к. сначала люди не готовы брать на себя полную ответственность. Но со временем вышестоящие руководители должны перестать вмешиваться в дела подразделений. Потому что при вмешательстве спрашивать что-либо с подразделений бессмысленно. Так что, базовые принципы, на которые я хотел бы обратить внимание, – это полная финансовая ответственность руководителей подразделений и невмешательство руководителя верхнего уровня в дела руководителей подразделения.

Михаил Коркишко, внешний управляющий группы компаний FIS

Эти проблемы понятны, но простое их перечисление без указания взаимосвязей может даже препятствовать внедрению хозрасчета. Одна из проблем, с которой сталкиваются при внедрении хозрасчета – как правильно определить продукцию, которую производит подразделение. Если это сделать неправильно, например, если не будет увязки с задачей достижения благополучия компании в целом, то подразделение при внедрении хозрасчета начинает работать во вред компании, улучшая свои финансовые показатели за счет ухудшения работы всей компании.

Помимо этого, хочу сказать, что если в Москве – большой выбор внешних услуг, то на периферии альтернатив просто нет. Мне, например, приходилось работать под Нижневартовском, в городе Мегион. Там расположен целый ряд градообразующих предприятий. Найти альтернативу внутренних источников, вплоть до ремонта автомашин, практически невозможно.

Существует еще одна сложность: внедрение хозрасчета требует преобразования организационной структуры, и, возможно (если задействовано несколько предприятий) юридической структуры группы компаний. Юридическая структура – самая консервативная, в ней отражается процесс формирования и объединения компании. Организационная структура также консервативна, в ней отражены культура и традиции компании. Часто в существующей структуре ответственность за продукцию размывается между разными подразделениями. Если же мы хотим сконцентрировать ответственность, то требуется обязательное преобразование организационной и, вполне возможно, юридической структуры.

Еще хотелось бы отметить следующую проблему, с которой мы столкнулись при внедрении хозрасчета. Внедрение хозрасчета или, как было сказано, рыночных отношений внутри предприятия, выдвигает совершенно другие требования перед руководством структурных подразделений: каждый руководитель должен стать бизнесменом-предпринимателем. Возможно, это одна из самых главных проблем, которая сдерживает внедрение рыночных отношений внутри предприятия. Мало того, что у нас руководителей среднего звена вообще мало, так требуется еще найти руководителя-предпринимателя. Вопрос: зачем лидеру с талантом предпринимателя вообще работать внутри компании? Он может создать свою фирму, развивать свое дело на современном рынке. Человеку нет резона работать на какого-то собственника компании, когда он по своей натуре является предпринимателем.

Теперь о свободе выбора. Свободы выбора на самом деле нет, даже когда, кажется, что она есть. Если мы введем полную свободу выбора, мы повысим центробежные силы внутри группы компаний или внутри структурных подразделений. В одной из компаний или в подразделении возникнет вопрос: если мы нормально работаем по рыночным ценам внутри компании, то зачем мы находимся внутри? Такая компания или подразделение выделится и будет свободно работать вне холдинга. В этом смысле мы разрушим предприятие.

Реплика: Но ведь есть инвестиционный ресурс – бренд компании.

Михаил Коркишко

Подождите. Инвестиционный ресурс, бренд – всё это касается бизнеса в целом. А мы на хозрасчет начинаем переводить обслуживающие подразделения внутри компании: снабжение, автопарк, юристов и т.д. Однако через некоторое время, если предоставлена полная свобода, оказывается, что ни бренд, ни всё остальное им уже не требуется. Поэтому, с предоставлением свободы подразделениям нужно быть очень осторожным.

Кроме того, часто при внедрении хозрасчета мы сталкивались с тем, что на хозрасчет переводят всех. Зачем? Зачем тратить колоссальные ресурсы на определение продукции структурного подразделения, на поиск руководящего персонала, на выработку показателей, на введение учета, если это подразделение вносит совершенно мизерный вклад в общее дело? При введении хозрасчета на предприятиях надо ориентироваться на основной костяк бизнеса, на ключевые подразделения. Другими словами, хозрасчет вводить в подразделениях потребительской цепочки ценностей.

