— Такое интенсивное развитие, это же очень хорошо. — То есть клиентские менеджеры сохраняются

Денис Сотин , вице-президент - директор Технологической дирекции ТрансКредитБанка

В ноябре 2013 года произойдет юридическое присоединение ТрансКредитБанка (ТКБ) к ВТБ24. После завершения процедуры присоединения будет производиться трансформация филиальной сети ТрансКредитБанка, миграция зарплатных проектов и последующая IT-миграция. О проблемах, возникающих в процессе интеграции двух банков, а также способах их преодоления журналу «ПЛАС» рассказал вице-президент, директор Технологической дирекции ТрансКредитБанка Денис Сотин.

ПЛАС: В чем заключаются основные проблемы интеграции банковского IT-блока?
Д. Сотин: Когда мы говорим об интеграции двух таких разных структур, как ТрансКредитБанк (ТКБ) и ВТБ24, с разными моделями бизнеса, операционных процессов и IT-архитектур, возникают объективные сложности с формированием требований и задач к тем или иным аспектам интеграции. Финализация этих требований с учетом исторически разных моделей работы и процессов двух банков может растянуться надолго, а значит, непосредственно для реализации IT-задач останется меньше времени, чем хотелось бы. Однако это как раз тот случай, когда нужно семь раз отмерить, то есть четко сформулировать желаемые цели и требования для их достижения, а уж затем реализовать все это в объединяемом IT-ландшафте.
С другой стороны, существует необходимость четкой координации двух технологических блоков ТрансКредитБанка и ВТБ24, которые работают в рамках значительно отличающихся процессов и процедур. Можно отметить, что в процессе присоединения ТКБ к ВТБ24 данный вопрос был решен в практической плоскости, к тому же регламенты взаимодействия постоянно улучшаются. И первые реализованные задачи уже показали эффективность избранной модели сотрудничества. К настоящему времени уже отработан механизм совместных экспертиз, формирования единых требований, совместного контроля реализации внедрения IT-систем в промышленную эксплуатацию. При этом внедрение происходит синхронно, и его начало согласовывается обеими сторонами. Отработка слаженного взаимодействия технологических команд позволяет избежать ситуации наподобие «Пуговицы пришили, рукава пришили, а костюм не сидит».

Не менее важный и одновременно достаточно сложный момент – мотивация IT-персонала в рамках процесса интеграции. Необходимо, чтобы в текущих условиях каждый понимал свое место в будущей объединенной структуре и спокойно решал существующие интеграционные задачи, особенно с учетом того, что потребность в IT-персонале и у ВТБ24, и в целом у группы ВТБ всегда высока. Я считаю, что на данном этапе мы держим ситуацию под контролем, и совместными усилиями нам удается мотивировать персонал. Тем более, повторюсь, востребованность IT-специалистов в рамках Группы очень высока, и уже сейчас мы решаем вопрос касательно будущего штатного расписания IT-подразделений объединенного банка с учетом переходящих в его подчинение соответствующих структур ТКБ.

ПЛАС: Были ли предприняты какие-то нестандартные способы решения задач в рамках интеграции?
Д. Сотин: Я думаю, что каждый раз процесс интеграции или трансформации банков будет иметь свою специфику. Стандартных решений не существует, хотя, безусловно, полученный уникальный опыт поможет в будущем находить решения более оперативные или более эффективные.
Один из показательных примеров– реализация технологии перекрестного погашения кредитов. Сейчас большинство наших клиентов имеют зарплатные счета вТрансКредитБанке. Соответственно при выдаче кредита им предоставляется – при подписании соответствующего соглашения сбанком– опция автоматического погашения задолженности с зарплатного счета. Клиенту для подключения этой услуги не нужно идти в отделение банка, чтобы написать заявление. Новая технология погашения кредитов ВТБ24 со счетов ТрансКредитБанка позволит клиенту, имеющему зарплатный счет в ТКБ, получить кредит банка ВТБ24 в своем отделении ТКБ и, подписав соответствующее соглашение, в автоматическом режиме погашать его точно так же, как если бы кредит был продан ТрансКредитБанком. Это позволяет решить одну из наших основных задач в рамках интеграции, а именно создание ситуации, в которой клиент не заметит особой разницы в обслуживании своих кредитов, будь то кредит ВТБ24 или кредит ТрансКредитБанка По сути, мы еще до объединения начали решать задачи слияния наших клиентских баз, вопросы создания механизмов использования новой единой базы и соответствующего объединения IT-систем.

ПЛАС: Не проще было бы перейти на те решения, которые использует ВТБ24, если ТКБ фактически прекра- щает существование?

Д. Сотин: В ТКБ существует ряд банковских продуктов, обслуживание которых продолжится и после присоединения к ВТБ24. Безусловно, мы ориентируемся на целевой IT-ландшафт ВТБ24, и это логично. Тем не менее наша тактика состоит в постепенном замещении продуктовой и сервисной линейки, т. к. это невозможно сделать одномоментно. В ТКБ существуют определенные особенности подхода к бизнес-процессам и моделям, к реализации продуктов определенным клиентским сегментам, к учету продуктов в IT-системах и т. д. Поэтому процесс слияния – поэтапный.

