В какое время может прийти судебный пристав. Через какое время судебные приставы должны исполнить решение суда
Законодательство о государственной гражданской службе является главным показателем состояния развития государственной службы.
Слабость инфорсмента, о которой так часто сегодня говорят, тоже зависит от содержащихся в законодательстве положений и их формулировок.
Начнем с Конституции.
Конституция - «это не только акт, юридически закрепляющий основы строения и функционирования государственной службы, но это еще и главный источник формирования мотивации, ориентации в социальном пространстве для тех, кто профессионально посвящает себя осуществлению функций власти и управления».
Конституция заключает власть в определенные рамки. Так, ст. 18 Конституции РФ гласит и том, что «человек, его права и свободы являются высшей ценностью. Признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина - обязанность государства». Из чего следует, что любое управленческое действие или решение влияет на людей, на их положение, возможности, свободы и многое другое. Именно Конституция делает акцент на роли человека, в том числе его первостепенное значение для государственной службы. Поэтому именно служение обществу, людям и должно быть главным мотивом государственного гражданского служащего. Признание ценности человека можно назвать критерием, по которому можно оценивать деятельность и мотивацию государственных служащих.
Активное участие общества в процессе этой оценки позволяет создать все условия для конкуренции между государственными служащими за то, чья деятельность по реализации определенной политики наиболее отвечает принципу защиты прав и свобод человека.
Такую мотивацию, закрепленную Конституцией и поддерживаемую активным участием гражданского общества, можно подкрепить внутриорганизационной системой поощрений и взысканий.
Однако несмотря на то, что именно Конституция обладает высшей юридической силой (ст. 15), гражданские служащие чаще руководствуются ведомственными актами и указаниями вышестоящего должностного лица. Этот стереотип, как было сказано, берет свое начало из советской системы взаимоотношений, когда во главу угла ставилось «порученное дело», формируя соответствующую мотивацию исполнителя, стремящегося соблюсти не правовые нормы, а выполнить поручения руководства, искажая мотивацию в сторону «государевой» службы.
Одним из базовых для государственной службы конституционным принципом является открытость (согласно ст. 3 Конституции: «носителем суверенитета и единственным источником власти в Российской Федерации является ее многонациональный народ»). Поэтому, гражданский служащий, принимающий определенные обязательства и запреты (обязанность декларировать свои доходы, запрет на осуществление предпринимательской деятельности, на участие на платной основе в деятельности органа управления коммерческой организацией и т.д. (ст.17 79-ФЗ), должен соблюдать принцип открытости.
Осознание первостепенности конституционных основ государственной службы приведет к сдвигу мотивации гражданских служащих в стороны мотивов служения обществу, которые являются главными принципами управленческой концепции «good governance».
Также вектор мотивации гражданских служащих в значительной мере определяется основными законами, касающимися гражданской службы, подзаконными нормативно-правовыми актами и программами реформирования.
Федеральным законом от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ закрепляются основные принципы и нормы построения и функционирования системы государственной службы, которые дополняют конституционные положения.
Важно отметить, что 58-ФЗ развил для гражданской службы понятие «кадровый резерв». Этому институту, способствующему открытости, эффективному и рациональному использованию человеческих ресурсов, в законе уделяется особое внимание. Однако несмотря на законодательное закрепление, на практике широкого применения кадровый резерв еще не получил.
В Законе также предусмотрено создание на федеральном уровне и на уровне субъектов отдельного органа управления государственной службой. На уровне органов государственной (муниципальной) власти такие Управления государственной службы и кадров уже существуют. Однако единый орган на уровне Федерации еще не создан. Такие органы на уровне отдельных государственных органов должны стать локомотивами роста человеческого потенциала на гражданской службе через составление программ мотивации на определенный период, через создание системы оценивания деятельности и т.д.
Основные права гражданского служащего, закрепленные в Федеральном Законе от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе», которыми наделяется работник, поступивший на гражданскую службу, носят в себе мотивирующий характер. Объяснить это можно тем, что согласно результатам опросов (приведенных предыдущей главе) именно обладание такими правами является мотивом или побуждением пойти на гражданскую службы. Это, например, обеспечение надлежащими организационно-техническими условиями труда; должностной рост на конкурсной основе; профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировки; медицинское страхование, пенсионное обеспечение, иные льготы и т.д. (ст. 14).
Однако материальная вознаграждение (мотивация) на государственной службе признается (как подтверждали опросы) «отталкивающим» от гражданской службы фактором. Специалисты отмечают, что система оплаты труда на гражданской службе способствует вытеснению высококвалифицированных кадров с государственной службы. Причинами «вытеснения» могут быть не только низкий уровень оплаты труда, но и непрозрачность всей системы оплаты труда: существование огромного числа дополнительных выплат, установление которых часто носит субъективный характер; отсутствие особого порядка оплаты труда, показателей эффективности и оценок результативности профессиональной служебной деятельности. Кроме того, установление показателей результативности деятельности на определенных должностях гражданской службы невозможно, а те показатели результативности деятельности на должностях, на которых можно количественно измерить результаты труда, часто противоречат миссии организации и ведут к искажению мотивации, повышению числа злоупотреблений, связанных с «погоней» за лучшими показателями результативности.
Федеральным законом №79-ФЗ также установлены мотивационные механизмы, не связанные с результатами оценки служебной деятельности: государственные гарантии, поощрения и награждения. Действительно, многие гражданские служащие признают особую роль защищенности на гражданской службе, связанной в первую очередь с возможностью получения медицинского страхования гражданского служащего и членов его семьи, в том числе после выхода на пенсию за выслугу лет; обязательное государственное социальное страхование, государственное пенсионные выплаты и т.д. мотивация вебер служебный государственный
Несмотря на то, что формулировка «за безупречную и эффективную гражданскую службу» носит в себе некую неопределенность (непонятно: что же такое эффективная гражданская служба?), в законе предусмотрены такие нематериальные механизмы мотивации, как объявление благодарности с выплатой единовременного поощрения; награждение почетной грамотой государственного органа с выплатой единовременного поощрения или с вручением ценного подарка, присвоение почетных званий, награждение знаками отличия, орденами и медалями, а также поощрение Президента и Правительства за безупречную и эффективную гражданскую службу (ст. 55)
В законодательстве также уделено внимание вопросам регламентации деятельности гражданских служащих. Регламентация направлена на то, чтобы дать гражданскому служащему представление о том, чем должен заниматься работник, какими качествами он должен обладать, по каким по каким критериям его деятельность будет оцениваться и т.д. Административный и должностной регламенты создаются как взаимодополняющие документы: первый задает направления деятельности органа власти, а второй - детализирует административные регламенты в части требований к конкретным должностям.
Несмотря на то, что в законодательстве отсутствует определение должностного регламента, он является «паспортом» гражданского служащего на время его служебной деятельности и эффективным инструментом оценки служебной деятельности. В законе также неясно, что должно быть включено в должностной регламент: раздел или виды информации: указано "2. В должностной регламент включается:" и после этой фразы идет перечень из 8 пунктов» (ст. 47 №79-ФЗ).
Кроме того технологии составления должностных регламентов были отданы на усмотрение федеральных органов (п. 5 ст. 47: "5. Примерные должностные регламенты утверждаются соответствующим органом по управлению государственной службой"), как результат в различных госорганах структура должностных регламентов различна.
Как результат, в значительной части проанализированных в ходе написания данной работы должностных регламентов требования к знаниям и навыкам приводится на самом обобщенном уровне. Например, требование «знать закон N 79-ФЗ» можно в самых разных пределах: знать наизусть и объяснять значение всех статей закона и знать, когда и для чего он был принят -это совсем разное «знание».
Предложенные в должностном регламенте описания квалификационных и иных требований к должности не позволяют установить более конкретные условия к уровню владения, знания и умения. Как результат, под такие требования может подойти любой кандидат. Для того, что гражданский служащий понимал свое назначение на определенной должности, а кандидат смог оценить соответствие требованиям вакансии, необходима значительная детализация необходимых знаний и навыков, обязанностей и сферы ответственности.
В свою очередь Программа «Реформирование и развитие системы государственной службы РФ на 2009-2013 гг.» содержит положения о необходимости «внедрения эффективных технологий и современных методов кадровой работы, направленных на повышение профессиональной компетентности, мотивации государственных служащих и обеспечение условий для увеличения результативности их профессиональной служебной деятельности», «внедрение современных механизмов стимулирования государственных служащих».
Однако мероприятия первого этапа (2009-2010 гг.) реализации программы так и не реализованы, второй этап (2011-2013 гг.) подходит к концу, а запланированные мероприятия, связанные с развитием мотивации гражданских служащих, еще не реализованы.
Введение
Для успешного функционирования любой организации каждый руководитель должен правильно управлять ресурсами, в том числе и человеческими, чтобы все сотрудники готовы и хотели выполнять свою работу. Он должен знать, что ждут его подчиненные от него, каких результатов ждать от них, как можно воздействовать на работников и т.п. Все это представляет собой эффективную систему мотивации.
В государственном управлении мотивация является более сложным и важным элементом из-за специфики деятельности государственных органов (высокий материальный и человеческий риск, большая степень ответственности и т.п.). Развитие системы мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективности труда государственных гражданских служащих и надлежащим образов организовать его, что способствует лучшему выполнению своих профессиональных обязанностей госслужащими и повышает лояльность государственному органу, государству и интересам общества, снижению коррупции, а значит эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом повышается. Степень эффективности деятельность государственных органов, в свою очередь, является показателем престижа страны и уровня ее социально-экономического развития.
