Какие ошибки можно допустить в управлении персоналом. Типичные ошибки руководителя

• Как завоевать авторитет среди сотрудников, не нарушая личных границ
• Девять ошибок руководителей в управлении персоналом

Опираясь на личный опыт, я выделил девять ошибок в управлении персоналом, которые совершают почти все руководители.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

1. Вовлечение подчиненного в решение личных проблем

Не следует посвящать сотрудника в детали вашей личной жизни или вовлекать в решение вопросов, не относящихся к работе. В такой ситуации руководитель создает предпосылки для манипулирования собой.

Приведу пример. В одной компании директор попросил сотрудницу заняться вопросом замены окон в его квартире. Она согласилась, но позднее аргументировала невыполнение плана необходимостью тратить свое рабочее время на исполнение личных поручений руководителя.

2. Предоставление сотрудникам лишней информации

Например, если у вас сформировалось негативное отношение к клиенту, не сообщайте об этом сотруднику. Практика показывает, что это может стать его оправданием в случае безуспешной работы c данным клиентом. Кроме того, подобная позиция руководителя формирует предвзятое отношение подчиненных не только к конкретному клиенту, но и к остальным покупателям.

3. Панибратские отношения с персоналом

Когда руководитель нарушает границы субординации, в его отношения с подчиненными добавляется чрезмерная эмоциональность. Обратная сторона такой ситуации – обиды и взаимные претензии, что нарушает взаимодействие и мешает работе. Например, у одного руководителя сложились приятельские отношения с подчиненным, иногда они даже вместе проводили досуг. Однажды, после оценки результатов работы сотрудника, определяющей размер зарплаты, возникла щепетильная ситуация выбора между личными отношениями и профессиональными требованиями. В итоге руководитель уволил сотрудника, прекратив все отношения.

4. Недостаточное информирование сотрудников

Практика показывает, что дефицит информации снижает мотивацию персонала. Дело в том, что большинство людей болезненно переносят состояние неопределенности.

Например, в одной b2b-компании мы обучали менеджеров методам стратегического планирования продаж. Руководитель проявил заинтересованность лишь на начальном этапе проекта, озвучив план продаж, взятый с потолка. Когда начальнику представили результаты анализа клиентских баз, который выполнили менеджеры, он удвоил план, а после изменил и эту цифру. Это демотивировало сотрудников, они решили плыть по течению, ничего не предпринимая.

Совет: объясняйте подчиненным мотивы своих управленческих решений.

5. Несоблюдение договоренностей

Выполняйте условия и договоренности, которые озвучиваете. Любые отклонения с вашей стороны негативно скажутся на состоянии подчиненного, снизят его самоотдачу.

6. Необоснованное завышение зарплаты

Например, руководитель одной компании предложил сотруднице заняться амбициозным проектом за солидное вознаграждение. Через несколько месяцев, не увидев результат, он предложил ей перейти на прежний участок, сохранив уровень зарплаты. Два месяца спустя руководитель понизил зарплату работницы в соответствии с ее личным вкладом и занимаемой должностью. Через две недели она уволилась, объяснив этот шаг несправедливым, на ее взгляд, снижением заработка. Работники редко анализируют, соответствует ли их зарплата рыночной.

Поэтому, если вы собираетесь повысить зарплату или предоставить сотруднику иные условия, предварительно удостоверьтесь, соответствуют ли они среднерыночным предложениям.

7. Демонстрация неуверенности в своих действиях

Подчиненный должен видеть вашу уверенность в себе, в том, что у вас есть управленческие принципы, которых вы придерживаетесь. Если этого нет, у сотрудника появится чувство тревоги относительно своего будущего.

Один директор хаотично менял стратегические направления деятельности, что вызывало у персонала ощущение растерянности и непонимания происходящего. В итоге в команде остались менеджеры, ориентированные на процесс, для которых результат не столь значим, а следовательно, у них нет переживаний по поводу частой смены решений руководства.

8. Склонность к эмоциональным срывам

Если вы почувствовали, что вот-вот сорвете гнев на сотруднике, даже если он это заслужил, лучше возьмите паузу.

В психологии существует термин «раздраженная слабость», он обозначает ситуацию, когда человек кричит, рвет на себе волосы, обвиняя всех в неумении работать. Результат такого поведения – обесценивание вашей управленческой функции. Если вы эмоционально неустойчивы, задавайте подчиненному уточняющие вопросы. Детализация выведет вас на конструктивный формат взаимодействия. Если это не помогает, самый оптимальный вариант – взять тайм-аут, а затем разобраться в ситуации.

9. Работа с родственниками и давними знакомыми

Я сталкивался с двумя случаями, когда топ-менеджеры нанимали на работу знакомых. Обе истории закончились расторжением договора, потерей денег и времени.

В первом случае руководитель взял на работу приятельницу на высокую зарплату – она должна была искать клиентов для типографии, курировать выполнение заказов. Когда пришло время подвести итоги, выяснилось, что она не справилась. Директор решил ей помочь и взял часть обязанностей сотрудницы на себя. В результате она перестала взаимодействовать с клиентами, а лишь работала с типографией. Тогда ей предложили выбор: искать клиентов и получать высокую зарплату или же быть просто технологом по работе с типографией за меньшие деньги. Она восприняла это предложение как оскорбление и уволилась.

Во втором случае директор пригласил давнего знакомого на должность своего заместителя. Чтобы дать новому сотруднику возможность адаптироваться, большую часть его работы руководитель в течение нескольких месяцев выполнял сам. Знакомый расслабился, а когда директор попытался делегировать ему ряд задач, возмутился, сославшись на занятость.

Во взаимоотношениях «руководитель – подчиненный» первую скрипку всегда играете вы. Именно вы выбираете стилистику взаимодействия, способы мотивации и особенности общения с подчиненным. В основе идеальной модели подобных отношений лежит понимание особенностей подчиненного и умение держать границы при общении с ним. Помните, что выход за эти рамки влечет множество проблем, прямым следствием которых зачастую становится увольнение сотрудника.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

На руководителе лежит вся ответственность за успешность построения бизнеса, стратегии и тактики развития, принятие решений, организация кадровой политики и многие другие обязанности.

Рассмотрим типичные ошибки, допускаемые руководителем.