Так, в апреле этого года стартовали продажи продуктов ВТБ24 в сети ТрансКредитБанка, прежде всего для того, чтобы обучить персонал и подготовить клиентов. Затем, с начала следующего года, мы планируем прекратить продажу собственных продуктов ТКБ и, параллельно с трансформацией филиалов, частично перейдем на системы ВТБ24, предназначенные для продаж продуктов, ведения бухгалтерского учета и пр.

Тем не менее продукты ТрансКредитБанка, которые клиенты приобрели до его присоединения к ВТБ24, должны продолжать обслуживаться или до момента их функционального окончания, или до осуществления полной IT-миграции в системы ВТБ24. Те же зарплатные проекты, которые пока не переведены на обслуживание в системы ВТБ24 (с организационной точки зрения это сложно сделать одномоментно, и это будет распределенный во времени процесс), будут обслуживаться в IT-системах экс-ТКБ. То же касается и депозитных и кредитных продуктов, которые имеют длительные сроки существования.

Целесообразность миграции оставшихся продуктов из систем ТКБ в системы ВТБ24 будет оцениваться на более поздних этапах слияния – с учетом необходимости дальнейшего поддержания функциональности некоторых продуктов, степени сложности миграции, степени высвобождения ресурсов и т. д. Сейчас же технологические ресурсы направлены на решение других, более важных на данном этапе задач, связанных в первую очередь с обеспечением собственно присоединения: таких, как формирование единой регуляторной отчетности, обеспечение расчетов в рамках объединенного банка, унификация процедур и стандартов.

На втором этапе слияния основное внимание будет уделено решению задач, связанных с трансформацией филиальной сети экс-ТКБ. Кроме того, необходимо время для обеспечения органичного функционирования ряда сервисов и продуктов, ранее реализованных в ТКБ, в системах ВТБ24. И только после этого целесообразно вернуться к вопросу полной или частичной IT-миграции.

ПЛАС: Возникнут ли какие-либо сложности из-за того, что системы будут работать не на одном, а на нескольких программных решениях?

Д. Сотин: : Действительно, и персонал фронт-линии, и сотрудники бэк-офиса какое-то время будут работать на нескольких программных решениях. Уже сейчас, продавая продукты ВТБ24 в отделениях ТрансКредитБанка, они работают в системах ВТБ24, а при продаже продуктов ТКБ – в системах ТКБ. Мы постарались минимизировать сложности: у сотрудника банка не два, а одно рабочее место с удаленным доступом к системам ВТБ24.

Полная интеграция IT-систем (режим одного окна, который позволяет работать со всеми продуктами ВТБ24 и ТКБ) – слишком долгий и затратный путь, и он нецелесообразен, прежде всего с учетом малого срока жизни такого промежуточного решения.

В следующем, 2014 году начинается трансформация филиалов, и основные системы в большей части полностью будут заменены на системы ВТБ24. При этом, конечно, системы ТКБ, как я уже говорил, некоторое время продолжат функционировать для обслуживания долгосрочных продуктов экс-ТКБ. Поскольку этот процесс будет занимать все меньшую долю времени, проблема работы в «двух окнах» будет постепенно сходить на нет. Таким образом, мы постарались минимизировать сложности для персонала, сведя рост временных затрат на работу в «двух окнах» до некритичных масштабов: ведь, как правило, клиенту продается либо продукт ТрансКредитБанка, либо продукт ВТБ24, и лишь отдельные ситуации требуют работы в двух системах.

Банк ВТБ (ПАО) готовит «микс» из своих продуктов

В уходящем году для ВТБ произошло знаковое событие – интеграция Банка Москвы. В планах – присоединение ВТБ24. Эти решения позволят ВТБ консолидировать усилия и существенно снизить издержки. Также ВТБ стал лидером в России по количеству выданных кредитов по «Программе 6,5», причем каждый десятый из них пришелся на Татарстан.

«КРЕДИТНЫЙ ПОРТФЕЛЬ ПОКАЗАЛ ХОРОШУЮ ДИНАМИКУ – 15 ПРОЦЕНТОВ»

Главный итог 2016 года для ВТБ – присоединение Банка Москвы. Руководство банка отметило, что одна из основных задач слияния – создание универсального банка, который может предоставлять широкий ассортимент услуг как для бизнеса, так и для частных клиентов. В процессе интеграции Банка Москвы в ВТБ была создана глобальная бизнес-линия «розница». Бывшие региональные подразделения Банка Москвы теперь стали розничными филиалами ВТБ и обслуживают физических лиц и малый бизнес.

Интеграция Банка Москвы стала первым шагом на пути к созданию единого универсального банка. К 2018 году к ВТБ будет также присоединен и ВТБ24.

«Учитывая, что в ВТБ24 обслуживаются десятки миллионов людей, наша задача – сделать переход столь же плавным и безболезненным, как и в случае с Банком Москвы, – отметил заместитель президента-председателя правления банка ВТБ Михаил Осеевский . – Интеграция ВТБ24 позволит достичь существенного экономического эффекта. О конкретных параметрах и сроках интеграции мы сообщим позже».