Замечу ещё, что с проблемой реорганизации деятельности подразделений сталкиваются те предприятия, которые переживают кризис роста. То есть, малое предприятие перерастает в среднее или среднее – в большое, и возникает довольно хитрый нюанс взаимодействия. Например, дело начиналось неким сообществом товарищей. Причем необязательно они были собственниками в момент начала дела. И обязательства этих товарищей между собой первоначально не были формализованы. Бизнес подрос, и оказалось, что прибыль от бизнеса принадлежит всего одному или двум собственникам из этой группы товарищей. Это несмотря на то, что когда этот бизнес начинался, вклады в него, в то, чтобы он вообще стал развиваться, вносили многие. Соответственно, через некоторое время на предприятии создается совершенно ненормальная психологическая и социальная обстановка. «Родоначальники бизнеса», которые не являются владельцами, а именно родоначальниками, неформально делят между собой обязанности и внутри компании начинают создавать свои мини-бизнесы. Но эти мини-бизнесы все равно получают доход от совокупного бизнеса за счет откатов, завышенных цен и т.д. То есть, конфликт между владельцем и теми, кто начинал вместе с ним, может оказаться большой проблемой при внедрении хозрасчета.

Посудневский Олег , управляющий партнер группы компаний «СофтПром»

Исходя из своего опыта внедрения системы хозрасчета в одном из холдингов, и дальнейшего опыта общения в рамках оказания консультационных услуг, могу сказать, что введение внутренних экономических отношений, если они основаны на простых и понятных правилах, в конечном итоге приводит к «вымыванию» неэффективных подразделений и к повышению общей эффективности предприятия. При оценке результата от введения хозрасчета нужно понимать, что в краткосрочном периоде это всегда дополнительные издержки на постановку этого учета, на согласование норм, на введение новых принципов. При наделении подразделений самостоятельным капиталом и ресурсами, как правило, оказывается, что нужно дать больше ресурсов, чем располагает подразделение сначала. В конечном итоге, эффективность бизнеса повышается через 2-4 года. Первые год-два будут расходы, а дальше – положительный эффект. Что касается центробежных издержек, здесь хотел бы возразить! Если подразделения, которые начинают заниматься бизнесом самостоятельно, могут выйти на рынок и продавать альтернативные услуги, и им нет необходимости держаться за внутреннего потребителя – это просто говорит о том, что такой рынок есть. Для этой услуги, для этого товара есть альтернатива. Следовательно, есть возможность четко оценить эффективность деятельности подразделения. Не надо бояться центробежных издержек. Все-таки ущерб от деятельности неэффективного подразделения гораздо выше, чем риск потерять какую-то часть компании. Причем, на моей практике такой потери ни разу не происходило. Если подразделение может оказывать услуги и внутри и во вне, оно просто будет наращивать ресурсы, в него будут направляться дополнительные средства, и оно начнет зарабатывать и на внешнем рынке и внутри компании.

Александр Кочнев

Что препятствует центробежным тенденциям? Действительно, такая опасность существует.

Владлен Лунин

Необходимо ввести санкции. В первую очередь, подразделение должно предоставлять услуги внутри компании. Если оно начинает излишне увлекаться внешними услугами, оно должно возместить потери компании, возникшие в результате невыполнения договоренностей по внутренним услугам. Таким образом, заработанное на внешнем рынке уходит на выплаты по внутренним санкциям.

Александр Кочнев

Но всё-таки регулируемый рынок должен быть, а не свободный?