Что касается самого процесса совершенствования труда государственных гражданских служащих, то он включает в себя целый комплекс мер по совершенствованию государственной службы в Российской Федерации (внедрение качественно новых способов стимулирование труда, способов подбора кадров, способов оценки персонала, создание условий для карьерного роста) и проводится в соответствие с реформой государственной службы. Все эти меры так или иначе связаны с модернизацией нынешней системы мотивации государственных служащих. Важное место в реализации этих мер играет ориентация на зарубежный опыт
Сегодня в соответствие с реформой государственной службы проводится большое количество мероприятий в направлении совершенствования государственной гражданской службы. Например, готовится проект Федерального закона Российской Федерации от 27 июля 2004 г. №79 с изменениями в части оплаты труда, в соответствие с Указом Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 реализуются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов новых кадровых технологий и т.д.
Все глобальные изменения на государственной службе России вытекают, прежде всего, из существующих проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Во-первых, сегодня мотивы индивидов значительно усложнились, а мотивация труда госслужащих осталась на низком уровне, т.к. простых регламентов и должностных инструкций уже недостаточно. Во-вторых, уровень оплаты труда на госслужбе гораздо ниже по сравнению с коммерческим сектором. В-третьих, почти вся система поощрения построена на выслуге лет. В-четвертых, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих очень бедна: отсутствуют комплексные исследования, плохо изучены все аспекты данной тематики через призму государственной службы. В-пятых, работы в государственных органах стала непрестижной, наблюдается отток высоко квалифицированных кадров в возрасте 30-50 лет в коммерческих сектор, а молодые люди не хотят идти на госслужбу в следствие низкой оплаты труда. В-шестых, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, и сейчас возникла необходимость в больших, всеобъемлющих изменениях на долгие годы, которое будет решать все вышеперечисленные проблемы. Решить эти проблем позволит в том числе понимание особенностей мотивации труда государственных гражданских служащих, применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран, которые преуспели в совершенствовании мотивации на государственной службе.
Таким образом можно судить о том, что совершенствование системы мотивации труда государственных служащих является очень актуальной в наши дни и пронизывает весь комплекс мер совершенствования государственной гражданской службы в Российской Федерации.
Предметом данного исследования, очевидно, является вся система мотивации труда государственных гражданских служащих.
Объектом исследования можно назвать правовые, а также социально-экономические отношения, которые формируются в процессе функционирования и совершенствования системы мотивации государственных гражданских служащих.
Цель данной работы состоит в описании и анализе системы мотивации труда государственных гражданских служащих на сегодняшний день.
В соответствие с целью перед автором стоят следующие задачи: дать понятие мотивации, описать основные элементы процесса мотивации сотрудника в организации, охарактеризовать основные теории мотивации и их применение в практике управления, дать описание системы мотивации труда именно со стороны государственной гражданской службы, проанализировать ее состояние на текущий период, выявить основные проблемы этой системы и предложить возможности их решения.
Структура данной работы включает в себя три главы. В первой главе будут приведены основные теоретические аспекты, их применимость в практике управления персоналом на государственной гражданской службе. Во второй главе будет дана характеристика системы мотивации государственных гражданских служащих в Российской Федерации и основных мотивов, побуждающих людей идти на государственную службу. В последней главе будут выявлены основные проблемы существующей системы стимулирования госслужащих, показано, как эти проблемы решаются сейчас и какие мероприятия для этого проводятся, а также, как эти проблемы можно решить в дальнейшем, применяя новые кадровые технологии и опыт зарубежных стран.
Методика исследования данной темы включает в себя: анализ литературы, связанной с изучением проблем мотивации, анализ нормативно-правовой базы Российской Федерации по данному вопросу, ситуационный и системный подход, применение логического, сравнительного, структурного и функционального анализа источников, а также вторичного анализа уже проведённых социологических исследований.
Гипотеза данного исследования заключается в том, что необходимо изучить мотивы госслужащих, сбалансировать материальные и нематериальные стимулы, а также использовать опыт развитых зарубежных стран.
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации сотрудников
Чтобы понять и четко определить, что есть мотивации, нужно рассмотреть теорию. В этой главе будет рассмотрено понятие мотивации, связанные с ним термины, концепции, а также кратко описаны основные мотивационные теории, которые в большей степени применимы к системе мотивации в государственных органах гражданской службы.
1 Общая характеристика процесса мотивации
Мотив - это какой либо предмет, осязаемый или неосязаемый, достижение которого является смыслом деятельности.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий с применением определенных усилий во имя достижения личных и организационных целей. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. В организационном контексте мотивация - это такая функция менеджмента, которая заключается в долгосрочном воздействие на сотрудников, на их ценности и ориентиры и формирование у них определенного мотивационного ядра, которое и позволяет получить от работников отдачу в виде их трудовой деятельности. Мотивация влияет на степени применения усилий, стараний, настойчивости, добросовестности человеком в работе, а также на направленности самой работы.
Вообще, мотивация - это комплексное явление. Эффективная система мотивации в организации может не только побудить сотрудников к целенаправленной деятельности, но и определить адекватной политики организации, перспективы развития организации, помочь сформировать основы иерархических и корпоративных отношений и т.д. Таким образом, понятие мотивации заслуживает особого внимания.
Существует несколько классификаций мотивации. Мотивация может быть внешней, т.е. обусловленной внешними обстоятельствами, и внутренней, т.е. возникшей внутри самого человека. Иногда внутреннюю мотивацию называют мотивом, в внешнюю - стимулом. Примечательно, что на основе внутренней мотивации (которая не зависит от внешних целей) сотрудники подходят к выполнению задач более ответственно, добросовестно и исполнительно, а также быстрее обучаются. Мотивация бывает положительной, т.е. основанной на положительных стимулах (заработной плате, премиях, благодарностей) и отрицательной, основанной на отрицательных стимулах (штрафах, понижениях в должности), когда она основана на отрицательных стимулах. Также мотивация может быть устойчивой, когда человек в чем-то нуждается настолько, что его действия достаточно простимулировать один раз, а бывает неустойчивой, когда деятельность требует постоянного стимулирования. Более того, мотивация бывает материальной (например, стремление к доходу или более высокому уровню жизни) и нематериальной (стремление к карьерному росту или уважению среди коллег). Следует обратить особое внимание на то, что противоположные типы мотивации не имеют четких границ и не действуют поочерёдно, т.к. зачастую выполняя определенное задание работник может руководствоваться, например, как внутренними мотивами, так и внешними стимулами, или материальными и нематериальными стимулами и т.п.
Для того, чтобы мотивировать человека на что-либо т.е. управлять им, у этого человека должны быть какие-то потребности (в еде, деньгах, жилье, уважении и т.д.), которые могут быть удовлетворены по выполнению определенных действий. Сами по себе потребности бывают первичные и вторичные. Первичные потребности - это физиологические и врожденные, например потребности в еде, сне, дыхании. Вторичные же потребности приобретаются в ходе жизнедеятельности человека, они носят психологический характер: общение, уважение, власть, самореализация и т.д.
Таким образом, когда человек ощущает недостаток чего-либо, у него возникает потребность. Когда у человека есть потребность, его можно побудить к совершению определенных действий. Побуждение - поведенческий итог определенной потребности, который сконцентрирован на достижении определенной цели. Когда человек достигает поставленной цели, у него укрепляется данная модель поведения (закон эффекта). Также когда у человека возникает потребность в чем-либо, его целью становиться удовлетворение этой потребности. Целеполагание - это осознанная постановка целей индивидом (краткосрочных и долгосрочных).
Однако, мотивация работника через потребности, имеет свои «подводные камни». В организации не может быть абсолютно одинаковых сотрудников с одинаковыми потребностями. Также потребность у человека не может быть одна, их всегда много. Не бывает такого, что человеком движет лишь один мотив, сотрудниками всегда движут большой спектр различных факторов (например, заработная плата, возможность карьерного роста и приобретение опыта). Поэтому для того, чтобы мотивировать максимально большое количество сотрудников, необходима комплексная система мотивации. Следует иметь в виду, что менеджеру необходимо часто прибегать к ситуационному подходу для того, чтобы справиться с вышеперечисленными проблемами.
Когда индивид выполняет то или иное задание, его ждет вознаграждение. В организационном контексте, термин «вознаграждение» имеет весьма широкий смысл. Вознаграждение - это все, что человек по выполнение работы получает и считает ценным. Вознаграждение бывает двух типов: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получает в процессе самой работы или по ее выполнении. Таковым может являться чувство удовлетворения или самоуважения от выполненной работы. Полезные контакты или тривиальные дружеские отношения, возникающие в процессе выполнения задания, также могут относиться к этой категории. Внешнее сотрудник получает не от работы, а от организации. Например, это может быть оплата труда, карьерный рост, символы служебного статуса (служебная транспорт, благодарности, дополнительные льготы) и т.п.
К сожалению, в обществе до сих пор бытует мнение о том, что для того, чтобы побудить людей делать какую-либо работу материального вознаграждения будет достаточно. На самом деле, зачастую материальное вознаграждение как стимулирующий фактор не всегда является определяющим в процессе стимулирования человека. Элтоном Мэйо, который являлся американским социологом, исследователем проблем организационного поведения и одним из основоположников школы «человеческих отношений», был проведен эксперимент на одной из фабрик в 1923-1924 гг., где материальное стимулирование не могло снизить колоссальную текучесть кадров в 250%. Он выяснил, что работники этой фабрики не имели возможности общаться в процессе работы и что данная работа считается непрестижной. Мэйо ввел несколько перерывов в день, что позволило работниках общаться; текучесть кадров снизилась в несколько раз практически моментально. Все это говорит о том, что при разработке системы мотивации мало учитывать только размер оплаты труда, необходимо также учитывать нематериальное вознаграждение, также не последнюю роль в этом играет психология работников.