1. Если вас посещает какая-нибудь революционная идея, то стоит в первую очередь обсудить её с коллективом. Даже если вам кажется, что "все ходы просчитаны" и вы уверены в том, что ваша идея будет работать на ваш бизнес - все равно стоит прислушаться к мнению коллектива, выслушать все замечания и дополнения.

Что же делает типичный самоуверенный руководитель? Собирает совещание, эмоционально рассказывает о своей идее и дальнейшем плане действий, опьяненный видением результата, негативно реагирует на предостережения сотрудников и отказывается рассматривать замечания. Да, успех в бизнесе невозможен без риска и веры в собственные силы, но все-же стоит прислушиваться к мнению персонала.

2. Вера в себя, способность рисковать и профессиональные навыки всегда в числе качеств успешного лидера. Но если ваша уверенность трансформируется в непоколебимое убеждение своей правоты, то это большая ошибка, что очень мешает работе. Когда самоуверенного руководителя отговаривают от его "слепой" идеи, - он не желает никого слушать, а затем, когда результат себя не оправдывает, руководитель все спихивает на подчиненных, обвиняя их в неудачной организации.

3. В каждой компании со временем находятся сотрудники, которые пытаются донести до руководителя ошибки, которые он допустил - неверные решения, неудачные стратегии, неэффективная организация и т.д. Умному руководителю следовало бы прислушаться и сделать свои выводы, но к сожалению, большинство руководителей игнорируют такого рода замечания. Еще они обычно утверждают: "если кого-то что-то здесь не устраивает, я никого не держу". Это по меньшей мере нерационально, так как такой руководитель лишает себя возможности исправить какие-либо недостатки в работе, а так же получить ценный .

4. Следующая ошибка заключается в запрете персоналу самостоятельно решать мелочные проблемные ситуации и даже невозможность высказать свое мнение. Конечно не стоит давать полную свободу сотрудникам своей фирмы, но и полностью запрещать регулировать определенную часть бизнеса не стоит. Наоборот, позволив работникам проявлять свои профессиональные навыки и решать маленькие проблемы, вы научите их ответственности.

5. Очень сильно понижают мораль сотрудников эмоциональные всплески руководителя. Даже если ваш сотрудник допустил оплошность, следует сперва выслушать его, а затем объяснить как в следующий раз нужно поступить в такой ситуации - это будет намного эффективнее для вашего персонала, чем просто накричать, пустим в ход нецензурные выражения.

6. Еще одна большая ошибка многих руководителей в том, что они постоянно ругают подчиненных и никогда не хвалят. Да, бывают ситуации, когда сотрудники допускают ошибки и их следует отчитывать, но чтобы поднять эффективность своего персонала, вам следует научиться хвалить своих сотрудников.

7. Конфликты среди персонала могут возникнуть по вине руководителя. Например, если он создает неравные условия для своих работников, одним начисляя больший процент, чем другим. Так же это может выражаться в разрешении уйти по своим личным делам для одних сотрудников, а других обязывать писать заявление. Если вы хотите избежать конфликтов среди персонала, то относитесь ко всем одинаково.

8. Бывает такое, что два сотрудника занимают одинаковую должность, например операторы компьютерного набора. Здесь руководители часто допускают ошибку, нагружая работой только одного из сотрудников. Такое происходит из-за того, что один из них, например, чаще выполняет свою работу, или быстрее. Такие действия руководителя могут вызвать недовольство среди персонала, и поэтому, лучше давать сотрудникам работу поровну или уволить тех, кого считаете лишним.

9. Важно помнить, что бизнес это ответственность. В первую очередь перед собой. Часто случается так, что руководитель берет к себе на работу друга или подругу. Да, безусловно это очень практично, когда есть с кем поговорить в свободное время, выйти в кафе во время обеденного перерыва, но развитию вашей компании это явно не поможет. На работе у вас не должно быть друзей, разве что если они не первоклассные специалисты. Не ставьте свои личные симпатии в ущерб профессионализму вашей компании.

10. Безответственность руководителя может стать причиной падения прибыли вашей компании. Принято считать, что только сотрудники могут забыть о поручении, проигнорировать распоряжение и замедлить с выдаче отчета. Но нередко бывают ситуации, когда руководитель поступает точно так же. Если вам важна ваша репутация, то имеет смысл всегда помнить о своих обещаниях.

Опечатался - а все выполнили. Заблудился - и сообща пошли не той дорогой. Лидеру порой тяжелей, чем саперу. Его промахи дорого обходятся не только ему самому, но и бизнесу в целом. обобщил самые грубые ошибки руководителей.

1. Неверная цель - и бизнес "трясет и лихорадит"

Слово Инне Власовой, PR-директору консалтинг-центра "ШАГ":
"Так как мы часто работаем с владельцами бизнесов, то видим и ошибки самых главных руководителей, которые дороже всего обходятся бизнесам. На первом месте - неверная цель: владельцы (от двух до бесконечности, наш рекорд - 8 совладельцев) не договорились о целях развития бизнеса. Поэтому неизбежно возникают стратегические конфликты, которые опускаются в виде системы мотивации и KPI сотрудникам.

Или, как в одной истории из нашей практики, менеджеры двух "группировок" с разным видением, как должен развиваться бизнес, по очереди вставали во главе компании, кардинально все меняя. Как понимаете, бизнес "трясло и лихорадило", когда владельцы пришли к нам за советом".

2. Нет четкого плана

Рассказывает Евгений Жигалов, генеральный директор, учредитель консалтингового центра "ЕЖ":
"Практика показывает, что среди основных ошибок, которые совершают руководители, - отсутствие четкого планирования, пошаговых стратегических действий с делегированием полномочий. Руководитель берет всю ответственность на себя, теряя эффективность, которая может привести к непредсказуемой ситуации".

3. А кто в ответе?

"Если нет четкой ясности, кто за что несет ответственность, подчиненные склонны считать, что за все отвечает руководитель. В этом случае они включают беспомощное состояние "я не на что не влияю, я ничего не решаю", - говорит

Но руководитель действительно всегда несет за все ответственность, отмечает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская , и грубейшая ошибка, по ее мнению - перекладывать ответственность на подчиненных в случае негативного развития ситуации:

"Если кто-то из сотрудников допустил ошибку - значит, руководитель вовремя не проконтролировал человека, выбрал неправильного исполнителя или некорректно сформулировал задачу. Да, нелегко всегда подбирать правильных исполнителей, всегда ставить им задачи надлежащим образом и успевать вовремя осуществить контроль их исполнения. Но именно поэтому работа руководителя требует гораздо большего количества навыков и ценится выше.