Владлен Лунин

Естественно. Прописывается, какие услуги, внутренние и внешние, должны оказываться, каковы условия предоставления услуг, тарифы. Прописывается время, качество услуг, санкции и прочее. Всё очень четко регламентируется внутренними документами, поэтому все центробежные тенденции устраняются: подразделения в первую очередь заинтересованы работать на внутренний рынок. Если подразделение научилось работать одинаково хорошо и на внешнем рынке, и на внутреннем, надо просто разделить это подразделение. Одна его часть становится полностью рыночной, называется профит-центром и получает весь букет проблем, поскольку теперь ему нужно поддерживать конкурентоспособность на внешнем рынке. А там уже не до шуток. Это внутри, когда еще не налажена система счета, кажется, что на внешнем рынке что-то дешевле. При правильном расчете себестоимости внутренних услуг так бывает очень редко. Внутри, в условиях социалистического отсутствия счета, научиться что-то делать качественно почти нереально. Но если это получилось, – разделились на две части и вперед. Одна обслуживает дальше внутренние подразделения, другая зарабатывает деньги на рынке, если кажется, что работа только на внутреннем рынке уже наносит ущерб подразделению.

Михаил Коркишко

В Ваших словах есть противоречие. С одной стороны, мы допускаем свободный выбор и конкуренцию внутренних подразделений с внешними поставщиками услуг, несмотря на их профессионализм и прочее. Но если подразделение внутри компании успешно конкурирует с внешними поставщиками услуг, почему тогда оно не может делать то же снаружи?

Владлен Лунин

Если мы потребляем внутренние услуги – значит, мы платим за них деньги. Если платим деньги – значит, у подразделения, оказывающего услуги, возникают обязательства, то есть формируется система внутренних договорных отношений. Там должно быть прописано, что если подразделению деньги заплатили, то оно должно предоставить соответствующие услуги. Если оно будет нарушать условия договора, подразделения-потребители от его услуг откажутся. Использование услуг внутренних подразделений не подразумевает возможности нарушения обязательств. В противном случае все взаимосвязи будут рушиться.

Олег Посудневский

Один из ключевых принципов внутренних отношений в такой компании – это приоритет внутренних услуг перед внешними. Да, можно работать с внешними агентами, но внутренние обязательства, закрепленные соответствующими договоренностями, имеют приоритет. Однако эти обязательства должны возникнуть. А в момент возникновения здесь, действительно, возможны альтернативы. Можно установить договоренность с внутренними поставщиками, а можно купить услугу на внешнем рынке. Практика показывает, что люди боятся уходить на внешний рынок.

Михаил Коркишко

Хочу возразить. Внутренние подразделения боятся выходить на внешний рынок, потому что они – не бизнесмены.

Что касается вопроса о разделении внутреннего подразделения и создания профит-центра, то здесь возникает проблема размывания бизнеса. Другими словами, внутри бизнеса возникает много направлений, которые, мягко говоря, начинают конкурировать.

Лунин Владлен

Если они деньги приносят, почему нет? Если они эффективны на этом рынке? И, причем, реально эффективны, а не за счет дешевизны каких-то внутренних ресурсов.

Александр Кочнев

В принципе, возможен такой путь, когда мы отпускаем наружу какое-то предприятие, уже хорошо закаленное на рынке. И оно становится внешним контрагентом для поддержания материнской компании.

Олег Посудневский

Я могу привести конкретный пример, когда в группе компаний ЛИТ складское подразделение торговой компании, которое было достаточно эффективным и имело излишек площадей, начало работать на рынке. Оно стало успешно взаимодействовать с крупными клиентами на рынке. Когда масштаб этого бизнеса вырос, и отношения с внутренним торговым подразделением стали по масштабу значительно меньше, чем работа на рынке, был создан отдельный торговый склад. Какое-то время он выполнял работы по заказу группы компаний, а потом торговое подразделение опять организовало собственный склад. А этот бизнес остался самостоятельным.

Владлен Лунин

Аналогичный пример – появление МИАН, которое также предоставляет услуги на внешнем рынке. Это естественный ход развития. Если какое-то подразделение выигрывает на рынке, значит, оно может выделиться, но не оторваться от материнской компании, потому что у нее есть кредитный ресурс для развития различных направлений бизнеса. Просто так выскочить на рынок и самостоятельно существовать очень сложно. Кто делает бизнес с нуля, тот знает, что это такое. Это изнутри кажется, что все легко. Я считаю, что можно сделать так, чтобы эти компании не выходили из холдинга.