Таким образом, можно составить простую модель мотивации. Она представляет собой цепочку «потребность-поведение-вознаграждение-обратная связь». У человека возникает желание удовлетворить свою потребность. Он ведет себя определенным образом, чтобы удовлетворить эту потребность (модель поведения), т.е. выполняет какую-то работу и достигает своей цели (удовлетворение потребности). По окончанию работы он удовлетворят свою потребность посредством внешнего или внутреннего вознаграждения. Обратная связь показывает менеджеру является ли для работника вознаграждение приемлемым или его стоит изменить, применяя другие рячаги воздействия на индивида, а также позволяет оценить, является ли принятая работником модель поведения соответствующей целям и потребностям самой организации. Очевидно, что знание теоретической базы мотивации позволяет менеджерам добиться от работников более производительного труда, с одной стороны, и удовлетворить их потребности, с другой стороны.
«При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.» Необходимо также знать историю. Все это поможет составить более полную картину о возможностях привлечения сотрудников к труду, удовлетворения личных и организационных потребностей.
Ранние идеи мотивации были основой для современных теорий мотивации. Руководители в прошлом зачастую неправильно оценивали факторы, которые движут людьми, их методики были либо неэффективны, либо эффективны лишь в краткосрочном периоде. Эти методики зачастую имели социо-культурную подоплеку и не основывались на научном подходе. Все это может подходить необразованным сотрудникам, однако с каждым десятилетием работники становятся все более образованными и менее зависимыми от культурных факторов, поэтому важность научного подхода постоянно возрастает.
Одной из первых методик мотивации людей был способ «кнута и пряника», используемую еще до появления самого понятия мотивация. За выполнение задания человеку обещались золотые горы, а за провал его ждало наказание. Очевидно, что золотых гор на всех не хватит, поэтому большинство людей получали лишь то, что буквально позволяло им прожить еще день. Люди едва сводили концы с концами, а вознаграждение было очень мало, однако они были готовы работать даже за мизерные гроши.
В начале XX века положение работников было таким же плачевным, и способ мотивации «кнута и пряника» остался. Первым, кто это понял, был У. Тейлор (школа научного менеджмента). Он повысил эффективность способа «кнута и пряника» посредством определения дневной выработки и надбавок за ее перевыполнение. Далее У. Тейлор указал, что необходимо отбирать сотрудников на основе научно обоснованных критериях, необходима система профессионального отбора и повышение квалификации через профессиональную переподготовку. Он выявил, что работникам и управленческому звену нужно сотрудничать во благо организации, их обязанности должны быть распределены и разграничены четко и справедливо. Тейлоризм показал, что необходимы также и графики работы, календарные планы, что в любой организации важна дисциплина, четкий регламент, система поощрения и наказаний и т.д. Г. Гант писал о том, что заработная плата должна быть указана в договоре и зависеть от времени работы.
Далее Мэйо показал, что мотивация «по-старинке» в современном мире начинает терять свою актуальность, что важна психологическая и нематериальная мотивация. Мэйо был одним из ученых, которые провели Хортонский эксперимент для исследования влияния объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда, в пригороде Чикаго, Хотторне. Этот эксперимент позволил сделать некоторые выводы. Например, что оценить персонал, когда работники знают о процессе оценки, бывает очень тяжело, потому что они начинают менять свое поведение, если знают, что за ними наблюдают. Также были сделаны выводы, что на производительность работника влияет социальные отношения и групповое поведение. Однако Хортонский эксперимент не помог создать какую-либо теорию мотивации, а скорее усложнил этот процесс.
Как можно заметить процесс мотивации довольно-таки сложен и не всегда однозначен. В второй и третьей части этой главы будут рассмотрены две большие группы теорий мотивации, их достоинства и недостатки, а также их применения в практике управления персоналом.
Итак, на сегодняшний день существует большое количество классификаций теорий мотиваций. Однако, в настоящее время эти теории принято разграничивать на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на описании потребностей, которые побуждают людей к действию, к определению ими объема и содержания работы. Самые знаменитые из этих теорий - Пирамида потребностей Маслоу, теория Мак-Клелланда и Герцберга. Процессуальные теории во главе угла рассматривают процесс возникновения того или иного типа поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. Основы этой группы теорий составляют теория справедливости, теория ожиданий и теория Портера-Лоулера. Существуют также группа новейших теорий мотивации, которые учитывают самые разнообразные факторы, этим теориям будет дано краткое описание в 3 части данной главы.
Пирамида потребностей
Бихевиорист А. Маслоу разработал иерархию потребностей, которые схематически представляют собой пирамиду.
Эти потребности, которые побуждают человека на определенны действия, подразделены на несколько групп. В основании пирамиды лежат физиологические потребности - потребности в еде, воде, сне, отдыхе, жилище и т.п. Далее идут потребности в защищенности - потребности в защите от физического и психологического насилия. Социальные потребности (потребности в причастности) - потребности в принадлежности к определенной социальной группе, в общении, в любви и поддержки. Потребности в уважении включают в себя как уважение коллег, так и самоуважение, а также признание достижений и компетентности. Потребности в самореализации на вершине пирамиды - это потребности в самовыражении, самоактуализаци, росте как личности.
Изначально на поведение человека влияет нижний уровень потребностей, а потом уже более высокие уровни. То есть перед тем, как мотивировать человека самореализацией, необходимо, например, удовлетворить его потребности в уважении. Эту пирамиду следует рассматривать по тому принципу, что потребности человека возрастают со временем, от уровня к уровню. Однако, стоит обратить внимание на то, что эти потребности разграничены не жестко, это лишь приблизительный и наиболее общий их порядок. Бывает, например, что человеку гораздо важнее удовлетворить потребность в уважении, чем потребность в любви. Также для перехода на следующий уровень потребностей вовсе необязательно полностью удовлетворить все потребности предыдущего уровня.
Первый и очевидной вывод, который можно сделать, это то, что заработная плата сотрудника должна удовлетворить хотя бы его физиологические потребности. Второе, сотрудники имеют огромный спектр потребностей, которые нужно удовлетворить, с помощью которых ими можно манипулировать и побуждать их к действию. Третье, если материальный стимулов недостаточно, то можно использовать, например, продвижение по службе, социальное взаимодействие или же расширение полномочий сотрудников. Четвёртое, нужно иметь в виду, что чем дольше человек работает в организации, тем менее действенно для него удовлетворение различных уровней потребностей. Пятое, потребность в самовыражении постоянно возрастает.
Однако, данная теория подвергается критике. Например, она не учитывает индивидуальные особенности каждого сотрудника, опять-таки, необязательно полное удовлетворения потребности для перехода на более высокий уровень в пирамиде, не учтен элемент случайности. Таким образом работник кадровой службы или руководитель организации должен не только уметь определять потребности сотрудников, но и уметь предсказать их.
Теория мотивации ERG
Психолог Йельского университета Альдерфер также разработал содержательную теорию мотивации ERG.
Он считал, что потребности человека последовательно состоят из следующих групп: потребность в существовании (физиологическая и потребность в безопасности), потребность в связях (общение, дружба, принадлежность, любовь), потребность в росте (причастность, самовыражение).
Однако в отличие от предыдущей теории, движение здесь может быть как снизу вверх, так и сверху вниз. Движение вверх - это процесс удовлетворения потребности, а движение вниз - это процесс фрустрации.
Таким образом, если потребность высшего уровня не удовлетворяется, то сотрудник сосредотачивает все свое внимание на удовлетворении потребностей более низкого уровня. Для менеджера здесь можно наблюдать как положительные так и отрицательные стороны. Например, он должен стараться не допускать фрустрации своих работников, но также может «занять» их удовлетворением других потребностей, в случае невозможности удовлетворения каких-либо потребностей.
Теория приобретенных потребностей
Американский специалист по психологии Д. Мак-Клелланд, известный своими исследованиями в области мотивации достижений, разработал теорию приобретенных потребностей.
Он считал, что люди в организации испытывают три вида потребностей: потребность во власти, успехе и причастности. Потребность во власти - это желание воздействовать на других людей, их обычно готовят к занятию руководящих должностей. Потребность в успехе удовлетворяется не самим успехом, а способами его достижения, доведения работы до конца. Потребность в причастности - это заинтересованность в связах, общении, оказании взаимопомощи.
Какой полезный вывод здесь можно сделать? Людей с потребностью во власти (уверенных и имеющих организаторские способности, которые стремятся к решению задач, а не удовлетворению своего тщеславия) надо продвигать по службе, заинтересовывать в целях компании и разработке политики организации, расширять его полномочия. Людей с потребностью в успехе (стремящихся в умеренному риску, ответственных и инициативных) необходимо вовлекать в решение сложных и важных задач, поиск решения проблем, поощрять его за достижение результата. Людей с потребностью в связях (общительные, доброжелательные, умеют захватить публику и решать разного рода конфликты) нельзя ограничивать в социальных контактах, нужно проводить с ними беседы, давать возможность им проводить собрания и работать в команде и т.п.
Данная теория не показывает как можно удовлетворить потребности низшего уровня, что может быть важным для развивающихся стран. Ее сложно использовать на практике.
Двухфакторная теория
Социальный психолог Ф. Герберг, изучающий проблемы труда и деятельности компаний, предложил еще одну содержательную теорию мотивации.
Он выделили две группы потребностей. Первая - это гигиенические, они не мотивируют к труду напрямую, однако их тоже нужно удовлетворять, иначе появляется неудовлетворенность трудом. Вторая группа - это непосредственно мотиваторы, они связаны с характером и сутью работы. К гигиеническим факторам можно отнести политику фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля рабочего процесса. К мотиваторам относят успех, карьерный рост, признание прогресса в работе, ответственность, развитие творческого и делового потенциала.