А если он отказывается от этой ответственности в случае ошибки, то его авторитет в глазах подчиненных мгновенно падает, и в будущем ему гораздо сложнее будет вести за собой всю команду".

4. Невнимание к деталям

Хоть и считается, что у руководителя не бывает плохой памяти, бывает плохой секретарь, все-таки невнимание к некоторым деталям порой приводит к нежелательным последствиям, которых, кстати, было бы легко избежать!

В подтверждение - история из практики директора тренингового центра, бизнес-тренера Светланы Воропаевой:

"Приведу пример из собственного опыта - моя невнимательность привела в 2014-м году к потере отличного сотрудника. При подготовке к ежемесячному собранию я не проверила список кадровых перестановок за месяц и, соответственно, не сообщила о повышении одной сотрудницы, назовем её Натальей. Обычно такое объявление проходит с перечислением сильных сторон сотрудника, с аплодисментами и вручением благодарственного письма. В тот раз - ни слова ни о Наталье, ни о перестановках в компании.

Через три дня у меня на столе лежало заявление на увольнение от этой сотрудницы, при этом она наотрез отказалось что-либо пояснять или говорить о причинах. Мне их уже после ухода озвучили ее подруги. Оказалось, что Наталья очень обиделась лично на меня, т. к. решила, что у меня к ней личная неприязнь. С тех пор я более тщательно готовлюсь к любым собраниям и планёркам".

5. Неумение расставлять приоритеты

"Очень часто руководители сами не осознают приоритеты в работе, этот вопрос "подвисает" в воздухе, сотрудники вынуждены действовать интуитивно, - говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.

"Например, что важнее - скорость или экономия? - продолжает Надежда. - Отсутствие понимания приоритетов в работе в конкретный временной период, на конкретном проекте мешает получить желаемый результат".

6. Отсутствие обратной связи персоналу

Контакт - есть контакт. Руководитель часто ждет от подчиненных немедленной реакции, оперативного экспертного совета, регулярных рапортов, а сам - молчит. Многим приходится подолгу "гоняться" за начальником: ловить у дверей, "записываться на прием" и проч. и проч.

"Отсутствие качественной обратной связи персоналу говорит о том, что человек не до конца понимает качественный уровень своей деятельности, - считает руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков.

7. Отсутствие критериев эффективности деятельности

Это происходит, когда "сотрудники не понимают, как оценивают их деятельность, что будет являться хорошим результатом", считает психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.

8. "Проще самому сделать, чем объяснять"

"Еще один управленческий провал - когда руководитель, вместо того, чтобы постараться объяснить сотруднику, что он сделал не так, переделывает работу за него. В итоге сотрудник ничему не учится, а руководитель сам себя заключает в замкнутый круг, когда надо постоянно все делать самому, - отмечает руководитель отдела по связям с общественностью ГАУК "Мосгортур" Яна Фомина.

9. Давление на персонал

"Неопытным управленцам присущ ряд других ошибок, - продолжает Яна Фомина . К примеру, использование только "кнута" и давления на подчиненных, неправильная оценка сложности поставленной задачи, неточное распределение обязанностей и ресурсов".

10. Публичная критика подчиненных

Слово
"Одной из непростительных ошибок для руководителя является подрыв доверия к себе сотрудников. Сделать это можно разными способами. Например, критиковать подчиненных прилюдно. Для многих сотрудников это весьма болезненная процедура, если в ней участвуют посторонние, и даже если критика обоснована, вряд ли после этого вы можете рассчитывать на атмосферу доверия в коллективе. Я исповедую следующий принцип: хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз".

11. Неконтролируемые эмоции

"Еще одна грубейшая ошибка, - говорит руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков , - переход на личности и "ор". Накричал - однозначно дискредитировал себя как руководителя, как профессионала".

12. Панибратство

Слово Александре Постован из клиники дыхания "Галомед":
"Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя - это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда "старший", даже если по возрасту это и не так).

Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может".

13. Микроменеджмент

Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
"Частой ошибкой руководителей является стремление заниматься микроменеджментом - то есть слишком глубоко погружаться в задачи, которые они ставят подчиненным, делать много лишней работы, которую можно было поручить сотрудникам, излишне контролировать их. Помимо того, что это "съедает" огромные временные ресурсы руководителя, это еще и зачастую раздражает подчиненных, лишает их инициативности и не дает какой бы то ни было возможности начинающим сотрудникам вырасти профессионально.

Я знала одного руководителя, который, поручая сотруднику очередной отчет, готовил для него инструкцию, по объему в несколько раз превышавшую сам отчет. В итоге руководитель тратил на подготовку таких инструкций больше времени, чем подчиненным требовалось на их выполнение. У менеджера не хватало времени на решение более важных задач, а исполнители постепенно теряли интерес к работе и делали ее менее качественно. В конце концов человек почувствовал эмоциональное выгорание и сменил место работы, а в следующей команде ему вовремя посоветовали изменить стиль руководства и больше доверять подчиненным".

Резюмируем
Самое ценное в профессионале - умение откинуть личные эмоции, трезво взглянуть на проблему и скорректировать свои действия. С руководителем, который нагружает работой над ошибками не только подчиненных, но и самого себя, команда чувствует набольшее воодушевление.

Легко ли быть менеджером?

(Учебное пособие)

О чем этот видеокурс?

«Руководить легко» – такое мнение нередко бытует среди рядовых сотрудников. И так им кажется до тех пор, пока их самих не назначат руководителями. С этого момента перед бывшими исполнителями встают десятки новых вопросов, вот лишь некоторые из них:

· В чем смысл моей деятельности как менеджера? Что в ней является главным?

· С чего стоит начать?

· Как построить отношения с бывшими коллегами, а теперь – подчиненными?

· Как правильно спланировать и организовать работу подразделения?

· Что можно и что нельзя делегировать?

· Как мотивировать людей на работу с высокими результатами?