Реплика: Что можно предпринять для того, чтобы не потерять компанию и при этом наращивать ее эффективность. Каковы основные механизмы регулирования?

Владлен Лунин

• Лицензирование деятельности.
• Лицензирование продуктов.
• Четкая регламентация профильной деятельности.
• Описание продукта и схемы его реализации. Например, заданная рентабельность – 15 процентов и плановый оборот. Если задача не выполняется, значит, руководителю подразделения угрожает потеря права на управление своим подразделением.

Олег Посудневский

Наделение внутреннего подразделения ресурсами.

Александр Кочнев

Ресурсы не передаются целиком и полностью. Они, по сути дела, передаются в управление. Собственник всегда владеет компанией, а капитал и активы передаются подразделению для использования.

Михаил Коркишко

Тарифная политика. Ценообразование. Контроль над ценообразованием.

Александр Кочнев

Что еще важно? Инвестициями владеет материнская компания, даже, если рассматривать подразделения, как отдельный бизнес. Бизнес может жить без инвестиций, но развиваться не может. А инвестициями нужно управлять только сверху. Прибыль бизнес-единицы изымается, часть остается на премирование, что-то – на самостоятельное развитие, если это предусмотрено.

Олег Посудневкий

То есть, подразделение не может самостоятельно реинвестировать свою прибыль. Это решение должно быть принято акционерами компании.

Михаил Коркишко

Прибыль подразделения внутри компании зачастую образовывается за счет расходов других подразделений, поэтому инвестициями необходимо управлять сверху.

Олег Посудневкий

Здесь прозвучало, что причиной распада компании и отделении от нее отдельных подразделений часто становится деятельность собственников, которые фактически растаскивают организацию по частям. Очень важно, чтобы позиция собственников была консолидирована. Риск распада существует в том случае, когда разными частями компании управляют менеджеры, которые одновременно являются собственниками. Собственники должны быть устранены от процесса управления. Когда позиция собственников консолидирована, и управляют компанией менеджеры, то этот риск существенно снижается.

Ярослав Алексеев, компания БЕСТ-лизинг

Насколько я понимаю, у компании должна быть стратегия, которую она собирается реализовывать. Хозрасчет может быть инструментом реализации этой стратегии. Это может быть и не хозрасчет, а какой-то другой инструмент управления. Таких инструментов множество. Я думаю, что неверно говорить о том, что в результате внедрения хозрасчета возникают какие-то проблемы. Такие проблемы определяются и регулируются стратегией компании и различными инструментами, помимо хозрасчета. Более того, не совсем понятно следующее утверждение: стоимость внутренних услуг компании, как правило, больше, чем стоимость услуг на внешнем рынке. Если это так, остается только пожалеть эту компанию. Это означает, что она работает крайне неэффективно. Потому что в стоимость тех компаний, которые работают на рынке, была, как минимум, заложена стоимость капитала и норма прибыли, чего во внутреннем ценообразовании, как правило, быть не должно. Говорить о том, что на рынке работают профессионалы, а у нас в компании – так себе, кто-то пришел сбоку и не умеет оказывать услуги? Наймите профессионалов на рынке, они будут работать так же эффективно, как на внешнем рынке, и даже лучше. Что касается услуг тех подразделений, которые могут отделиться, то здесь следует отметить, что мы развиваем не просто услуги, которые есть на рынке, а только те, которые нужны именно нам для реализации нашей стратегии. И в этом плане некорректно говорить о том, что они, в силу своей эффективности, будут востребованы внешним рынком. На внешнем рынке это могут быть совершенно другие услуги с другим уровнем качества, с другим содержанием. Кроме того, сейчас прозвучало, что существует большая разница между Москвой и не-Москвой. Я не слышал о том, что в Москве существует большой рынок аутсорсинга каких-то услуг. Может быть, только IT и бухгалтерия. Все остальное – попробуйте аутсорсить.