Когда работником ощущается недостаток гигиенических факторов, он становится неудовлетворенным своей работой. Недостаток же мотивационных факторов не ведет к неудовлетворенности в работе, однако, их наличие положительно сказывается на эффективности и производительности деятельности работников.
Таким образом, менеджерам нужно обеспечить не только наличие гигиенических факторов, но и наличие группы мотиваторов. Для этого можно проводить программы «обогащения труда», которые позволяют исполнителю почувствовать важность и ответственность выполняемого им задания, почувствовать себя самостоятельным и важным. Такие программы позволяют устранить негативные последствия труда, например, переутомление, снижение заинтересованности в работе. Менеджер также должен составить наиболее полный список гигиенических и мотивирующих факторов, применимый для данной ситуации и организации.
Есть несколько видов «обогащения» труда. Учреждение партисипативного менеджмента - технологии, позволяющей увеличить степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений. Создание автономных рабочих групп - в этом случае члены групп наделяются большими полномочиями и большой ответственностью за результаты деятельности команды в целом. Расширение должностных обязанностей и ответственности может помочь как увеличить нагрузку на персонал, так и разнообразить выполняемую работу. Ротация - способствует более разнообразному характеру деятельности и приобретению большего количества различных навыков. Гибкий рабочий график - свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю. Профессиональные перемещения - ситуация, когда человек совмещает работу на разных рабочих местах (внутреннее совместительство), должностях, отделах или организациях, это опять-таки позволяет ему расширить спектр своих знаний и навыков.
К сожалению, данная теория также имеет недостатки. Исследование было построено на субъективных ощущениях сотрудников. На практике нет тесной корреляции между удовлетворенностью трудом и производительностью отдельного работника. Опять-таки не учтены индивидуальные особенности и потребности людей.
Описав данную группу теорий можно сделать вывод, что потребности человека настолько многообразны, что их можно классифицировать совершенно различными способами. Это дает менеджерам большое поле для деятельности в отношении разработки систем мотивации сотрудников, а также позволяет им выявить определенные модели действий по отношению к тем или иным работникам, но в тоже время требует от менеджера умение применять эти теории на практике, избегая их недостатки.
Данные теории не рассматривают сам процесс мотивации. Это будет рассмотрено в следующей части этой главы.
3 Процессуальные теории мотивации
Теория ожиданий
Американский исследователь в области теории мотивации В. Врум разработал процессуальную теорию мотивации «теорию ожиданий».
Он описывал влияние затрат на труд и ожидание определенного результата от труда. Ожидание (в данном контексте) - это оценка сотрудником вероятности того или иного события. Таким образом, та или иная выбранная модель поведения либо приведет к достижению желаемого или нет. Иными словами, данная теория описывает, как много человек хочет получить и насколько для него этого возможно.
Данная теория описывает цепочку «усилия-результаты-вознаграждения-валентность». В связи ожидания между трудозатратами и результатами деятельности можно сказать следующее: если люди не чувствуют прямой связи между этими двумя «звеньями» (из-за плохой подготовки, неправильной постановки целей, неправильной самооценки работников), то их мотивация будет ослабевать. Касаемо ожиданий между результатами и вознаграждением, человек может ожидать определенного вознаграждения (оплаты труда, льготы, привилегии) за достигнутые им результаты деятельности. Валентность - это степень удовлетворенности каким-либо либо; т.к. необходимы результаты выполнения работы, усилия и потребности всегда различны, то и валентность исполнения работы и вознаграждения за нее для всех будет разниться. Например, если по результатам выполнения задания, работника не повысили, а дали обычную заработную плату, то валентность данного вознаграждения будет низка. Было выявлено, что если значение любого из перечисленных параметров будем низким, то вся система мотивации работника имеет все шансы стать неэффективной.
Данная теория показывает, что люди на основе доступной им информации о возможном вознаграждении (как внешнем, так и внутреннем) могут сделать тот или иной выбор в отношении своих усилий, т.е. человек ориентируется на будущее и строит различные прогнозы.
Данная теория весьма полезная для менеджмента. Во-первых, существуют разные способы усилить мотивацию сотрудников, нужно приводить в соответствие вознаграждение и потребности сотрудника. Во-вторых, необходимо разработать такую политику организации, при который будет очевидными критерии успешности деятельности, взаимосвязь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения сотрудника, а также делегированных работникам полномочий будет достаточно для выполнения определённой работы.
Однако, в данной теории нет учета разных типов личности и организации. Также существует мнение о том, что технические, концептуальные и методологические основы мотивации в данной теории плохо описаны и разработаны.
Психологический контракт
В увязке с этой теорией уместно упомянуть о психологическом контракте Э. Шайна (американский психолог, основатель «Организационной психологии»), т.к. не только работник имеет определённые ожидания (вознаграждения), но и руководство организации имеет свои соображения насчет него (вклад в работу, результативности). Весь этот набор ожиданий - это психологический контракт. Психологический контракт не существует в явном виде, стороны могут даже не подозревать о существовании некоторых своих ожиданий.
Если данный контракт по-разному воспринимается сторонами, то неизбежны конфликты, а следовательно и снижение мотивации работника, т.е. необходимым условием является одинаковая интерпретация контракта как работником, так и организацией. Нужно также помнить, что ожидание у всех сторон со временем изменяются, поэтому изменяется и сам контракт.
Теория справедливости
Теория справедливости была разработана в 1963 году Дж.С.Адамсом, психологом, изучавшим поведение и рабочую среду.
Он в своей теории указывает на то, что человек сравнивает свое вознаграждение не со своими ожиданиями, а с вознаграждением других людей на аналогичных позициях в организации. Работник оценивает трудовой вклад себя и других на основании субъективных представлений. Более того, сотрудник сравнивает также свой пол, возраст, образование и положение в организации с другими людьми на аналогичной позиции.
Адамс описывал принцип справедливости. Если работник получает большее/меньшее вознаграждение, чем его коллега, у него возникает психологическое удовлетворение/неудовлетворение. Таким образом, менеджер принимает решение о необходимости дополнительной мотивации сотрудника.
Данная теория выявила очень важную закономерность. Если человека недооценивают в организации, то он начинает хуже выполнять возложенные на него обязанности. Если же он видит, что его переоценивают, есть шанс, что он будет и далее стремиться показать свою значимость и работать более производительно.
Для менеджера здесь нужно иметь в виду, что работник, не удовлетворенный вознаграждением, будет хуже выполнять свою работу и увиливать от нее, но в то же время, нужно помнить, что оценка справедливости вознаграждения носит зачастую субъективных характер, так люди сравнивают себя сами, а не доверяют это независимой третьей стороне. Сотруднику, считающему оценку свое деятельности несправедливой, необходимо объяснить, почему существует разница в вознаграждении и что нужно предпринять для устранения этой разницы. Необходимо также создание справедливой, понятной, прозрачной и четкой системы оплаты труда.
Есть одно интересное замечание по данной теории. Для того, чтобы работники не высказывали свое недовольство на фоне различий в заработной плате, можно сохранять заработок работников втайне. Однако, для темы данного исследование это не применимо, потому что государственные гражданские служащие должны в обязательном порядке декларировать свои доходы, таким образом они становятся не только достоянием всех сотрудников в государственном органе, но и всей общественности в целом.
Данная теория имеет ряд упущений. Во-первых, оценка справедливости вознаграждения носит весьма субъективный характер и зависит, прежде всего, от личных амбиций работника. Во-вторых, в данной теории вознаграждение носит материальный характер, что на сегодняшний день является не совсем актуально, т.к. сегодня немаловажную роль играет нематериальное стимулирование.
Комплексная модель Портера-Лоулера
В 1968 году, двое учёных, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, на основе двух существующей теории ожиданий и теории справедливости разработали свою уникальную модель мотивации.
Эта комплексная теория включает в себя элементы как теории ожидания, так и теории справедливости. Здесь имеют место пять ключевых факторов: усилия, восприятие, результат, вознаграждение, удовлетворение. Усилия зависят от ценности вознаграждения и от восприятия самим человеком своих усилий. Достигнутые результаты зависят от трех факторов: усилий, способностей работника и от оценки работником своей роли. Достигая определенных результатов, человек получает внутреннее и внешнее вознаграждение. Если вознаграждение воспринято работником как справедливое, то он получает удовлетворение своей работой и удовлетворяет свои потребности.
Таким образом, чем результативнее окажется труд работника, тем больше он получит удовлетворения от проделанной работы, тем больше будет его производительность в дальнейшем. Иные же теории мотивации описывают все совсем наоборот: проделанная работа ведет к удовлетворению. Данная теория показала, что мотивация является комплексным явлением, одной из важнейших функций менеджмента и заслуживает большого внимания, т.к. эта модель объединила сразу много ключевых моментов процесса мотивации. Более того, эта теория прозрачно намекает на то, что заработная плата является не единственным типом вознаграждения, поэтому рост зарплаты повисит мотивацию только при определенных условиях.
Не смотря на важность данной теории, у нее существуют некоторые недостатки. Ценность вознаграждения менеджеру очень сложно определить. А работник в своих преставления о ценности и справедливости вознаграждения, о своих способностях и количестве приложенных усилий субъективен и часто себя переоценивает.
Теория «X-Y»
Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор разработал теорию «Х-У».