Стоит отметить, что стратегия ВТБ на слияние уже дает положительные плоды: только за текущий год в Татарстане ВТБ удалось нарастить клиентскую базу на 15%. А это 250 новых клиентов в сегменте среднего бизнеса.

«Примечательно, что за 9 месяцев текущего года кредитный портфель ВТБ в Татарстане показал неплохую динамику – 15 процентов, и на текущую дату его объем превышает 50 миллиардов рублей. Но самый существенный рост произошел в сегменте среднего бизнеса – плюс 72 процента!» – подчеркнул Осеевский.

Если говорить о привлеченных средствах, тут у ВТБ тоже хорошие результаты: рост – 43%, что в денежной массе составляет 28,4 млрд. рублей.

«СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО – ХИТ ПОСЛЕДНИХ ЛЕТ»

В последние годы руководство ВТБ особое внимание уделяет сельскохозяйственному сектору, отмечая эффективность отрасли.

«Сельское хозяйство и переработка – хит последних лет, – подчеркнул Осеевский. – Сейчас сельское хозяйство занимает в портфеле ВТБ долю в 10 процентов. Это в два раза больше, чем годом ранее. Уверенно могу сказать, что это самый растущий сегмент. На фоне ограничений по импорту появились дополнительные возможности. В частности, в Татарстане некоторые компании, в том числе наши клиенты, очень серьезно нарастили активность. Мы, естественно, рады их результатам».

Осеевский отметил, что важную роль в росте подобных компаний сыграла «Программа 6,5» – механизм кредитования малых и средних компаний на льготных условиях.

«Многие инвестиционные проекты имеют высокую чувствительность к ставкам, – продолжил заместитель президента-председателя правления банка ВТБ. – И когда на этом фоне есть возможность получить кредит под 9,6 процентов годовых для среднего бизнеса и 10,6 процентов 1 для малого, это выглядит очень привлекательно».

Он также отметил, что в рамках программы льготного финансирования Корпорации МСП примерно две трети кредитов в России выдано банком ВТБ. В общей сложности банк «раздал» почти 30 млрд. рублей по всей стране, средний размер кредита составил 150 млн. рублей. А всего было выдано около 200 кредитов, причем каждый десятый из них пришелся на Татарстан.

Учитывая повышенный спрос на «Программу 6,5», в ВТБ планируют расширить линейку доступных кредитов для среднего бизнеса.

«Мы планируем реализовать программу при поддержке фонда развития промышленности, – отметил Осеевский. – У фонда есть две программы, на участие в которых мы претендуем. Первая дает возможность получить средства под 5 процентов годовых на сумму до 300 миллионов рублей 2 . Отмечу, что уже есть целый ряд клиентов, в том числе из РТ, кто уже получил акцепт от фонда промышленности на получение денег по этой программе. Вторая похожа на «Программу 6,5», но только там ставка на уровне 9 процентов 3 ».

Для того, чтобы осуществить задуманное, ВТБ осталось пройти аккредитацию, что позволит банку предлагать клиентам некий «микс» из имеющихся продуктов.

1 Срок кредитования по данной программе – до 7 лет, минимальная сумма кредита – 10 млн. рублей, максимальная сумма кредита –1 млрд. рублей.

2 Срок кредитования по данной программе – до 5 лет, минимальная сумма кредита – 50 млн. рублей, максимальная – 300 млн. рублей.

3 Срок кредитования по данной программе – до 5 лет, максимальная сумма кредита – 300 млн. рублей, минимальная сумма кредита – 50 млн. рублей.

ПАО "Банк ВТБ" перевело 14 тыс. своих сотрудников в более чем 90 подразделениях на виртуальные рабочие места. Партнером в проекте стала ИТ-компания "Инфосистемы Джет". Подобный кейс является самым масштабным внедрением VDI в России. Ожидается, что экономия после внедрения технологии VDI (Virtual Desktop Infrastructure) к 2020 г. составит 1,42 млрд руб.

Как сообщил заместитель генерального директора, директор Центра банковских технологий компании "Инфосистемы Джет" Константин Казаков, перевод 14 тыс. сотрудников ВТБ на виртуальные рабочие места является самым масштабным внедрением VDI в России.

Как уточнил старший вице-президент, руководитель департамента информационных технологий ВТБ Сергей Баранов, в планах у банка - расширить мощности существующего решения VDI для подключения большего количества сотрудников. Сергей Баранов сообщил корреспонденту ComNews, что ВТБ планирует завершить процесс расширения мощностей в III квартале 2018 г.

Стоимость проекта участники раскрывать не стали. Как рассказал начальник отдела виртуализации компании "Инфосистемы Джет" Андрей Коновалов, прямые затраты на покупку оборудования и лицензий виртуального рабочего места окажутся выше в сравнении с обычными рабочими станциями. Однако, по его словам, если учитывать другие факторы, такие как возможность экономии на закупке ПК и обслуживании консолидированной инфраструктуры, повышение безопасности и доступности, то VDI оказывается экономически выгодным решением.

Как сообщили в ВТБ, внедрение VDI обеспечило единую ИТ-платформу для процесса интеграции структур экс-ВТБ Банк Москвы и экс-ВТБ24 с ВТБ.