Что касается того, что собственники – топ-менеджеры будут растаскивать компанию? Если у вас есть руководители-предприниматели, обеспечивающие эффективную работу подразделений, которые участвуют в системе хозрасчета, то это очень хорошо. Я думаю, что таких людей, которые могут организовывать бизнес эффективно, – единицы. Ваше счастье, если они у вас в компании. Как правило, таких людей нет. При этом, если вы понимаете, у вас есть такой потенциал, и эти люди стремятся к тому, чтобы начать продавать услуги на внешнем рынке и зарабатывать деньги, – сделайте их партнерами вашего бизнеса, позвольте им получать часть прибыли и той добавочной стоимости, которую они создают у вас. Ваша компания от этого только выиграет. Если они могут зарабатывать на рынке, пусть зарабатывают. Это они из вариантов развития.

Речь о том, что, с одной стороны, руководитель центра компетенции должен располагать свободой при определении доходов и расходов. С другой стороны, прозвучал тезис, что он должен действовать в рамках жестких регламентов, что он должен быть подписан на какие-то услуги. Но на самом деле, услуги, которые он предоставляет должен кто-то покупать. И эти услуги должны четко формулироваться и четко описываться. Если эти услуги сформулированы и описаны, то в первую очередь это подразделение, центр компетенций, должен стремиться реализовывать потребности своих внутренних заказчиков. Если, опять же, повезет, и он может выйти с этими услугами на внешний рынок, – это хорошо.

Михаил Коркишко

А для чего это нужно? Для того чтобы минимизировать стоимость внутри. Например, у нас есть транспортный цех с избытком техники. Если он будет простаивать, то его услуги будут неоправданно дорогими. Если же в незанятные участки времени внутренний поставщик услуг будет выводить их на внешний рынок, он сможет за счет этого дохода снизить внутренний тариф и всех удовлетворить.

Ярослав Алексеев

Я слышал другой пример решения проблемы транспортного цеха: один из руководителей жаловался, что у них 10 машин, которые очень тяжело эффективно использовать; надо их использовать где-то еще. В ответ другой руководитель сказал, что у них в банке продали все машины, отказались от всех водителей и оставили только одного. Так проблема была решена. Если у вас есть какие-то свободные ресурсы, которые не используются внутри компании, лучше продайте эти ресурсы. Есть стратегия, есть стратегические цели. Вы стремитесь их реализовать. У вас не должно оставаться ресурсов, на которых нет заказчиков. Если они есть, то вы их не сможете использовать эффективно. Просто потому, что они мешают вам сфокусироваться. Если такие ресурсы есть, они вам не нужны.

Михаил Коркишко

Если их добровольно будут потреблять внутри компании, значит, они нужны. Значит, человек нашел, как их оптимизировать.

Александр Кочнев

Смотрите, какая ситуация часто встречается. У компании есть дорогостоящие ресурсы. Это может быть что угодно. Например, квалифицированный аналитический отдел или IT-отдел, где работают классные специалисты. Или же транспортная база, которая используется неравномерно. У компании нет потребности в постоянной загрузке этого ресурса. Терять его не хочется, потому что он востребован. В этой ситуации как раз удобно задействовать какую-то часть этого ресурса на внешнем рынке. Во-первых, снижается его стоимость для компании. Во-вторых, он не теряет своего потенциала. Примером может быть компания Крайслер. В ней есть высококвалифицированные стратегические аналитики, которые занимаются анализом рынка и разработкой стратегии. У них существует внутреннее правило: около 50 процентов работы они должны искать на внешнем рынке. Таким образом, компания не сокращает численность специалистов. С работниками IT-службы то же самое.

Александр Кочнев

Зачем это делается? Чтобы специалисты не сидели без работы. Здесь есть два преимущества. Они зарабатывают и приносят дополнительный доход. Во-вторых, они не теряют своего профессионального уровня, а работают, решают реальные задачи.