Данная теория подразумевает наличие двух различных типов людей. Концепция Х описывает ленивого работника: он ненавидит работу, старается ее избегать, его необходимо постоянно контролировать и грозить ему определенными санкциями, этот работник избегает ответственности, у него нет бескорыстных помыслов, для него важна лишь гарантированности работы в дальнейшем. Для такого типа работников необходимо централизованное руководство и распределение работы, постоянный и тотальный контроль, жесткая регламентация поведения, разработанная система санкций, а также отсутствие широких полномочий.
Концепция У описывает противоположный тип человека. Работник любит трудиться и работать, способен к самоорганизации, заинтересован в процессе работы, он изобретателен, креативен, для него труд - это сам собой разумеющийся процесс. Для таких работников должна быть разработана комплексная система поощрений в соответствие с выполненной работой, власти в организации должна быть децентрализованной, руководитель может контролировать только результат деятельности, но не процесс, подчиненные должны принимать участи в управленческих решениях.
С одной стороны, данная теория полезна, т.к. показала, что работники неодинаковы по своей природе и каждому из них нужен особый подход. С другой стороны, эта теория слишком упрощает взгляд на различных работников, ведь люди по своей природе гораздо более разнообразны.
Теория «Z»
Профессор Стэнфордской Школы Бизнеса У. Оучи в 80х годах разнообразил подход МакГрегора.
Он разработал теорию «Z». Согласно этой концепции человек не относится ни к одному из типов, описанным в предыдущей теории. В зависимости от ситуации человек может вести себя как первый или как второй тип работника.
Мотивация такого работника должна строиться на ценностях «производственного клана», когда организация рассматривается как одна большая семья. Данные ценности с помощью системы стимулов развивают у работника доверие, солидарность, преданность организации и коллективу, общим целям и т.д. Признаками такого типа организации является: долгосрочный найм, медленное продвижение по службе, твердые гарантии занятости, формирование ощущения причастности, доверительные отношения между менеджерами и персоналом, присутствие руководства на производстве, а также меньшее число уровней управления.
Данная теория ставит во главе коллективную мотивацию, а также повышение инициативы работника. Однако, она опять унифицирует всех работников, а не разделяет их на разные группы в зависимости от их типа.
1.4 Другие теории мотивации
Недавно стали появляться новейшие теории мотивации, которые учитывают переход страны к рыночной экономики, степень конкуренции, изменения в личности современного человека и т.п. Современные подходы к определению мотивации подразумевают, что работник должен быть заинтересован в деятельности организации, он должен привлекаться к принятию решения и т.п., именно тогда он работает более качественно. Наиболее известны следующие теории: участие в управлении организации, участие в формировании прибыли компании, участие в собственности.
Для данного исследования интересна только теория участия сотрудника в принятии решений. Остальные теории ориентированы на прибыль организации, которая является чисто экономическим стимулом и не может применяться в системе мотивации на государственной гражданской службе.
В Японии в 1962 году были изобретены «кружки качества». При этом небольшая группа рабочих одного отдела собирается в нерабочее время в неформальной обстановке. Они обсуждают текущие проблемы, анализируют их и пытаются выработать оптимальные пути их решения. Таким образом участие в управленческих решениях и заинтересованность в работе повышаются, а в следствие этого и мотивация сотрудников.
Современные теории мотивации показывают, что причины, побуждающие человека к действиям очень разнообразны. Способов и путей стимулирования сотрудников также большое количество. Сама по себе система мотивации представляет собой: выявление потребностей работника, выбор способа мотивации, осуществление выбранного способа мотивации, вознаграждение за проделанную работу, оценка мотивации, корректировка мотивационных стимулов.
Не смотря на то, что теории мотивации расходятся по разным вопросам, они не являются взаимоисключающими, они дополняют друг друга. Таким образом, в разных ситуациях менеджер может и должен уметь оценивать ситуацию, чтобы использовать ту или иную теорию, подходящую к данным обстоятельствам.
В конце данной главы можно сделать вывод, что мотивация - это комплексное и сложное явление, она ориентируется на множество старых и фундаментальных теорий, а также недавно внедренных новейших теорий мотивации. Система мотивация должна удовлетворять потребности любого уровня работников.
В общем виде, можно сказать, что сотрудник мотивирован в нескольких случаях. Он должен обладать свободой в принятии собственных решений. Он хорошо знает, что от него ожидается, ему понятно, каким образом оценивается его деятельность. Его вклад в деятельность организации поощряется. Креативность, личное развитие и обучение работника также всячески поддерживается. Сотрудник чувствует свою значимость в компании, его вознаграждение справедливо и удовлетворяет его потребностям. Работа для него - это источник положительной стимуляции. Наличие положительного организационного климата также является важным условие мотивации.
Были выделены основные факторы, влияющими на работу. Материальные факторы включают в себя конкурентную оплаты труда, социальные льготы, бонусы за высокие результаты деятельности, возможность быть совладельцем компании (участие в прибыли). Обучение и карьера также влияют на степень заинтересованности работника (возможность развития вне рабочее время, повышение квалификации и совершенствование работы). Работа должна быть интересной, рабочая нагрузка оптимальной (в т.ч. гибкий график), необходимы положительные взаимоотношения на рабочем месте, чувство ценности работы, чувство свободы и независимости, работа должна своего рода «бросать вызов» ее выполняющему (быть захватывающей). Должны быть обеспечены комфортные условия работы (материально-техническая база, организационный климат, безопасность труда). Сама организация должна ставить четкие цели, обеспечивать необходимые стандарты, иметь хороший имидж и т.п..
Глава 2. Современная система мотивации государственных гражданских служащих
Мотивация труда государственных служащих еще не до конца изучена. Она имеет свои особенности, которые отличают ее от мотивации в коммерческом секторе. Например, механизм мотивации в государственных органах власти основан прежде всего на административно-командных стимулах, т.е. деятельность государственных служащих строго регламентирована и в своей основе имеет комплексную систему социально-экономических отношений между государственными служащими. Система мотивации здесь - это взаимодействие административных и трудовых норм. «Как любые работники, госслужащие также при прохождении государственной службы преследуют достижение своих целей, которые следует учитывать в кадровой политике при их мотивации. Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов (т.е. госслужащий реализует не свои интересы, а интересны государства), на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя; высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия; жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины; задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач. При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах (оплата труда госслужащих осуществляется из бюджета, что накладывает некоторые ограничения на ее размер), а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.» При устройства на работу госслужащий предоставляет сведения о доходах и расходах, что не происходит в частном секторе.
Государственная служба имеет также ряд особенностей, которые затрудняют процесс мотивации госслужащих. Например, если от чиновника мало что зависит, у него не возникает соблазна использовать свои властные полномочия в личных целях (конфликт интересов), что, с одной стороны, сдерживает рост коррупции, а, с другой стороны, сдерживает его интерес в работе, его карьерный и личный рост, его самореализацию, что отрицательно сказывается на его мотивации.
Таким образом мотивация на госслужбе явление гораздо более сложное, чем в коммерческой фирме.
Коррупция является отдельной проблемой на государственной службе. Проявляется она в виде взяточничества, самого опасного проявления коррупции. Все это происходит потому, что, во-первых, из-за соблазна использовать свои властные полномочия. Во-вторых, из-за низкого уровня материального стимулирования труда на госслужбе. В-третьих, из-за низкого уровня профессиональной этики. В-четвертых, вследствие специфических социо-культурных особенностей России. Поэтому разработка эффективной системы мотивации может не только заинтересовать госслужащего в работе, повысить эффективность государственного аппарата, но снизить уровень коррупции.
Существует некоторые ограничения связанные с государственной службой. Во-первых, это ограничение на получении дохода из коммерческих источников. Госслужащим запрещено занимать какой либо деятельностью, кроме работы в государственном органе, педагогической деятельности и иной творческой деятельности. Во-вторых, госслужащий не имеет право получать подарки от физических и юридических лиц. В-третьих, существует ограничения на использование служебных полномочий в личных целях. В-четвертых, госслужащий не может участвовать в забастовках. В-пятых, это запрет на совместную службу родственников. В-шестых, ограничением является наличие другого гражданства. Все это накладывает множество ограничений на процесс мотивации государственных служащих.
Можно сделать вывод, что мотивация служебной деятельности госслужащего основана на должностном регламенте и построена на нескольких принципах. Во-первых, это социальная ориентация, то есть исполнение не личных интересов и интересов коммерческих лиц, а интересов общества и воли государства. Во-вторых, это справедливость оплаты труда, то есть установлена единая система для всех госслужащих во всех государственных органах. В-третьих, оплата труда является основным материальным стимулом деятельности госслужащего. Денежное содержание госслужащих должно соотносится с уровнем заработной платы в коммерческом секторе на аналогичной позиции. Госслужащему должны быть обеспечены условия для карьерного роста. В-шестых, необходимо увязывать размер оплаты труда с результативностью деятельности (что в российских реалиях пока плохо проработано). Также необходима компенсация ограничений, налагаемых на государственного служащего, путем разработки социальных гарантия и льгот.
В первой части данной главы будут описаны основные мотивы поступления на государственную гражданскую службу, будет проведен вторичный анализ опроса, проведенного НИУ ВШЭ в 2007 году.
2.1 Основные стимулы к труду у государственных гражданских служащих
мотивация труд государственный служащий
Ознакомившись с теориями мотивации можно предположить, что основными факторами стимуляции труда госслужащих являются вторичные потребности (т.к. в основе госслужбы лежит служение высшим интересам населения страны): карьерный рост, стремление в власти, самоактуализация и т.д. Можно сделать вывод, что в идеале первичные потребности госслужащих должны быть удовлетворены на достойном уровне системой мотивации, чтобы обращать внимание только на удовлетворение группы вторичных потребностей.