· Как правильно осуществлять контроль?

и множество других.

Именно эти вопросы приходится решать герою фильма Николаю – молодому сотруднику, который делает первые шаги как руководитель подразделения производственно-коммерческой компании.

Типичные ошибки начинающего руководителя, незнание базовых принципов эффективного руководства приводят к низким показателям в работе подразделения, недовольству начальства и конфликтам с подчиненными. О том, как происходит становление нового руководителя, к каким выводам он приходит, постигая азы управленческой науки, рассказывает видеокурс «Легко ли быть менеджером?»

Как построен видеокурс

Видеокурс состоит из трех частей:

Часть 1: «Первые шаги и первые ошибки»: став руководителем, Николай продолжает работать как исполнитель, боясь передоверить свои старые функции другим людям, делает грубые ошибки в делегировании, неверно выстраивает свои отношения с подчиненными.

Часть 2: «Закручивание гаек»: герой фильма, получив поверхностные теоретические знания об основах менеджмента, отдает предпочтение одной из функций управления в ущерб другим, забывает о стратегических задачах, демотивирует подчиненных, нарушает принципы эффективной «обратной связи».

Часть 3: «Руководить по-новому»: осознав ошибки в своих подходах к руководству, Николай перестраивает свою работу в соответствии с принципами эффективного управления. В этой части видеокурса в соответствии с функциями и задачами управления подробно разобраны правила целеполагания и планирования, вопросы организации работы подразделения, эффективного делегирования полномочий, воздействия отрицательной и позитивной мотивации, соотношения различных видов контроля. Видеоматериалы фильма следует анализировать вместе с методическими комментариями данного пособия, которое дополняет и углубляет понимание происходящего на экране.

Кому адресован видеокурс

Видеокурс адресован прежде всего начинающим руководителям, делающим первые шаги в управленческой деятельности, а также опытным менеджерам, стремящимся освоить современные подходы к управлению и получить конкретные рекомендации по развитию практических навыков управления.
Основные различия между профессиональной и управленческой деятельностью руководителя подразделения.

Успешно работающий сотрудник – рядовой исполнитель - нередко назначается руководителем группы своих коллег, как это произошло с главным героем видеофильма «Легко ли быть менеджером?» - Николаем. При этом изменяется соотношение объёмов деятельности, которой он занимается. Всё меньше времени необходимо уделять профессиональной деятельности, в которой он, собственно, и добился успехов, - всё больше времени приходится тратить на управление подразделением в целом и подчинёнными сотрудниками (см. рисунок 1).

По существу, бывший хороший специалист, а ныне начинающий руководитель, должен выработать для себя новую технологию работы, основной частью которой станет управление людьми. Не каждый хороший специалист может, приобретя фактически новую профессию, стать эффективным руководителем и успешно выполнять соответствующие функции.

Задание 1

Что нового приходится делать успешному сотруднику, ставшему руководителем? Перечислите конкретные действия.

Типичные ошибки начинающих руководителей в организации управленческой деятельности.

Наиболее распространённой ошибкой начинающих руководителей является нежелание расстаться с частью своих профессиональных обязанностей. Такой руководитель продолжает выполнять свои прежние функции либо по инерции, либо считает, что никто не сможет выполнять эти обязанности лучше него. На начальном этапе своей деятельности руководитель ещё недостаточно чётко различает профессиональную и управленческую деятельность. Не владеет он и навыками делегирования.

Всё это приводит к сбоям в выполнении управленческих функций, перегрузке начинающего руководителя. С другой стороны, подчинённые такого руководителя оказываются недогруженными, снижается их мотивация, замедляется профессиональный рост.

Задание 2

Проанализируйте свою деятельность менеджера. Какие дела вы «забыли» делегировать подчиненным, предпочитая заниматься тем, что знакомо и хорошо получается?

Ещё одной типичной ошибкой начинающего руководителя является неумение установить новые отношения со своими прежними коллегами.

Очевидно, что полное сохранение старых отношений невозможно, поскольку бывшими коллегами приходится «руководить». В то же время мгновенно установить дистанцию тоже нереально, поскольку это неизбежно вызовет реакцию: «Как только стал начальником, сразу зазнался». По–видимому, переход к новым отношениям должен быть, по возможности, плавным.

Желательно на первых порах подробно ознакомиться с деятельностью всех подчинённых «свежим взглядом», не опираясь на прежние впечатления, полученные на старой позиции.

При выдаче «руководящих указаний» первое время стоит использовать максимально мягкие формулировки с опорой не столько на авторитет должности, сколько на призыв к совместной работе, сотрудничеству.

Нельзя позволять подчиненным сваливать на руководителя свои обязанности. Это ведет к перегрузке руководителя и расхолаживает самих подчиненных.

И, конечно, новому руководителю следует избегать выговоров и иных форм наказаний, пока он достаточно глубоко не разберётся в реальном положении дел.

Умение признавать ошибки и вовремя исправлять их – важный навык для руководителя любого уровня, особенно на первых порах, когда ошибок особенно много.

Задание 3

Какие ошибки допускает Николай как начинающий руководитель? Как Вы поступили бы в этих ситуациях?

Задание 4

Приведите примеры управленческих ошибок, т.е. неудачного выполнения управленческих функций и нарушения связующих процессов, которые допускает Николай в первой части фильма.

Задание 5

Разбейте свою работу на основные области (группы функций)

Коммуникация.

Эффективные коммуникации являются основным необходимым условием для успешного достижения стоящих перед организацией целей.

Самым главным в межличностных коммуникациях является передача информации от одного лица к другому. При коммуникации неизбежны потери и незапланированные «приобретения» информации.

Задание 6

Приведите примеры, когда Николай в фильме организует (намеренно или спонтанно) нисходящие коммуникации в своём подразделении. Оцените их с точки зрения реализации пяти перечисленных выше целей.

Пример нисходящих коммуникаций	Оценка

Необходимость восходящих коммуникаций для современного руководителя диктуется важностью получения объективной и своевременной информации о состоянии дел в подчинённых ему подразделениях. Однако в большинстве организаций нисходящие коммуникации носят директивный характер и полностью доминируют над восходящими. Это нередко приводит не только к дефициту информации, но и к самообману (иногда и к прямому обману) руководителей относительно того, каково реальное положение дел.