Специальная экономическая категория, которая выражает отношения в сфере распределения, производства, потребления, обмена продукции. Многие начинающие предприниматели пытаются понять, что такое хозрасчет и как использовать данный экономический термин в своей деятельности. В условиях перехода экономики страны на рыночный вариант именно этот параметр является важным экономическим понятием.

Особенности хозрасчета

Это форма экономических отношений, материальной заинтересованности и ответственности между предприятиями и государством, между базовой компанией и ее структурными подразделениями, между предприятиями, а также внутри организации.

Внедрение хозрасчета предполагает рациональное ведение хозяйства, окупаемость понесенных затрат, выполнение режима экономии, гарантированную рентабельность организации.

Суть хозяйственного расчета

Заключается она в совокупности средств и механизма, благодаря которым появляется конечный итог - полноценное управление производством. Именно полный хозрасчет на базе товарно-денежных отношений гарантирует соответствие ресурсов сельскохозяйственных предприятий результатам их непосредственной деятельности. Система подобных отношений отражает постоянное движение ресурсов, возобновление кругооборота фондов компании. Рассуждая о том, что такое хозрасчет, отметим, что он выражает которые развиваются на базе финансовых и в компаниях всех форм собственности.

Масштаб хозрасчета

Данный термин касается всей сферы производственных отношений, построенных на базе терминов: деньги, стоимость, товар, себестоимость, цена, прибыль. Условия хозрасчета таковы: внутри компании происходит взаимодействие экономических категорий по существующим в данной области законам. Отметим, что в организации осуществляется объединение рабочей силы и средств производства, в связи с чем и осуществляется непосредственно сам процесс изготовления продукции. К предприятию можно отнести все основные принципы хозрасчета.

Особенности сельскохозяйственных организаций

Основное развитие хозрасчета для подобных компаний определяется важными принципами:

• самофинансированием и окупаемостью понесенных затрат;
• государственным регулированием экономики, а также самоуправлением коллектива;
• материальной заинтересованностью отдельных работников за результат производства;
• контроль финансовой деятельности организации.

Самофинансирование предполагает покрытие всех затрат компанией за счёт личных денежных ресурсов. Выручки компании от продажи своей продукции должно хватать на фонд накопления и потребления. У государства есть право осуществлять регулирование такими параметрами рынка, как налоговые и процентные ставки, тарифы. Контролируя их уровень, оно получает возможность создавать оптимальные условия реализации и производства товаров.

Как сделать хозрасчёт эффективным

Эффективным он будет в том случае, если, помимо принципов, упомянутых выше, каждый член трудового коллектива будет качественно выполнять те обязанности, которые на него возлагаются. Если у работника нет личной материальной заинтересованности, ни о какой эффективности не пойдет речи. На предприятии должна быть создана специальная система стимулирования для работников. В нее включают разнообразные премии, дополнительные выплаты в конце года, материальную помощь. Только при взаимосвязи между результативностью труда и достойной оплатой работник будет заинтересован в результате, а предприятие сможет рассчитывать на существенную прибыль.

Помимо материальной заинтересованности, важен и такой фактор, как ответственность за расходование денежных ресурсов. Должна быть предусмотрена ответственность за применение материально-денежных средств. В реальности данный принцип предполагает соизмерение затрат с результатами хозяйственной деятельности на каждой стадии производства. При постоянном контроле «рублем» реализуется полный хозрасчет государственных предприятиях.

Важность финансово-банковской системы для хозрасчета

Именно финансовые органы осуществляют постоянный контроль своевременной уплаты налогов государственными и частными предприятиями. Использование банковскими структурами кредитных санкций стимулирует руководителей организаций искать вариант эффективного применения всех имеющихся ресурсов. Такие способы воздействия на предприятия, как возвратность, целевое применение кредитов, срочность, позволяют банкам воздействовать на обращение и изготовление товаров, своевременно выявлять и предлагать способы ликвидации потерь бесхозяйственности, непроизводительных расходов, проверять счета. Хозрасчета многие компании боятся, понимая, что у него есть масса «подводных камней». Данная система постоянно модернизируется, развивается, идет в ногу с изменениями, происходящими в отечественной и мировой экономике. Так что такое хозрасчет? Это в которой все элементы взаимосвязаны между собой.