Госслужащие в своей деятельности ориентируются на прохождение служебной деятельности, достойную оплату труда, на условия и характер работы. Особое место в качестве ориентира служебной деятельности занимает самоактуализация - это являение, когда человек хочет ощущать себя своего рода двигателем процессов в организации, а не маленьким винтиков в большой системе.
Для того, чтобы понять какие стимулы движут государственными гражданскими служащими, можно обратиться к опросу, который был проведен НИУ ВШЭ в 2007. Данное исследование была направлено на выявление основных мотивирующих факторов государственных гражданских служащих.
Всего было опрошено 1088 служащих 5 федеральных министерств. Со структурой выборки можно ознакомиться в Приложении 1. При изучении мотивирующих факторов особое внимание было уделено ценностным ориентациям, оценке престижа работы, а также возможностям дальнейшего продвижения по службе.
Распределение ответов на вопрос о целях работы в государственных органах помогло выявить несколько особенностей (см. Приложении 1). Например, больше всего людей идут на госслужбу для заработков на жизнь себе. В то же время, однако, нематериальные стимулы привлекли более 60% служащих.
Был отмечено преследование «корыстных» мотивов при поступлении на государственную гражданскую службу. Имеется в виду, что на госслужбу идут для установление полезных связей, получение ценного опыта и повышение квалификации. В основном такой ответ дали молодые сотрудники государственных органов, что свидетельствует о том, что в последнее время молодежь в выборе работы стала более прагматичной. Одновременно был сделан вывод о том, что молодёжь не считает свои заработки достаточными и справедливыми в сравнении с заработной платой в коммерческих структурах, т.е. задерживаться в государственных структурах молодые люди не намерены. Все это подтверждает наблюдение, что госслужба сегодня стала непривлекательной для потенциальных сотрудников, что государственный аппарат «стареет».
Было также отмечено, что служащие постарше пришли на госслужбу для служения интересам общества и государства, для развития своего региона. Так как госслужащие «за 30» составляют основную массу опрошенных, то в основной своей массе ответы были именно такими. Интересный факт: данная категория госслужащих имеет четкое понятие, что набраться опыта можно при увеличении стажа работы в то время, как молодежь не делает такой аналогии.
Менее половины опрошенных ставят своей целью удовлетворить свои материальное потребности, но все же им присущи иные «корыстные» стимулы. В соответствие с этим было опровергнуто мнение о том, что на госслужбу всегда идут только патриоты, заинтересованные в развитии страны.
Данные опроса свидетельствуют о существующих проблемах на государственной службе, в частности низкий уровень мотивации. Проблемы мотивации будут подробно описаны немного позже. Во второй части будут описаны основные компоненты мотивации труда государственных гражданских служащих в Российской Федерации и их взаимосвязь с рассмотренными теориями мотивации.
2 Элементы системы мотивации государственных служащих
В данном исследовании рассматривается мотивация именно государственных гражданских служащих (не военных или правоохранительных). «Государственная гражданская служба - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на должностях государственной гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации.» «Гражданский служащий - гражданин Российской Федерации, взявший на себя обязательства по прохождению гражданской службы. Гражданский служащий осуществляет профессиональную служебную деятельность на должности гражданской службы в соответствии с актом о назначении на должность и со служебным контрактом и получает денежное содержание за счет средств федерального бюджета или бюджета субъекта Российской Федерации.»
Очевидно, что государственная службе отличается от работы в обычной фирме. Каковы основные принципы прохождения государственной гражданской службы? Во- первых, это принцип законности, который подразумевает не только верховенство Конституции РФ, федеральных законов и иных нормативно-правовых актов, но факт того, что государственные служащие в своей деятельности должный строго следовать им, а также в какой-то степени быть законом. Во-вторых, это демократизм службы, который подразумевает соответствие деятельности интересам граждан и государства, общедоступность госслужбы, ее гласность и т.п. В-третьих, это профессионализм, тут отличительной чертой является тот факт, что без образования на госслужбы попросту не пройти, необходимы также управленческие и лидерские качества, а также исполнительность и дисциплинированность. В-четвертых, это социально-правовая защищённость служащих, она подразумевает создание особых правовых и социальных условия для нормального выполнения своей работы госслужащими.
Сама система мотивации государственных гражданских служащих с четким определением этого понятия не описана. Однако, можно изучить российскую нормативно-правовую базу, различные социологические опросы и сделать вывод о том, что система мотивации состоит из следующих компонентов (оказывающих прямое воздействие на мотивацию госслужащих): государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация, обучение и ответственность. Косвенное влияние на мотивацию сотрудников может оказывать конкурсный отбор. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения (в целом, все, что связанно с государственной службой). Социально-правовой статус госслужащего - это установленные государством меры должного и возможного поведения государственного служащего. Это статус (который также может интерпретироваться как занимаемой должностью, уровень образования и вознаграждение) не только определяет место госслужащего в административном процессе, но и может удовлетворить его потребность в уважении, в признании и т.п., таким образом является сильным мотивирующим фактором.
Система мотивации госслужащих является сложной и комплексной. Здесь можно проследить взаимосвязь с теорией Портера-Лоулера: указано на комплексность и важность элемента мотивации в процессе управления, а также на факт того, что оплата труда далеко не единственных стимул.
Государственные гарантии
Государственные гарантии создают нормальные условия работы, а также мотивируют сотрудников на эффективное выполнение работы. Они обеспечивают правовую и социальную защищенности госслужащих, стабильный кадровый состав. Их назначение - сделать госслужбу более привлекательной в глазах как госслужащих и потенциальных работников, так и обычных граждан.
К основным государственным гарантиям можно отнести:
равные условия оплаты труда и сопоставимость оценок эффективности деятельности госслужащих;
право на своевременную оплату труда в полном объеме;
сознание комфортных условий работы: обеспечение рабочим пространством, мебелью, техникой и т.п.;
нормальны режим работы: нормированные рабочий день, право на обеденный перерыв, на отдых, на выходные, на ежегодный оплачиваемый отпуск (для высших и главных должностей 35 календарных дней, для остальных должностей 30 календарных дней) и иные отпуска (отпуск без содержания не более 1 года), в том числе за выслуги лет (суммы дней оплачиваемого отпуска и отпуска за выслугу лет у высших и главных должностей не более 45 календарных дней, для остальных должностей это количество не должно превышать 40 дней), при увольнение госслужащего ему производится оплата всех неиспользованных отпусков;
медицинское страхование государственных служащих и членов семьи;
государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения государственной гражданской службы;
выплаты по обязательному государственному страхованию;
возмещение командировочных расходов;
возмещение расходов, связанных с переездом госслужащего и его семью в связи с переходом на иное место работы на государственной службе;
защита госслужащего и его семью от различных проявлений насилия, угроз и т.п. в связи с выполнением им служебных обязанностей;
государственное пенсионное обеспечение
жилищная субсидия.
Существуют также иные государственные гарантии, предоставляемые госслужащим в соответствие с Федеральными законами. Например, сохранение места работы, оплаты труда в период профессиональной переподготовки, стажировки и иных мероприятий, транспортное обслуживание, а также единовременная субсидия на приобретение жилья один раз за весь период госслужбы. Стаж работы также можно считать своего рода гарантией, т.к. чем выше стаж, тем выше надбавка за выслугу лет к денежному содержанию. Существуют также поощрения за отличную службу, компенсации за неиспользованные путевки.
Гарантии приставляют собой систему положительных стимулов, потому что они обеспечивают должные условия труда работников. В идеале, если все условия для работы созданы, то дальше ответственность лежит на работнике: каковы его навыки, умения, качества.
Данный элемент мотивации госслужащих соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная, и взгляду Тейлора о дневной выработке (нормальный режим работы).
Оплата труда
Оплата труда государственного гражданского служащего является более конкретным стимулом. И является основным средством его материального обеспечения и стимулирования его деятельности.
Денежное содержание госслужащего состоит из 3 частей: месячного оклада в соответствие с занимаемой должностью, оклада за классный чин и иных выплат. Должностной оклад устанавливается Указам Президента, по отдельным должностям может устанавливать единое денежное содержание, в котором учтены все выплаты (за классный чин, за выслугу лет, за особые условия труда, за работу с государственной тайной), кроме премий и ежемесячных денежных поощрений.
К дополнительным выплатам можно отнести:
надбавка за выслугу лет от 10% до 30% за стаж от 5 до 15 лет;
надбавка за особые условия труда в размере до 200% от месячного оклада;
надбавка за работу с государственной тайной, а также за работу в органе по защите государственных тайн, то он дополнительно получает надбавку за стаж работы в подобных органах (при стаже 1-5 лет надбавка составляет 10 процентов, 5-10 лет, то 15 процентов, далее - 20 процентов. В этот стаж также включается время работы этих служащих в структурных подразделения подобных органов, других органах государственной власти, органах местного самоуправления);
премии за особо важные и сложные задания;
ежемесячное поощрение (от 1 должностного оклада до 14 в зависимости от должности);
единовременная выплата при предоставлении отпуска (в размере двух месячных окладов) и материальной помощи.
районный коэффициент (для регионов крайнего Севера и труднодоступных регионов);
Размеры окладов ежегодно индексируются в соответствие с уровнем инфляции в стране. Введена достаточно гибкая оплата труда в зависимости от результативности и эффективности служебной деятельности, была усовершенствована сама структура оплаты труда. Теперь базовой оклад составляет незначительную часть оплаты труда, значительная доля приходится на дополнительные выплаты по результатам деятельности госслужащего, что стимулирует госслужащего к повышению качества его работы.