Для эффективных восходящих коммуникаций необходим подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.

В целом информация, предоставляемая сотрудниками, может быть разделена на два основных вида:

1. личная информация о мыслях, установках и деятельности

2. информация, которая имеет технический характер и является обратной связью относительно производственной деятельности - жизненно важным фактором контроля в любой организации.

Информация личного характера обычно формируется из того, что говорят сотрудники своим руководителям. Ниже приведено несколько примеров подобной информации:

· Какую работу выполнили сотрудники.

· Какую работу выполнили их подчиненные.

· Какую работу выполнили другие сотрудники, работающие вместе с ними.

· Что они считают необходимым предпринять.

· Какие у них проблемы.

· Какие проблемы существуют у них в подразделении.

· Что следует пересмотреть в практике и политике компании.

Задание 7

С учётом ошибок, допущенных Николаем в 1 и 2 частях фильма, дайте ему несколько советов по организации восходящих коммуникаций в подразделении.

«Обратная связь» как элемент межличностной коммуникации в процессе управления является одним из важных методов нематериальной мотивации и развития сотрудников.

Давая «обратную связь», руководитель должен быть позитивным:

· правильно выбрать место и время,

· говорить о конкретном случае,

· не обобщать и не вешать ярлыки,

· описать желаемое поведение,

· предложить помощь.

Ф. Лютенсом описаны характеристики обратной связи, даваемой руководителем подчинённому (см. таблицу 1).

Таблица 1

Характеристики обратной связи

Наименование характеристик	Эффективная обратная связь (развивающая)	Неэффективная обратная связь
1. Намерение	Имеет целью помочь работнику	Имеет целью унизить работника
2. Конкретность	Конкретная	Имеет общий характер
3. Описательность	Описательная	Имеет оценочный характер
4. Полезность	Целесообразная	Бесполезная
5. Своевременность	Своевременная	Несвоевременная
6. Готовность	Принимает во внимание готовность работника к восприятию обратной связи	Заставляет работника оправдываться
7. Ясность	Ясная	Невразумительная
8. Достоверность	Достоверная	Неточная

Ниже приводится более подробное разъяснение характеристик, приведенных в таблице 1.

1. Намерение . Целью эффективной обратной связи являются улучшение качества работы и повышение ценности каждого отдельного сотрудника. Она не должна осуществляться в форме личных нападок и не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека. Эффективная обратная связь должна быть обращена в основном к отдельным аспектам трудовой деятельности.

2. Конкретность . Эффективная обратная связь должна обеспечить подчинённых конкретной информацией, благодаря которой они смогут понять, как можно исправить сложившуюся ситуацию. Неэффективная обратная связь оставляет после себя ряд вопросов. Так, например, если сотруднику просто сказано, что он плохо работает, тот остается в подавленном состоянии, не зная, как улучшить свою работу. Нельзя обобщать и вспоминать то, что было «когда-то».

3. Описательность . Эффективная обратная связь должна носить, скорее, описательный характер, чем оценочный. Она должна содержать объективные сведения о том, что сделал сотрудник, а не оценку его личности или характера. Нельзя вешать «ярлыки»: «бестолковый», «неумеха» и т.п.

4. Полезность . Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую может использовать сотрудник для улучшения качества своего труда. Ее целью не является критика тех подчинённых, которые не обладают необходимыми навыками или достаточным образованием, чтобы работать должным образом. Надо исходить из того, что, если сотрудник не может что-либо исправить, об этом нечего и упоминать.

5. Своевременность . Обратная связь должна осуществляться своевременно. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его начальник, и внести коррективы в свои действия.

6. Готовность . Для того чтобы обратная связь была эффективной, сотрудники должны быть готовы ее воспринять. Если же сотрудникам ее навязывают, она оказывается значительно менее эффективной.

7. Ясность . Подчинённый должен ясно понимать суть обратной связи. Хорошим способом проверки является просьба воспроизвести основные положения информации. Помимо этого, руководитель может следить за выражением лиц своих сотрудников, чтобы понять, насколько хорошо они его поняли.

8. Достоверность . Для того чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Естественно, если информация неверна, то подчиненный считает, что у его начальника предвзятое мнение, и может даже попытаться внести некоторые ошибочные коррективы в свои действия, чем лишь усложнит проблему.

Задание 8

Проанализируйте сцену из фильма «Во дворе», когда Николай даёт «обратную связь» Альберту, начальнику гаража.

Принятие решений.

Принятие решений, как и обмен информацией (коммуникация) – составная часть любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для других работников и подразделения в целом. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, – эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги. Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается со случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями руководителя или накопленным опытом. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в тех направлениях, которые знакомы руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, а не с помощью интуиции, опыта или здравого смысла и потому является наиболее предпочтительным.

Существуют три главных источника принятия неправильных решений:

1. Руководитель, принимающий решение, очень спешит. Он не любит ждать и/или не склонен к серьёзному поиску информации, поэтому он быстро принимает решение. Если бы он мог себя заставить подождать более полной информации, он, вероятно, получил бы лучшие результаты.

2. Руководитель, принимающий решение, очень медлит. Он пытается собрать максимально возможный объём информации и неправомерно задерживает принятие решения.

3. Руководитель, принимающий решение, предпочитает лёгкое решение. Он, как правило, выбирает решение, которое, скорее всего, не доставит ему неприятностей. Если бы он не боялся риска, процесс принятия решений мог бы быть улучшен.

Задание 9 Приведите для каждой из функций управления по 2 – 3 примера типичных решений, в том числе, принятых в фильме Николаем. Оцените по 10–балльной шкале качество управленческих решений, принятых в фильме Николаем.

Планирование деятельности подразделения.

Планирование – пожалуй, наиболее сложная из функций управления, поскольку требует от менеджера, в определённой степени, способности предвидения будущего. Исходным этапом планирования является постановка целей, т.е. формулирование ожидаемых результатов деятельности подразделения.

Цели работы подразделения можно разбить на две основные группы:

· цели, обеспечивающие устойчивое функционирование подразделения и организации;

· цели развития подразделения и организации.