Разновидности хозрасчета

Существует подразделение хозрасчета по форме организации на внутрихозяйственный и общехозяйственный. Первый вариант предполагает экономические отношения с государством или иными компаниями отдельных хозяйств. Внутрихозяйственный расчёт связан с взаимоотношениями в самом предприятии, например между отдельными подразделениями. Среди распространённых в настоящее время методов хозяйствования ведущие позиции принадлежат трем вариантам расчета: коммерческому, внутрифирменному, хозяйственному.

Хозяйственный расчет распространяется в наши дни на предприятия, которые полностью либо в больше степени принадлежат государству. Его задачей является обеспечение эффективной деятельности организации, направленной на полную окупаемость расходов, а также динамичное развитие.

Коммерческий расчет функционирует на предприятиях всех видов собственности, направлен на получение максимальной материальной прибыли. Коммерческие структуры могут рассчитывать на помощь государства, или перевод. Хозрасчет в таком случае зависит от объемов выпускаемой продукции, а также степени самостоятельности (финансовой независимости) компании.

Для возмещения понесенных расходов владельцы компаний ищут пути снижения финансовых, материальных, трудовых ресурсов. Особенностью данного варианта хозрасчета является предоставление филиалам и подразделениям оперативной самостоятельности.

Внутрифирменный расчет возник как некий вариант финансовых отношений внутри компании. Его задачей является создание полноценной, сбалансированной деятельности всех отделений фирмы.

Взаимосвязь трех этих моделей осуществляется посредством хозяйственного механизма.

Элементы механизма хозрасчета

К ним относят следующие компоненты:

• систему планирования, стимулирования, ответственности;
• подсистему, содержащую информационное, имущественное, правовое обеспечение;
• подсистему, включающую кооперацию, организацию, специализацию.

Заключение

Хозрасчет обеспечивает стабильно работающей компании полное возмещение понесенных затрат, стабильную прибыль. Фирма должна получать такие доходы, которые бы полностью покрыли издержки производства и имели неплохую прибыль. У организации появляется реальная возможность полной самостоятельности в своей хозяйственной деятельности. Компания сама планирует продажи, производство, осуществляет наем работников, распоряжается имуществом. У любого хозрасчетного предприятия есть собственный банковский счет, полноценная система бухгалтерского учета.

Каждое предприятие имеет свой расчетный счет в банке, может получать в банках и других кредитных учреждениях ссуды. Также оно имеет самостоятельный баланс и законченную систему бухгалтерского учета. При ненадлежащем исполнении сотрудниками своих должностных обязанностей предполагается При невыполнении предприятием плана выпуска продукции, при ухудшении ее качества, выпуске бракованных изделий, нерациональном применении техники и материальных ресурсов существенно снижаются доходы компании. В результате ухудшаются отношения с заказчиками, банками, поставщиками сырья, возникают проблемы с уплатой налогов, выплатами заработной платы работникам. Результаты могут быть для компании весьма плачевными, от административных штрафов до полного банкротства.

1. Экономическая сущность и принципы хозяйственного расчета

2. Взаимодействие и взаимообусловленность систем хозяйственного расчета и рыночных отношений

3. Хозрасчетная деятельность предприятия

4. Организация внутрихозяйственного расчета

5. Формы хозяйствования на предприятии

1. Экономическая сущность и принципы хозяйственного расчета

Производство продукции требует затрат - трудовых и матери­альных. Труд должен оплачиваться, материальные ресурсы пред­приятие покупает, реже приобретает в обмен на продукцию и услу­ги. Для того и другого нужны финансовые ресурсы. Основным их источником является прибыль. Цикл производства можно выразить цепочкой: затраты - продукция - выручка - доход - при­быль. Главные звенья ее - начальное и завершающее, то есть затраты и прибыль. Это определяет необходимость постоянного сопоставления текущих и итоговых (годовых) расходов и резуль­татов работы предприятия, что является основой хозяйственного расчета.