Система оплаты труда госслужащих соответствует взгляду Тейлора в части различных надбавок (за перевыполнение дневной выработки). Также наблюдается соответствие теории ожидания и теории справедливости, т.к. система оплаты труда прозрачна, госслужащие декларируют свои доходы (госслужащий знает сколько получается его коллеги), сотрудник знает какое вознаграждение он получит за прилагаемые усилия. Также прослеживается косвенная взаимосвязь с теорией психологического контракта.
Поощрения и награждения
Поощрения и награждения - важный элемент мотивации госслужащих. Они позволяют мотивировать служащих на выполнение работы, на повышение лояльности к органу исполнительной власти, в котором они проходят службу. Они также оказывают влияние на служебную дисциплину. Их применение основано на благодарности за безупречно выполненную работу или безукоризненное выполнение служебных обязанностей.
Поощрения и награждения бывают следующих видов:
объявление официальной благодарности и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;
награждение почетной грамотой и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;
иный виды поощрений и награждений;
выплата единовременного поощрения в честь выхода на пенсию;
поощрения Правительства или Президента РФ;
присвоение почетных званий;
награждение знаками отличия или орденами.
Примечательно, что данный элемент системы мотивации сочетает в себе не только материальные способы, но и нематериальные. Нематериальные стимулы не должны обходиться без внимания на государственной гражданской службе, ведь оплата труда и выплаты различных поощрений производится из федерального бюджета, а он не резиновый, он ограничен. Также людям приятно, когда их ценят не только с материальной стороны, когда их банально уважают, например.
Данный элемент мотивации госслужащих также, как и предоставление государственных гарантий, соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная.
В целом государственные гарантии, оплата труда, поощрения и награждения соответствуют содержательным теориям мотивации, они оказывают сильное воздействие на различные группы мотивов сотрудников.
Конкурсный отбор
Конкурсный отбор имеет косвенное влияние на мотивацию, он скорее может гарантировать, что на госслужбу придет квалифицированный и ответственный работник. Это основной способ замещения должностей государственной гражданской службы. Конкурс на замещение должности госслужбы представляет собой определение из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса). Существуют следующие принципы отбора: профессионализм и компетентность, принцип равного доступа граждан к госслужбе
Конкурсный отбор не применим при назначении на категории «руководителей» и «помощников (советников)», при заключении срочного служебного контракта, при назначении на должность гражданской службы гражданина, состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.
Прохождение государственной гражданской службы и возможности карьерного роста
Прохождение государственной службы - это динамика служебного положение госслужащего, его карьерный рост или спад. Этот процесс также является мотивом для поступления на госслужбу и ее прохождения или для повышения эффективности деятельности сотрудника. Основными элементами прохождения госслужбы являются поступление на госслужбы, период адаптации, аттестация, перевод на другую должность, присвоение чинов, поощрение, привлечение к ответственности, прекращение службы. Мотивируют сотрудника к деятельности в данном случае повышение или понижение по карьерной лестнице, поощрения и ответственность, а также и аттестация в какой-то степени.
Продвижение по службе является одним из самых действенных нематериальных стимулов, т.к. вследствие этого повышается материальное стимулирование, удовлетворяется потребности в причастности к принятию более важных решений, заинтересованность в деятельности возрастает, а следовательно и эффективность деятельности работника.
Карьерный рост является нематериальным стимулом в соответствие с содержательными теориями мотивации, а также является одним из способов «обогащения труда».
С точки зрения мотивации, ротация увеличивает багаж знаний работника, таким способом можно повысить заинтересованность работника в осуществляемой им служебной деятельности. Ротация проводится в целях повышения эффективности гражданской службы, помогает в противодействию коррупции. Осуществляется в пределах одной группы должностей с учетом уровня квалификации, образования и стажа госслужбы.
Должности в порядке ротации замещаются на срок от 3 до 5 дет.
Госслужащий имеет право отказаться от замещения должности в порядке ротации в случае наличия заболевания, в соответствие с которым предлагаемая должности противопоказана, а также с случае невозможности проживания в другом месте в соответствие с предлагаемой должностью.
Ротация также является одним из способов «обогащения труда».
Аттестация
Аттестация - это процесс определения соответствия сотрудника предъявляемым к нему требованиям в соответствие с занимаемой им должностью. Позволяет повысить чувство ответственности за выполняемую работу, а также попасть в кадровый резерв, что является стимулирующим фактором.
Она проводится раз в три года, может быть и внеочередной. Аттестация проводится ранее указанного срока по двум причинам: было решение о сокращении штата или об изменениях условий труда (например, переход на электронный документооборот).
Аттестации не подлежат служащие категории «руководители» и «помощники» («советник»), если с ними заключен срочный служебный контракт, проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года, служащие, достигшие возраста 60 лет, беременные женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет (их аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска), в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.
По результатам аттестации может быть принято одно из решений: человеку необходима профессиональная переподготовка, включение в резерв для замещения вакантной более высокой должности или же может быть просто подтверждение соответствия занимаемой должности. Через месяц после проведения аттестации издаётся нормативно-правовой акт, в котором может быть указано, какие работника понижаются в должности, какие идут на профессиональную переподготовку, какие подлежат включению в кадровый резерв. Если госслужащий отказывается идти на повышение квалификации, то представитель службы нанимателя может освободить его с занимаемой должности и уволить с государственной службы.
Еще одной формой оценки персонала является квалификационный экзамен. Его сдают госслужащие, которые бессрочно занимали должности категории «руководители», «специалисты», «обеспечивающие специалисты». Экзамен проводится, когда встает вопрос о присвоении классного чина госслужащему. Примечательно, что внеочередной квалификационный экзамен может проводиться только по инициативе сотрудника.
Данный экзамен также является своего рода стимулом к продвижению по карьерной лестнице. Например, если госслужащий сдает экзамен, то ему присваивается классный чин, он начинает больше зарабатывать, его статус повышается.
Обучение
Процесс продвижения по службе тесно связан с обучения. Если продвижение является мотивирующим фактором, то обучение косвенно связано с мотивацией тоже. Таким образом, чем лучше человек образован, тем больше вероятность наступления его повышения в должности. Здесь также можно судить об удовлетворении потребности в самореализации.
Обучение бывает двух видов - по месту работы, вне места работы.
Не смотря на большую эффективность обучения в специальном месте, этот метод сопряжен с большим количеством временных и финансовых издержек. Данный тип обучения отрывает сотрудника от работы. Но в то же время, этот метод в наибольшей степени удовлетворяет потребности сотрудников в личностном и профессиональном росте.
Обучение по месту работы может носить характер усложнения заданий и ротация Также этот метод известен как менее затратный.
Обучение соответствует удовлетворению вторичных потребностей по различным содержательным теориям мотивации, а также может выступать в качестве одного из способов «обогащения» труда.
Ответственность
Мотивация труда госслужащих, как и любая другая современная система мотивации приставляет собой систему, состоящую из положительных и отрицательных стимулов. Ответственность, как раз, является отрицательным стимулом. Этот стимул выражается в применению различного рода санкций, установленных законодательством, за допущение проступков и совершение преступлений при прохождении государственной гражданской службы. До этого, в основном, описывались положительные стимулы к работе, которые могут быть применимы, например, к человеку типа «у» в теории мотивации МакГрегора.
Ответственность бывает четырех видов.
Дисциплинарная ответственность. Выражается в применении дисциплинарного взыскания за нарушение правил прохождения госслужбы. Это может быть замечание, выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном соответствии, освобождение от занимаемой должности и увольнение с государственной службы. От служащего также могут потребовать письменное объяснение, отказ от предоставление которого лишь ухудшает положение. При определении санкций устанавливается степень вины и тяжесть правонарушения. Дисциплинарное взыскание применяется в течение месяца со дня обнаружения правонарушения. Отличительная особенность дисциплинарных взысканий состоит в том, что если в течение года после применения дисциплинарного взыскания не было новых дисциплинарных взысканий, то первое взыскание «сгорает». Если при освобождении от занимаемой должности государственного служащего по причине дисциплинарного взыскания, он подлежит включению в кадровый резерв на основе общего конкурса. Данный тип ответственности уравнивает госслужащих перед законом, с одной стороны, а также учитывает специфику деятельности, с другой. На сегодняшний день в связи с падением мотивации госслужащих (работа спустя рукава, задержка сроков исполнения поручений), к дисциплинарная ответственности прибегают все чаще, однако, не смотря на применение взысканий, правила продолжают нарушаться (процветание коррупции и злоупотреблений). Все это не способствует созданию положительного имиджа государственного аппарата.
Административная ответственность. Ее государственный служащий несет на общий основаниях с соответствие с КоАП РФ. Данный тип ответственности наступает в связи с административными правонарушениями. Административная ответственность может устанавливать всеми органами власти, а не только тем органом, где числится госслужащий. Наложение данной ответственности осуществляется специальными органами, в т.ч. судами. Ее наступление не зависит от степени вреда, в только от самого факта нарушения, она более формальна. Она может применяться в целым организациям, а не только к отдельному человеку. Существуют следующие меры административных принуждений: административно-предупредительные, административного пресечения и административного взыскания. КоАП подробно регулирует процесс административной ответственности, права пострадавшей стороны и права нарушителя.
Материальная ответственность. Наступает за причинение материального ущерба государству или юридическому лицу. Наряду с материальным возмещение ущерба при наступлении ответственности такого рода на госслужащего налагается и дисциплинарное взыскание. Наступает в административном порядке, либо по решению суда. К сожалению, пака не выработаны правила применение такой ответственности конкретно к госслужащим, поэтому она регулируется трудовым законодательством.
Уголовная ответственность для госслужащих наступает на общих основаниях.