В ВТБ сообщили, что после объединения региональных ИТ-систем повысился уровень информационной безопасности, сократился парк оборудования и снизились затраты на ИТ-поддержку. Кроме того, внедрение VDI позволило стандартизировать пользовательскую среду и упростить процессы администрирования. Теперь обновление ПО для всех рабочих мест может выполнять один администратор за несколько часов, а создание 100 полноценных рабочих мест с доступом к общебанковским приложениям занимает не более часа вместо нескольких дней.

"Мы смогли подключить несколько тысяч сотрудников экс-ВТБ Банк Москвы к ИТ-инфраструктуре ВТБ всего за месяц. Сотрудники всех отделений экс-ВТБ Банк Москвы единовременно получили возможность работать с приложениями ВТБ, сохранив возможность обслуживания существующих клиентов на прежних условиях", - отметил старший вице-президент, руководитель департамента информационных технологий ВТБ Сергей Баранов.

Что касается локальных сбоев, то рабочие места восстанавливаются автоматически без перерывов в работе пользователей. На случай глобальных катастроф для 2000 ключевых сотрудников предусмотрено восстановление рабочих процессов в течение часа без потери данных.

Как уточнили в "Инфосистемы Джет", инфраструктуру VDI развернули на базе двух ЦОДов ВТБ, которая работает в режиме active-active. Это означает, что виртуальные рабочие станции равномерно распределены и функционируют на обеих площадках.

По итогам аудита существующих рабочих мест и пилотного проекта, проведенного в одном из региональных филиалов ВТБ, разработчики создали два варианта типовых конфигураций виртуальных рабочих станций. Первый вариант - для пользователей, работающих со стандартными файлами и приложениями, а второй вариант - для сотрудников, чьи задачи предъявляют повышенные требования к производительности рабочих станций.

Причем пользователи могут самостоятельно настраивать рабочий стол под свои задачи, а также у них есть пространство персонального виртуального диска для хранения промежуточных версий документов. При централизованном обновлении рабочих мест (операционной системы, офисного пакета, защитного ПО) все пользовательские настройки и файлы сохраняются.

Помимо этого, сотрудники могут использовать любое устройство для доступа к централизованным корпоративным приложениям и данным. Однако на конечных устройствах корпоративные данные не сохраняются и не могут быть скопированы.

Сотрудничество "Инфосистем Джет" с ВТБ, а также с Банком Москвы и ВТБ24 происходит уже давно. Например, "Инфосистемы Джет" участвовали в создании нескольких ЦОДов и реализовывали решения по ИБ и проекты по созданию ИТ-инфраструктуры для ВТБ. В данный момент банк реализует проекты и по таким перспективным направлениям, как облака, микросервисы и др.

Это не первый проект "Инфосистем Джет" по созданию инфраструктуры виртуальных рабочих мест в финансовом секторе. Ранее компания строила VDI-решения для банков уровня топ-30 и топ-10. Однако там речь шла о работе 500-2500 пользователей.

Кроме того, компания "Инфосистемы Джет" реализовывала подобные проекты не только в финансовой отрасли. Напомним, что в начале года интегратор завершил первый этап развертывания инфраструктуры виртуальных рабочих мест для АО "Объединенная двигателестроительная корпорация" (ОДК, входит в госкорпорацию "Ростех"). В результате около 30% специалистов управляющей компании ОДК уже используют в своей работе новую систему (см. ComNews от 17 января 2018 г.).

Начальник управления центра компетенций по вычислительным комплексам компании "Техносерв" Роман Бобрышев подтвердил, что перевод 14 тыс. сотрудников ВТБ на виртуальные рабочие места - на данный момент действительно самая большая инсталляция VDI в России. Но он уточнил, что речь идет только о тех проектах, данные о которых есть в открытом доступе. Однако в ближайшем будущем ситуация может измениться, поскольку многие крупные компании активно развивают и масштабируют существующие инсталляции VDI. Он привел в пример одного из своих клиентов, у которого был запущен проект по масштабированию существующей инфраструктуры виртуальных рабочих станций, по объему превышающей текущую инсталляцию в ВТБ.

Руководитель направления R&D компании "Ланит-Интеграция" (входит в ГК "Ланит") Илья Владимирович замечает, что проект ВТБ и "Инфосистем Джет" действительно большой. Но он не думает, что 14 тыс. рабочих мест сделали его самым масштабным. Он напомнил, что многие компании используют VDI по модели shared desktop. Это означает применение одной серверной ОС множеством пользователей.

"Этот подход был очень популярен до появления термина VDI как такового и до сих пор остается самым оптимальным по соотношению "цена-качество". Тогда он назывался терминальным доступом. В настоящее время почти все вендоры VDI включили терминальный доступ как одну из моделей предоставления десктопа пользователю. На своей практике я видел терминальные фермы, обслуживающие больше 20 тыс. пользователей", - заметил он.

В пресс-службе "Крок" допустили, что из числа подобных проектов в банках указанный кейс - одно из масштабных внедрений. Если же говорить не только о финансовой отрасли, добавили в "Крок", то на рынке есть и более крупные проекты.