Под хозяйственным расчетом понимают метод хозяйствования, основанный на соизмерении расходов и доходов с целью обеспе­чения безубыточной деятельности предприятия. В последние годы возникли суждения, что рыночной экономике категория хозяй­ственного расчета не свойственна: рынок «поглощает» хозрасчет, он должен быть заменен коммерческим расчетом.

Определяя понятие, следует исходить из того, что как экономи­ческая категория хозяйственный расчет выражает производствен­ные отношения, развивающиеся на основе оборота материально-вещественных и финансовых ресурсов в ведущем звене хозяй­ственной системы - предприятии. Следовательно, он охватывает не все сферы производственных отношений, а только отдельную, первичную их сферу. Производственные отношения в первичном звене базируются на таких стоимостных формах, как товар, цена, себестоимость, стоимость, деньги, прибыль, хозрасчетный (пред­принимательский) доход. Тем самым хозрасчет взаимодействует с другими категориями, обусловленными экономическими закона­ми.

В рыночных условиях производство осуществляется как на коммерческих, так и на некоммерческих предприятиях. В отноше­нии последних неправомерно применение условий и правил ком­мерческого расчета. Требование же расчетливого хозяйствова­ния - главное условие хозрасчета - общее для всех предприятий.

Структурные подразделения предприятия (бригады, фермы, ма­стерские и др.) не являются юридическими лицами, соответственно не осуществляют коммерческую деятельность. Разумеется, пред­приятие не может функционировать в условиях коммерческого рас­чета, если его подразделения не работают на этой основе.

Другое дело - предпринимательство. В значении хозяйствен­ной предприимчивости, деятельности, направленной на получе­ние и наращивание дохода, оно свойственно и первичным трудо­вым коллективам, и всему предприятию. Предпринимательство не только не противоречит хозяйственному расчету, но и составляет одно из его условий. Результативность хозяйственной деятельнос­ти отражается в массе прибыли как реализованной части чистого дохода.

Прибыль формируется за счет выручки от реализации продук­ции, работ и услуг основного производства; прочей реализации (вспомогательных производств, продажи материальных ценностей); внереализационных операций - доходов по ценным бума­гам, от долевого участия в совместных предприятиях, арендной платы и др.

Организация хозрасчетной деятельности предполагает приме­нение соответствующих принципов хозяйственного расчета. Основ­ные из них следующие:

экономическая самостоятельность предприятия в выборе орга­низационно-правовой формы и формы хозяйствования, разработ­ке производственной программы, определении каналов и спосо­бов сбыта продукции;

самоорганизация деятельности первичных трудовых коллекти­вов;

свобода предпринимательства, конкурентоспособность в ры­ночной среде;

окупаемость затрат, рентабельность производства, самофинан­сирование предприятия;

сочетание в деятельности работников личных, коллективных и общественных интересов;

ответственность работников и всего предприятия за результаты производства;

учет, контроль, экономический анализ расходов и доходов, ре­жим экономии, бережливость.

Попытки воплотить принципы хозрасчета в деятельность пред­приятий предпринимались неоднократно, но часто безуспешно. Среди причин, препятствовавших его внедрению, были монопо­лизация собственности; централизованная система управления, игнорирующая экономические методы и исключающая самостоя­тельность товаропроизводителей в выборе формы хозяйствования и организации производства; неэквивалентный межотраслевой обмен; низкая мотивация работников к труду; слабая развитость производственной и социальной инфраструктуры и др.

Ряд названных причин в настоящее время устранен, но некото­рые не только существуют, но и усугубляются. В результате многие сельскохозяйственные предприятия остаются убыточными. Одна­ко это не является аргументом, принижающим роль хозрасчета как экономической категории и метода хозяйствования. Хозяйственный расчет может быть действенным при создании соответствующих условий.