Цели должны формулироваться в рамках основных областей деятельности подразделения и должны носить конкретный (количественный или качественный) характер и быть привязаны к сроку их реализации. Для реализации целей они разбиваются на отдельные задачи и мероприятия, решение которых привязывается к определённым моментам времени.

Задание 10

Выберите 2 – 3 области деятельности подразделения из числа выявленных в задании №5 и сформулируйте по 2 – 3 цели в каждой из них.

Цели подразделения не должны оставаться исключительной заботой его руководителя. Стандартом работы современной организации является применение системы «Управления по целям» (УПЦ). Данная система предполагает распределение целей подразделения между его ключевыми сотрудниками.

Управление по целям - это процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов.

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Многочисленные исследования показывают, что постановка индивидуальных целей мотивирует сотрудника на успешную работу при выполнении перечисленных ниже требований.

Каждая из целей, которые ставятся перед сотрудниками, должна быть:

· мобилизующей

· конкретной,

· измеримой

· достижимой

· актуальной

· ограниченной во времени.

· Помимо этого, практика управления показывает, что сотрудники, которые участвовали в определении целей и которые таким образом сделали эти цели как бы своими собственными, будут показывать лучшие результаты, нежели те, кому цели были обозначены «сверху». Отсюда вытекает рекомендация: «Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, поскольку чувство сопричастности помогает реализации планов».

Задание 11

Проанализируйте цели, которые поставил Николай перед своими подчиненными на соответствие выше перечисленным характеристикам:

«Четко соблюдать график поставок»

«Организовать обучение компьютерной грамотности всех, кто в этом нуждается»

Выберите 2-х – 3-х сотрудников отдела логистики и сформулируйте цели для каждого из них, соблюдая приведенные выше правила.

Задание 12

Почему был сорван график выхода на линию новых «бычков»? Какие ошибки в делегировании допустил Николай, поручая Альберту (начальнику гаража) организацию работы новых грузовиков?

Организация деятельности подразделения основана на:

§ постановке целей и задач;

§ функциях и структуре;

§ системе подчиненности и ответственности;

§ требованиях к сотрудникам и их правах;

§ взаимодействии по горизонтали и вертикали.

Всё вышеперечисленное фиксируется в положении о подразделении и описаниях должностей (должностных инструкциях) сотрудников. Указанные документы не должны быть пустыми бумажками, лежащими в ящике стола сотрудника, а должны использоваться при текущем контроле его деятельности, и обновляться не реже, чем раз в год при ежегодной оценке сотрудника.

Задание 13

Разработайте для одного из сотрудников отдела логистики краткий проект описания должности, содержащий следующие разделы:

Цели должности

Права

Требования к сотруднику

Мотивация сотрудников.

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна решать три серьёзные задачи:

3 удержание сотрудников в организации,

3 повышение результативности и эффективности работы,

3 обеспечение преданности (приверженности) сотрудников данной компании .

Удержание работника в организации. Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента: выполнение подчинёнными поставленных руководителем задач. Однако в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании полезного работника в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника, известного с незапамятных времён, но по–прежнему популярного.

Менеджер может считать, что легко найдёт замену любому уволившемуся сотруднику (вспомните беседу Николая с Андреем Михайловичем о Викторе), забывая, что новый сотрудник может оказаться не лучше старого, к тому же его придётся заново обучать.

По Герцбергу, мотивами, удерживающими людей на работе («гигиеническими» факторами), являются:

· Политика компании и ее подходы к управлению

· Устойчивость компании

· Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда

· Зарплата

· Межличностные отношения с руководителем

· Условия работы и собственно сама работа

Задание 14

Являются ли перечисленные «гигиенические» факторы взаимозаменяемыми? Например, если у сотрудника неинтересная работа, достаточно ли будет обеспечить ему высокую зарплату, чтобы удержать его?

Рассмотрите этот вопрос на примере с Виктором.

Стоит обратить особое внимание на то, что уровень зарплаты сотрудника относится именно к «гигиеническим» факторам. А это означает, что выплата высокой зарплаты сотруднику вовсе не мотивирует его к активной деятельности, а лишь не побуждает искать новую работу. Даже повышение зарплаты или выплата ежемесячно постоянной «премии» со временем (через 2 – 3 месяца) прекращает положительно действовать на сотрудника, поскольку он привыкает получать эти деньги и ощущает их частью зарплаты.

Понижение или отмена поощрительной доплаты воспринимается как наказание.

Задание 15

Разберите инцидент со снижением премии с точки зрения воздействия на мотивы сотрудников.

Повышение результативности и эффективности работы. Разными людьми на работе движут разные мотивы. Понимание этих мотивов помогает руководителю достигать поставленных целей. Он должен определить, какие действия и качества сотрудников хочет поощрить, а затем установить каждому соответствующий его интересам вид поощрения.

Опираясь на вторую часть теории Герцберга, можно заключить, что мотивирующими факторами, влияющими на результативность сотрудников, являются:

· Достижения

· Признание

· Работа как таковая

· Ответственность

· Постановка целей

· Продвижение

Признание и положительный результат являются самыми сильными мотиваторами. Один из широко используемых способов показать, что сотрудник добился достижения – это премия или бонус. Ошибочно считать, что премия для сотрудника лишь способ заработать больше денег. В большинстве случаев премия удовлетворяет именно мотивы признания и достижения. Следует, однако, оговориться: это происходит только в тех случаях, когда премия выплачивается именно за достижения сотрудника или достижения организации, к которым причастен сотрудник.

Важный вклад в воздействие на все эти мотивы вносит обратная связь, о которой уже говорилось выше. Отсутствие конкретных задач, указания типа «старайтесь», «работайте больше» расхолаживают работника, понижают его настрой на успешную работу.

Чрезмерное пристрастие к критике при отсутствии позитивной «обратной связи» создает атмосферу напряженности и неприязни. Концентрация на отрицательном может вызвать уменьшение

частоты нежелательного поведения, но это не означает, что желательное поведение непременно участится. О правилах «развивающей» обратной связи говорилось выше.

Наиболее полезна для повышения результативности и мотивации сотрудника позитивная обратная связь. В связи с этим можно сформулировать следующие рекомендации: «Ищите положительное, а не выискивайте огрехи. Замечайте успехи, «ловите» ваших подчинённых на хорошем. Похвалить при движении к цели важнее, чем после ее достижения».