Как отметил специалист "Техносерва", в силу высокой централизации информационных систем, а также серьезных требований к ИБ, банки являются одними из наиболее активных заказчиков VDI-решений. Илья Владимирович добавляет, что VDI для банков - далеко не новинка. По его словам, в большинстве банков VDI уже в том или ином виде используется. "Пионером в этой области был Центральный банк РФ, который еще в 2005 г. начал переводить всех своих пользователей на VDI - в тот момент понятия VDI еще не было, а был только терминальный доступ", - отметил он.

Также "Крок" построил вычислительную инфраструктуру для VDI на flash-массивах для Райффайзенбанка. Банк получил производительную вычислительную среду для запуска виртуальных рабочих столов в более чем 200 офисах. Как пояснили в пресс-службе "Крок", это позволило кредитной организации централизовать управление цифровыми сервисами и сократить время на запуск новых отделений.

По мнению представителя пресс-службы "Крок", дальнейший рост таких проектов - дело времени. "В перспективе переход к VDI может стать стандартом рабочего места в банковской сфере по соображениям безопасности. Единственный фактор, который пока сдерживает рынок, - это масштабность банковской деятельности, которая делает повсеместный переход к VDI технически сложным и требует первоначальных инвестиций. Поэтому на VDI переводятся не все бизнес-подразделения, а только их часть", - добавили в пресс-службе.

Что касается особенностей внедрения VDI в банках - это необходимость выполнения требований как регуляторов (например, Центробанка РФ), так и международных стандартов (например, PCI DSS) и внутреннего регламента информационной безопасности, сообщил Роман Бобрышев. Илья Владимирович подчеркнул, что жесткие политики безопасности, тысячи стандартизованных рабочих мест - с аппаратной точки зрения, "это не кейс, а мечта".

По мнению Ильи Владимировича, в банках собственная ИТ-служба уже провела всю работу по стандартизации и категоризации сценариев использования, и остается только перенести все рабочие места в виртуальную среду. "Единственная сложность, с которой можно столкнуться, - необходимость обеспечения непрерывности бизнес-процессов во время миграции, но это больше организационный вопрос, чем технический", - подчеркнул он.

По словам Романа Бобрышева, одним из драйверов проекта VDI в банке могут послужить процедуры слияния/поглощения как сторонних банков или компаний, так и подразделений внутри территориально распределенной сети банка (например, миграция пользователей из одного домена в другой). В этом случае с помощью использования виртуальных рабочих станций можно очень быстро предоставить доступ к необходимым ресурсам и программному обеспечению для сотен новых сотрудников.

Руководитель направления Департамента развития облачных сервисов и продуктов компании "Сервионика" Александр Тарасенко со ссылкой на экспертов отметил, что VDI позволяет на 20-25% снизить себестоимость работы отделения банка, а централизованное управление рабочими местами дает возможность очень быстро развернуть любое их количество в любом регионе - достаточно лишь обеспечить наличие оборудования и телекоммуникационных каналов.

29.06.2017, ЧТ, 13:25, Мск, Текст: Павел Притула

Банк ВТБ24 готовится к существенному событию в своей жизни – объединению с ВТБ под единым брендом. Для ИТ-служб такие слияния всегда сопровождаются большими хлопотами по превращению двух ИТ-ландшафтов в один. На сегодняшний день в ВТБ24 завершены основные приготовления, которые позволят поддерживать розничный бизнес в ближайшее десятилетие без смены платформы. О самых интересных и перспективных решениях, примененных на проекте, рассказывает Сергей Русанов, член правления, директор департамента банковских и информационных технологий ВТБ24.

CNews: Каковы основные задачи ИТ-службы банка в достижении бизнес-целей, и как они эволюционируют?

Сергей Русанов: В современном универсальном банке ИТ-задачи играют существенную роль в стратегии бизнеса. У банка много направлений работы, много клиентов, поэтому без аналитических инструментов, без CRM, без систем поддержки каналов обслуживания невозможно конкурировать на современном рынке. Информационные технологии позволяют нам разрабатывать клиентские предложения и поддерживать сервисы на высоком уровне. Конечная цель использования ИТ в этом разрезе – привлечь и удержать клиентов.

ВТБ24 – один из крупнейших банков России. Каждую секунду в системах банка происходит множество транзакций, которые требуют обработки с помощью высокопроизводительных и надежных ИТ-систем. Поэтому мы уделяем самое пристальное внимание технологическому развитию. Это подтверждают и цифры: ИТ-бюджет ВТБ24 в 2012–2017 гг. неуклонно растет. Удельный вес стоимости поддержки инфраструктуры и приложений дошел в 2017 г. до 80%, остальные 20% будут потрачены на реализацию новых ИТ-проектов для бизнеса – традиционно эта цифра в абсолютном выражении из года в год примерно одинакова.

CNews: Как проходит подготовка к объединению с банком ВТБ?

Сергей Русанов: В настоящий момент интеграция - наш главный ИТ-проект, который предусматривает объединение двух ИТ-ландшафтов в установленные сроки – к 1 января 2018 г. У команды ВТБ24 есть опыт объединения с другими банками, поэтому мы хорошо понимаем, в каком направлении двигаться. В 2013 году мы завершили присоединение Транскредитбанка – до того момента одного из десяти крупнейших банков страны, обладавшего большой региональной сетью. В каждом из 43 его филиалов была своя инсталляция автоматизированной банковской системы, со своим балансом, отчетностью и прочим. Всю эту сеть нужно было объединить, а затем трансформировать в единую региональную сеть ВТБ24.

Сергей Русанов: Объединение банков ставит перед нами важную задачу поддержки цифровой трансформации и развития новых технологий

Сейчас перед нами стоит аналогичная задача – обеспечить объединение двух организаций в одну, у которой будут единые региональная сеть продаж и обслуживания, продуктовый ряд, обязательная отчетность. Кроме того, проекты слияний и поглощений должны обеспечить всем существующим клиентам уровень сервиса лучше, чем тот, который был раньше.

Важно отметить, что группа проводит масштабную цифровую трансформацию с целью выйти на лидирующие позиции по качеству клиентского сервиса. И ВТБ, и ВТБ24 активно ведут проекты в этом направлении. Применяется большое количество как технологических, так и организационных новшеств, часть из которых находится на внедрении или планируется к внедрению. Это и Agile, и лямбда-архитектура, ДБО 2.0, единый клиентский портал, DataLake и продвинутая бизнес-аналитика, еще целый ряд активностей.

Поэтому объединение банков ставит перед нами еще одну важную задачу – поддержку цифровой трансформации и развитие новых технологий одновременно с самим процессом объединения. Непростая, но очень интересная задача.

CNews: В этой трансформации сыграет роль новая ИТ-платформа банка, которую вы недавно внедрили?

Сергей Русанов: Да, она сыграет ключевую роль. Мы пять лет, с 2012 года, занимались внедрением новой стратегической ИТ-платформы, которую называем НАБС – «Новая АБС». К настоящему моменту этот этап завершен. В результате реализации программы внедрения мы получили современную модульную ИТ-архитектуру, построенную на современных принципах SOA и рассчитанную на 10–15 лет работы банка при поддержке бизнеса с 30 миллионами активных клиентов, которые будут обслуживаться как минимум в 1300 отделениях. В настоящий момент ВТБ24 обслуживает около 10 млн человек, а розничный бизнес ВТБ (ранее «Банк Москвы»), включенный в общую структуру, даст еще около 2 млн клиентов. То есть мы заложили запас по масштабируемости и производительности для поддержки более чем двукратного роста розничного бизнеса.

Эта программа включала в себя восемь крупных проектов. На системном уровне мы занимались внедрением единой интеграционной шины и MDM – мастер-системы хранения клиентской информации. На прикладном уровне шло внедрение единого фронтального решения на базе Oracle Siebel CRM, корпоративного хранилища данных на базе Teradata Active EDW, кредитного конвейера, обновленных мобильного и интернет-банка, а также мы вели бэк-офисные проекты, связанные с поддержкой продуктов.

Каждый из проектов был крупным, с привлечением большой команды, существенных ресурсов, с жесткими сроками, от которых зависели параллельные сопряженные проекты. Было тяжело, но без реализации этой программы мы не имели бы технологической возможности развивать бизнес.

CNews: Какие результаты вы могли бы назвать на сегодняшний день?

Сергей Русанов: На данный момент состояние банка после завершения программы можно сравнить с тем, что мы построили новый дом и сейчас, проживая в нем, занимаемся отделочными работами. После того, как мы завершили основную масштабную программу, был запущен целый ряд стратегических ИТ-проектов, направленных уже не на внедрение, а на развитие функциональных возможностей существующих систем. Причем их довольно много – одновременно ведутся около 25 проектов.

Нам удалось найти много удачных решений. В частности, мы добились прогресса в области дистанционного обслуживания: изменили и унифицировали дизайн интернет-банка и мобильного банка, улучшили их юзабилити. Я, конечно, лицо заинтересованное, но, когда сравниваю их с аналогичными продуктами ДБО других крупнейших банков, прихожу к выводу, что наши удобнее в использовании большинства из них.

CNews: Каким аналитическим инструментарием вы пользуетесь?

Сергей Русанов: Мы приобрели существенный опыт в использовании аналитических систем. Еще в 2010 году в банке была установлена аналитическая CRM от Teradata. Как только заработало наше новое единое фронтальное решение, мы начали делать маркетинговые предложения клиентам.

При многокомпонентной ИТ-архитектуре необходим центр консолидации данных и обеспечения всех систем общей аналитикой. У нас эту роль играет КХД. Изначально перед хранилищем ставились классические задачи централизованного формирования регуляторной и аналитической отчетности, создания «единой версии правды» и оптимизации существующих аналитических служб. В этой части проект был закончен в 2014 году.

Сегодня корпоративное хранилище превратилось уже в полноценную систему поддержки бизнеса. В первую очередь оно поставляет данные для кредитного конвейера, часть из них – в онлайн-режиме.

Вторая задача – предоставление для аналитической CRM информации о клиенте: мы знаем о каждом из них очень много, что позволяет делать таргетированные предложения. В перспективе рассчитываем выйти на максимальный уровень полноты данных, который называется «портрет клиента 360 градусов», что сделает аналитику еще более эффективной.