Задание 16

Вспомните 2 – 3 примера негативной обратной связи, даваемой в фильме. Предложите, как заменить её на развивающую. За образец возьмите разговор Николая с Виктором в 3-ей части фильма.

Задание 17

Вспомните примеры из вашей практики, когда ваши руководители допускали ошибки, осуществляя функцию контроля? Что в ваших действиях, когда вы стали менеджером, не соответствовало правилам эффективного контроля?

Основные стили управления

Стиль управления - способ действия руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчинёнными в процессе управления подразделением. Существует много способов классификации стилей управления, однако наиболее распространённый из них, предложенный Р.Блэйком и Дж. Моутон, основан на двух базисных элементах управленческого поведения: ориентация/направленность на деятельность/результат (Task/Result Orientation) и ориентация/направленность на людей (People Orientation).

Направленность на результат характеризует руководителей, занимающихся в первую очередь постановкой целей, планированием деятельности подразделения, организацией текущей деятельности, контролем процесса и результатов.

Направленность на людей свойственна руководителям, которые уделяют много внимания мотивации подчинённых, их обучению, делегированию и наставничеству, а также коммуникации с подчинёнными и их взаимодействию в команде.

На рис. 3 представлена одна из возможных классификаций стилей управления. На этой диаграмме выделено четыре группы стилей управления:

1. Низкий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей

2. Низкий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей

3. Высокий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей

4. Высокий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей

В группе №1 находятся руководители, тип которых можно назвать «Отшельник» или «Бюрократ». Эти руководители либо вообще не уделяют внимания управлению собственным подразделением, занимаясь профессиональной деятельностью, решая собственные, а не производственные задачи («Отшельник»), либо запрограммированы на решение всех проблем, как говорят, «в установленном порядке», т.е. в соответствии с нормами и правилами («Бюрократ»). Очевидно, что ни тот, ни другой типаж руководителя не нацелен ни на поддержку, обучение подчинённых, ни на достижение целей подразделения.

В группу №2 также можно включитьдва типа руководителя. Первый из них («Наставник») много внимания уделяет поддержке подчинённых, их обучению, наставничеству, урегулированию конфликтов между ними. Нередко он хорошо осведомлен о семейных и личных проблемах каждого подчинённого и пытается помочь даже в их решении. Однако чрезмерный уклон в сторону учёта интересов и чаяний сотрудников приводит к тому, что руководитель становится «Популистом» – это второй тип в данном секторе диаграммы. Такой руководитель нередко «плывёт по течению» под влиянием своих подчинённых, защищая их от «злого руководства», требующего результатов, раздаёт сотрудникам нереалистичные обещания.

Группу №3 принято считать идеальной с точки зрения стиля руководства. Действительно, «Идеальный руководитель» обеспечивает оптимальное сочетание ориентации на результат, (т.е. грамотную постановку целей и чёткую систему контроля результатов) с ориентацией на сотрудников (умение и желание грамотно организовать работу подразделения, наладить взаимодействие внутри него и с другими подразделениями, заботиться о повышении квалификации сотрудников, поддерживать их в случае ошибок и трудных ситуаций, мотивировать на производительную работу).

Тем не менее, встречается и тип руководителя, условно названный здесь «Любитель компромиссов», который пытается проводить политику «И нашим и вашим», заигрывая с сотрудниками там, где надо поставить задачу и потребовать её выполнения. В то же время такой руководитель нередко торгуется с вышестоящим руководством, настаивая на облегчении планов подразделения и мотивируя это плохой подготовкой или нежеланием работать своих подчинённых.

ВГруппу №4 входят также два типа руководителей.

Первый из них можно назвать «Диктатор». Такому типу руководителей свойственна ориентация на достижение результата любой ценой. Он ставит подчинённым задачи и жёсткие сроки их реализации, контролирует выполнение, не очень считаясь с возможностями подчинённых и не заботясь о состоянии их мотивации. Один из любимых лозунгов подобных руководителей: «Если не справляется, пусть уходит, другого найдём».

Второй тип руководителей, входящий в эту группу, также ставит на первое место интересы дела, не забывая полностью о человеческом факторе, но отодвигая его на второй план. Люди, по мнению такого руководителя, которого условно можно назвать «Автократом», прежде всего часть производственной системы. Поэтому и обращаться с ними надо, как с винтиками и шестерёнками: где–то подкрутить, где–то ослабить, вовремя смазать (иногда даже слишком жирно), при необходимости заменить и т.п. Попытка предложить такому менеджеру организовать обучение подчинённых натыкается на недоумение: «Зачем их учить? Обучим, а они уволятся».

Каждый руководитель склонен придерживаться вполне определённой комбинации элементов своего поведения, формирующих стиль управления. Тем не менее, руководитель должен в определённой степени владеть своим стилем управления как инструментом и выбирать наиболее подходящий стиль в зависимости от ситуационных факторов, о которых речь пойдёт ниже. Неуместное употребление указаний там, где нужны обучение и поддержка , и, наоборот, задушевные беседы с сотрудником там, где надо власть употребить, не приводят к хорошим результатам.

К ситуационным факторам, влияющим на выбор стиля управления, принято относить:

1) степень подготовленности и степень мотивированности персонала (сотрудник может/не может и сотрудник хочет/не хочет работать);

2) степень сложности и рискованности ситуации;

3) степень подготовленности самого руководителя.

Не углубляясь в подробности касательно первого из указанных факторов, которым посвящено немало книг и статей, отметим, например, что руководить сотрудником неопытным нужно совершенно иначе, чем опытным, давно работающим. Неопытный сотрудник заведомо больше нуждается в указаниях, контроле, а на определённых этапах деятельности и в поддержке. В то же время опытный сотрудник, как правило, не нуждается в подробных указаниях и детальном контроле. Но вот поощрение или, наоборот, наказание опытному работнику может оказаться полезным.

Обращаясь ко второму фактору, нетрудно понять, что в сложных и рискованных ситуациях квалифицированный руководитель просто вынужден применять директивный стиль управления. Трудно себе представить обучение и поддержку подчинённых во время пожара в офисе, когда их просто нужно срочно эвакуировать.