Стратегия банка предусматривает сегментацию клиентов в зависимости от потенциальных рисков, связанных с ними. Любой банк прогнозирует возможные потери, например, в результате невозврата кредитов, и группам риска предлагаются кредитные продукты по более высоким ставкам. Это справедливо, потому что в противном случае самые надежные клиенты будут вынуждены платить за тех, кто не вернул банку деньги. Здесь КХД помогает нам выстраивать модели рейтингования клиентов, проводить более качественную аналитику по требованиям стандарта Basel, чтобы в результате предлагать надежным клиентам новые продукты по оптимальным ставкам и не расширять работу с группами риска. Это очень актуальная задача, и, общаясь с коллегами, мы убеждаемся, что ВТБ24 в использовании клиентской аналитики находится на первых позициях не только российского, но и мирового опыта.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы в эти модели поступало больше информации. Интересно, что большая часть интересующих нас данных находится не где-то снаружи, а в банке, только она недоступна для моделей в силу сложности ее дистрибуции по разным источникам. Для начала нужно вообще понять, какие данные есть, и организовать их сбор в хранилище. Это большая и интересная задача.

И еще одно важное направление поддержки бизнеса, которое решается с участием хранилища – работа над улучшением обслуживания клиентов. Мы знаем, какие покупки и где совершает клиент, и можем сделать ему индивидуальные предложения: лучшие условия по депозитам, скидки, дополнительный кэшбэк – в зависимости от его активности и предпочтений. Каждое такое решение требует расчета на основе большого числа условий, и данные для него опять-таки предоставляет КХД.

Сергей Русанов: Мы реализовали в хранилище довольно много редких или уникальных решений

Если оценить изменения в нашей работе с аналитикой, можно увидеть, что произошла централизация аналитических подразделений. С хранилищем сегодня активно работают около 300 аналитиков – они обеспечивают отчетность для 15 тысяч сотрудников банка,занимающихся продажами и обслуживанием.

Разработчиков моделей – это уровень data scientists – меньше, их около 100 человек. У нас сейчас будут развиваться направления больших данных, «озер данных», Hadoop – все это часть экосистемы КХД, куда мы выносим обновляемую копию хранилища и классические источники в состоянии «как есть». Это среда для разработки моделей, проверки гипотез и проведения исследований, и data scientists заняты именно здесь.

Основными аналитическими инструментами для нас стали решения SAS и Oracle, которые работают в связке с Teradata.

CNews: У банка есть собственные разработки, реализованные при построении платформы. Расскажите, пожалуйста, о них.

Сергей Русанов: Довольно часто бизнес-пользователям требуются отчеты, показывающие состояние бизнеса на данный момент. Говоря о работе в режиме реального времени, нужно помнить, что КХД у банка большое и ежемесячно растет примерно на 3–3,5 ТБ. Обработка больших массивов занимает много времени и создает дополнительную нагрузку на вычислительные мощности. Но благодаря существующим технологиям, реализованным в нашем хранилище, мы создали оперативный склад данных – Operational Data Storage, или ODS, – с которым работает аналитическая система Oracle BI, и пользователи могут получать отчеты с задержкой всего несколько минут. Этот склад является во многом нашей разработкой, хотя что-то подобное реализовано в нескольких крупнейших банках. Но, в отличие от них, мы делаем не реплику систем – это дорого и не нужно, а загружаем из систем-источников в ODS только оперативные данные за 2-3 дня.

Вообще мы реализовали в нашем хранилище довольно много редких или уникальных решений, не только ODS. Так, обычно аналитическое хранилище создается для OLAP-вычислений, а наше работает еще и в транзакционной среде. Часть транзакций выполняется на основе реестров, которые готовятся в КХД и отдаются в соответствующую систему, чтобы оптимизировать нагрузку на вычислительные мощности. Например, в КХД рассчитывается сумма комиссий за пользование пакетами услуг, а зачисление производится уже в учетной банковской системе.

CNews: Какие еще инновации вы внедряете и планируете внедрять?

Сергей Русанов: Особое внимание ВТБ24 уделяет развитию катастрофоустойчивых облачных технологий. Сегодня все наши данные сосредоточены в трех территориально распределенных дата-центрах: основном, резервном и ЦОДе для размещения тестовых сред. На базе этих ЦОДов мы 6 лет назад создали частное облако ВТБ24, которое планируем развивать и дальше – варианты создания гибридных облаков пока даже не рассматриваем. В нем созданы более 3000 виртуальных серверов, на которых работают различные системы, включая критические. Сейчас ВТБ24 и ВТБ параллельно ведут большой проект, который в 2018-2019 годах позволит объединить наши облака в одно большое на базе решений НРЕ.

Также с ВТБ сейчас прорабатывается проект объединения корпоративного хранилища и розничного хранилища в Федеративное хранилище данных с одновременным построением единого DataLake. Выстраиваем общий процесс моделирования рисков, реализуем совместный проект по переходу на стандарт IFRS9, который требует качественного моделирования рисков на основе самых инновационных подходов.

При этом мы уже видим пользу от синергии наших банков – происходит перекрестная передача опыта между двумя командами и формируются единый взгляд и единые стандарты – это очень важный и ценный результат.

В целом мы вышли к порогу существенного прорыва в области функциональности ИТ-систем объединенного банка, и после объединения с ВТБ займемся проведением цифровой трансформации, оптимизацией служб и сервисов, построением единой сети, оптимизацией каналов обслуживания клиентов и другими задачами. Я думаю, что эти мероприятия мы успешно завершим к 2019 году.

Как выяснил "Ъ", группа ВТБ, уже больше двух лет выбирающая стратегию развития группового бизнеса — слить все свои банки воедино, оставить как есть, избавившись от проблемных частей бизнеса, или изменить функционал — склонилась к последнему варианту. Это означает, что крупнейшие из активов группы, судьба которых еще не была определена,— ВТБ 24 и "ВТБ Капитал", сохранятся, но лишатся собственных поддерживающих служб (юридической, IT, безопасности и т.п.). Если такой экономии окажется недостаточно, эти банки, как и Банк Москвы, будут поглощены ВТБ.

Дальнейшая интеграция активов группы ВТБ обсуждалась на прошлой неделе на стратегической сессии группы. Речь идет о розничном ВТБ 24 и инвестиционном "ВТБ Капитале" (Банк Москвы, также входящий в группу, в "хорошей" части активов в мае будет присоединен к ВТБ, "плохая", превратившись в М-банк, может просуществовать до 2026 года — окончания срока кредита АСВ на его оздоровление; Лето-банк в периметр интеграции не входит, так как на его базе совместно с "Почтой России" теперь строится Почта-банк). По информации источников "Ъ", знакомых с ситуацией, на сессии обсуждались варианты от полного присоединения этих "дочек" к ВТБ до сохранения их в текущем состоянии с полноценным функционалом. В итоге получился промежуточный вариант. "Было решено остановиться на варианте частичной интеграции — объединении всех бэк-офисных функций (IT, финансы, коммуникации, юридические службы, стратегические вопросы, административно-хозяйственная деятельность, кадры, служба безопасности и аудит) на базе головного банка ВТБ при сохранении юрлиц ВТБ 24 и "ВТБ Капитала" для непосредственной работы с клиентами",— рассказал источник "Ъ", знакомый с ситуацией.

По итогам заседания было решено до середины апреля подготовить "дорожную карту" интеграции, а завершить процесс — до конца года, указывают собеседники "Ъ". Впрочем, по их словам, 100-процентной определенности нет и сейчас: если вариант частичной интеграции не докажет свою эффективность, есть шанс возврата к сценарию полной интеграции. В пресс-службе головного банка группы ВТБ сообщили, что комментировать планы по интеграции преждевременно. В ВТБ 24 и "ВТБ Капитале" рекомендовали обратиться в головной банк группы. По информации "Ъ", в ВТБ ожидают, что выбранный вариант интеграции позволит сэкономить 30-50% совокупных расходов группы на бэк-офис. Детальные данные об этих расходах в отчетности группы не раскрываются. По оценкам представителей крупных банков, совокупные расходы на бэк-офис составляют до 50% операционных расходов. Согласно международной отчетности группы ВТБ, ее операционные расходы по итогам 2015 года составили 240 млрд руб. Таким образом, исходя из оценок участников рынка расходы группы на бэк-офис могут составлять до 120 млрд руб. С учетом запланированной экономии от интеграции данных функций в головной банк ВТБ экономия должна составить приблизительно 40-60 млрд руб., указывают банкиры.

По мнению экспертов, частичная интеграция путем объединения бэк-офисных функций ВТБ 24 и "ВТБ Капитала" на базе головного банка ВТБ — логичный шаг. "По сути, речь идет о трех разных бизнесах: ВТБ — в большей степени корпоративный банк, ВТБ 24 — розничный и "ВТБ Капитал" — инвестбанк. У них у всех совершенно разные продукты, модели бизнеса и платформы,— говорит глава совета директоров Top Contact Артур Шамилов.— В таком случае пошаговая интеграция, которая начинается с объединения поддерживающих функций, логична. Она не влечет за собой резкого изменения системы управления, но дает экономию за счет сокращения дублирующих функций". Такой подход в мире использовали при интеграции своих активов такие банковские группы, как Santander и Societe Generale, рассказывает он. По его оценкам, в среднем экономия от такой интеграции составляет 25-30% расходов на соответствующее направление, в данном случае на бэк-офис. "Консолидация поддерживающих функций на одной компании группы оставляет дочерним компаниям определенную самостоятельность в части работы с клиентами, что логично, если их бизнес достаточно отличается,— указывает принципал Oliver Wyman Максим Богдашкин.— К недостаткам такой модели обычно относят риск падения качества взаимодействия поддерживающих функций и бизнеса, а также потерю части функционала (бэк-офис, IT, методология и т. д.) дочерними компаниями, что ограничивает их стоимость и круг потенциальных покупателей в будущем".

Выбор варианта полной интеграции тоже имеет определенные преимущества, но не лишен и недостатков, отмечают эксперты. Полная интеграция — это более сложная задача, требующая существенного реформирования структуры управления и внутренних процессов, затраченные средства и усилия при этом не всегда оправдываются, однако при такой модели существенно усиливается контроль за всеми бизнесами со стороны группы, говорит господин Богдашкин.

Ксения Дементьева