Наконец, касаясь третьего из перечисленных факторов, можно посоветовать начинающему руководителю быть осторожным при попытках применять в новых для него ситуациях недостаточно освоенные элементы не свойственного ему стиля управления.

Задание 18

Как бы Вы оценили стиль руководства Николая в первой, второй и третьей частях фильма? Проставьте оценки по 10–балльной системе в каждой колонке оценки элементов стиля и приведите примеры, подкрепляющие Ваши оценки.

Устаревшие формы руководства все еще очень распространены. Некоторые руководители предпочитают держать подчиненных в страхе и не подозревают о существовании других форм стимулирования к труду. Еще одна крайность - вседозволенность и попытки стать «своим парнем».

Ещё каких-то двадцать лет назад руководство любым учреждением осуществлялось по строгим канонам, сложившимся за десятилетия жизни в Советском Союзе, и любой работник боялся выговора со стороны начальника или увольнения с работы.

За время становления рыночных отношений в нашей стране изменились и формы взаимодействия между управленцами и подчинёнными, и сейчас любой руководитель в обязательном порядке изучает способы эффективного управления персоналом.

На сегодняшний момент, когда на рынке труда царит жестокая конкуренция, когда молодые люди, получив образование в своей стране, предпочитают работать за рубежом, именно грамотное управление персоналом позволит любому руководителю или менеджеру по персоналу создать в своём учреждении сплочённую и дружную команду. Главное - не допускать некоторых ошибок, о которых и пойдёт речь далее.

Управление персоналом можно смело назвать не просто наукой, а целым искусством. Есть руководители, которые добиваются того, что сотрудники не просто с радостью приходят на работу, но и готовы продолжать работать даже сверхурочно, в выходные и праздничные дни.

Такая самоотверженность, естественно, не может возникнуть на пустом месте - это результат планомерной работы над созданием коллектива, или, как сейчас принято говорить, команды. Те же руководители, чьи сотрудники воспринимают работу как каторгу, скорее всего, допускают следующие ошибки:

Безразличие руководства к своему коллективу

Большинство директоров крупных предприятий уверены, что уже готовых сотрудников с нужным уровнем квалификации без труда и в нужном количестве можно получить в своё распоряжение, воспользовавшись любым кадровым агентством. Однако вновь прибывшие специалисты сталкиваются со спецификой работы и долго не задерживаются. Это ведёт к большой текучке кадров, соответственно, к высоким расходам.

Условия труда на предприятии

На большинстве муниципальных предприятий и учреждений, конечно, создаются условия с социальными гарантиями, медицинским обслуживанием, обеспечением санаторно-курортным лечением и другими возможностями, но заработная плата в подобных учреждениях по-прежнему уступает коммерческим фирмам.

Ещё одним недостатком бюджетных организаций, в которых руководство не слишком думает о подчинённых, является слабая материально-техническая база. Подчас не хватает ни компьютеров, ни множительно-копировальной техники, не везде есть выход в Интернет. А что уж говорить о наличии кондиционеров в жаркое время года?

Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице

Зачастую во многих бюджетных организациях используется десятилетиями существовавшая система продвижения по служебной лестнице, в которой учитывается только стаж и опыт работы.

Получается, что повышение по службе невозможно получить в течение первых 5-10 лет работы. Это отпугивает начинающих специалистов, и они предпочитают самореализовываться в коммерческих организациях, где карьеру делают благодаря активности, инициативности и качественному выполнению порученных им заданий.

2. Ошибки в подборе персонала

Если на предприятии часто меняются сотрудники, то есть существует так называемая текучка, возможно, это связано со следующими ошибками в подборе персонала:

Стихийный подбор кадров

Иногда объявление о вакантной должности не сопровождается какими-то определёнными требованиями, что приводит к большому количеству претендентов. Рассуждение в этом случае довольно простое: "Пообвыкнутся, разберутся, а те, кто не сможет, уйдут сами". Это в корне неверная позиция и приводит к текучке, потому что люди не могут понять, чего от них требуют, и ищут организацию с более понятным функционалом, а порой даже уходят к конкурентам.

Отсутствие единой стратегии отбора

Иногда при наборе сотрудников не учитывают, насколько кандидатура соответствует корпоративной этике, а также целям и задачам конкретной организации. В итоге не все принимают впоследствии общую стратегию компании, в которой начинают работать, и им приходится нелегко.

А если требования и стандарты меняются бессистемно, только в зависимости от желания начальника, работать становится невыносимо. Поэтому важно уже при устройстве кандидата на работу посвящать его в планы развития компании, её стратегию и самые главные принципы, чтобы потом не возникло разногласий.

Неадекватная оценка кандидата

Как часто, совершенно в русских традициях, к кандидатам предъявляются либо непомерно завышенные требования, либо берут любого, кто ни придёт. Может использоваться дискриминация по внешнему виду (например, только девушки не старше 25 лет, с модельной внешностью, с определённым ростом и т. п.).

Завышенные или заниженные требования к кандидату

Принимая на работу сотрудника на какую-то конкретную должность, важно учитывать наличие опыта. Вряд ли возможно принимать на ответственный пост человека без опыта работы в данном статусе. Эта ошибка может дорого обойтись компании. В крайнем случае, сделать для него стажировку, прикрепить к наставнику и уже тогда давать важные и ответственные поручения.

Подчас бывает наоборот. При собеседовании были предъявлены высокие требования, а на деле оказывается, что новый человек в своей должности занимается какими-то пустяковыми проблемами и утрачивает уже приобретённые навыки, теряя интерес к делу и к организации, в которую устроился на работу.

Дезинформирование кандидата

Ошибка руководства здесь проявляется по-разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.

Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.

В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника.

3. Самые распространённые ошибки управления персоналом

• неправильная постановка задач или выдвижение непонятных требований;
• утрата контроля над действиями подчинённых;
• нарушение субординации, то есть общение в неформальной обстановке, которое ведёт к утрате авторитета руководителя;
• недостаточное признание заслуг подчинённых перед организацией (особенно это касается старейших работников);
• негативное отношение к своим подчинённым.

Конечно, руководство коллективом - это не самая лёгкая и не самая благодарная обязанность. Однако выстроить хорошие отношения с подчинёнными поможет выполнение простых условий.

Во-первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное.

Во-вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях

В-третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.

В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.