Как видно, система отрицательных стимулов в виде различных видов ответственности весьма развита. Она является воспитательным и предупреждающим элементом поведения государственных служащих.
Система отрицательных стимулов соответствует санкционированию человека типа «х» в теории МакГрегора. Но четких типов людей «х» и «у» не существует, поэтому в реальной жизни положительные стимулы применяются наряду с отрицательными.
Рассмотрев основные аспекты системы мотивации труда государственных служащих, можно их проанализировать и выявить проблемы мотивации государственных служащих. Они будут описаны в следующей части данной главы.
3 Основные проблемы мотивирования государственных гражданских служащих
Сегодня существует множество проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Все они не только снижаю мотивацию труду госслужащих, которые и без того зачастую работают некачественно и с нарушением сроков, но и снижают привлекательность государственной службы для потенциальных кандидатов. В следствие этого падает эффективность государственного аппарата, снижается действенность существующих и вводимых политических мер в стране. Да и сама Россия на этом фоне выглядит не презентабельно. Очевидно, что если не предпринимать срочные меры, то мотивация персонала на государственной службе будет сохранять малоперспективные основы.
Во-первых, сегодня мотивы индивидов значительно усложнились из-за развития новых кадровых технологий и общества в целом, а мотивация труда государственных служащих осталась на довольно-таки низком уровне, т.к. простых жестких и нерефлексивных регламентов и должностных инструкций уже недостаточно.
Во-вторых, уровень оплаты труда на госслужбе недостаточно высок по сравнению с коммерческим сектором. Особенно такая картина наблюдается после проведения различных опросов. Многие государственные служащие считают, что смогут найти более высокооплачиваемую работу в коммерческом секторе. Наблюдается отток высоко квалифицированных кадров в возрасте 30-50 лет в коммерческих сектор, а молодые люди не хотят идти на госслужбу. В государственной службе остаются люди «старой закалки», в то время как необходима порция свежих взглядов на современные проблемы государственного управления. Параллельно наблюдается снижение уровня профессионализма, иными словами произошло вымывание квалификации на госслужбе. Все это также не делает государственную службу привлекательной, особенно для молодых квалифицированных специалистов, которые в последнее время в более падки на денежное стимулирование и идут в коммерческие фирмы, которые более активны в мотивировании своего персонала.
В-третьих, практически вся система поощрения (оплаты труда) построена на выслуге лет. Необходимо внедрение оплаты в большой долей стимулирующих выплат (оплата по результатам), которые влияют от результатов, достигнутых государственными служащими. Данные элементы денежного содержания позволят значительно усовершенствовать систему мотивации труда государственных служащих.
В-четвертых, такая мощная с виду система государственных гарантий на государственной службе обеспечивается далеко не всем. Только государственные служащие, занимающие высокие позиции, которых очень мало, благополучно пользуются всеми этими гарантиями: обеспечиваются автотранспортом, жильем, разнообразными типами страховок, предусмотренных законодательством.
В-пятых, для конкурсного замещения должностей госслужбы отсутствуют конкретные механизмы реализации равного доступа граждан к этому процессу, сама процедура нечетко прописана.
В-шестых, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих в России очень бедна: отсутствуют комплексные исследования, плохо изучены все аспекты данной тематики через призму государственной службы. Необходимо проведения «полевых» исследований, установление различных закономерностей, а также обращение к иностранному опыт. Все это позволит обогатить теоретическое представление о мотивации на госслужбе. Необходима также апробация принципов кадровой политики коммерческих организаций в государственных органах.
В-седьмых, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, и сейчас возникла необходимость в большом, всеобъемлющем изменением на долгие годы, которое будет решать все вышеперечисленные проблемы, потому что система государственной гражданской службы уже «устала» от бесконечных мелких преобразований, когда они вводятся зачастую непоследовательно. Более того, российский аппарат не «приучен» служить государственным и гражданским интересам.
В-восьмых, усложняет процесс совершенствования мотивации тот факт, что законодательная база в Россий достаточно громоздка, ее нужно облегчить, нужно «отсортировать» полномочия различных госструктур. Необходимо сделать упор на описание процессуальных норм
Можно привести описание российского чиновника, данное Захаровым Н. Л. Они пишет, что сегодняшний госслужащий обладает следующими поведенческими качествами: «отсутствие рационального целеполагания, низкая технологическая дисциплина,…импульсивность, низкая инициативность, которая является следствием влияния профессионального требования - следование регламенту, рационально-эмоциональная мотивация, синкретизм этики убеждения и этики ответственности…»
Осознав проблемы мотивации, необходимо подчеркнуть важность приоритета профессиональных качеств (главный принцип) на государственной службе, принцип компенсируемых ограничений, налагаемых законодательством на госслужащих, важно создать такую система оплаты труда, чтобы прямые денежные выплаты абсолютно доминировали над «теневыми» выплатами, льготами и привилегиями, нужно выработать лояльность госслужащих (как существующих, так и потенциальных) к государственному аппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности.
Решить мотивационные проблем на государственной службе позволит понимание особенностей мотивации труда государственных гражданских служащих, применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран, которые преуспели в совершенствовании мотивации на государственной службе Способы совершенствования мотивации государственных служащих будут рассмотрены в следующей главе.
Глава 3. Пути совершенствования мотивации государственных гражданских служащих
В данной главе будут описаны различные способы повышения мотивации сотрудников.
В первой части будут рассмотрены некоторые меры по повышению мотивации госслужащих из зарубежного опыта развитых и развивающихся стран. Все они достаточно интересны и могут быть применимы в кадровом управлении государственной службы Российской Федерации.
Как известно, сейчас Министерством труда и социальной защиты РФ разрабатывается множество мероприятий и методик, которые тем или иным способом влияют на мотивацию государственных гражданских служащий. Данные методы находятся в процессе разработки и совершенствования, но ближайшие несколько лет она имею все шансы стать частью государственной гражданской службы. Данные меры будут описаны во второй части настоящей главы.
1 Анализ зарубежного опыта
В этой части будут приведены успешные способы стимулирования государственных служащих в разных странах, которые было бы полезным использовать в российской практике совершенствования системы мотивации госслужащих.
Франция использует несколько интересных способов стимулирования государственных служащих. Например, существует ежегодное проведение оценочного собеседования между подчиненными и руководителем, на данном собеседовании происходит оценка деятельности госслужащих в более неформальной обстановке. Также существует комплексная оценка деятельности госслужащего (наподобие той же, что и в пилотном проекте по комплексной оцени разрабатывается) с выставлением баллов по итогам ее проведения. Более того, в этой стране существует практика присутствия коллегиального органа - жюри - на конкурсном отборе на замещение должностей госслужбы, что делает этот процесс более эффективным. Также в государственных органах, особенно на высших государственных должностях, очень развита неформальное взаимодействие, что тоже позволяет повысить мотивацию сотрудников.
В Германии для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо должностной рост, либо работа на той же позиции с постепенным увеличение оплаты труда. Также для разнообразия трудовой деятельности в Германии можно совмещать работу в государственном органе и политическую деятельность. Более того, в Германии госслужащему гарантировано пожизненное место работы на государственной службе, такая же ситуация наблюдается и в Турции. Отличительной чертой немецкой госслужбы является очень большие испытательные сроки замещения должностей, что позволяет привлекать высококвалифицированные и заинтересованные в работе кадры. Сферы ответственности госслужащего в Германии достаточно высоки. Например, если в нерабочее время деятельность госслужащего порочит ведомство, в котором он работает, ответственность наступает все равно.
В Великобритании действует система вознаграждения, основанная на разделение госслужащих на три отдельные группы. Это наименее эффективные, эффективные и очень эффективные. Данный способ подразумевает постоянную оценку труда госслужащих.
США представляет еще одну модель мотивации сотрудников госслужбы. В стране существует практика предоставления высокооплачиваемых постов (порой даже более высокооплачиваемых, чем их работа в государственном аппарате) в частном секторе при выходе высокопоставленного госслужащего на пенсию. Также в США подробно проработан этический кодекс поведения госслужащих, что необходимо сделать и в России, как говорилось выше.
На государственной службе в Великобритании и США высоко ценятся и поощряются любые формы коллективного взаимодействия при решении любых задач на государственной гражданской службе. Считается, что это способствует больше вовлеченности в работу и усилению связей в организации.
В Китае аттестация госслужащих сложна (проходит по большому количеству дисциплин) и несет серьезный последствия. Если по окончании аттестации, он проявил себя как не соответствующий занимаемой должности, то к нему может быть применено взыскание. В стране все процедуры прохождения государственной гражданской службы четко регламентированы. Также в последнее время в стране повышается этичность госслужащих: запрет на влияние родственных связей, запрет на предпринимательскую деятельность и т.д.
В Японии государственная служба очень элитаризирована. В стране считается очень престижным работать в государственном органе, на госслужбу стремятся только очень высококвалифицированные кадры, т.к. существует строгий отбор. Такая же ситуация наблюдается в Китае, Индии и Сингапуре. В Японии достигнуты за счет этого достигнута высокая эффективность государственного аппарата, причем численность госслужащих очень мала.
Во многих странах Европы, Северной и Южной Америке применяется модель дистанционного обучения посредством обмена образовательными ресурсами, которое подразумевает ускоренное освоение знаний, обучение на базе одного университета, а также сотрудничество не скольких учебных заведений. Такой способ образования дешевле обходится, а также позволяет работникам не отвлекаться от выполнения своих непосредственных служебных обязанностей.
Скандинавских страны используют такой способ мотивации, как взаимодействие институтов гражданского общества с органами власти, формирование функция контроля, привлечение граждан к управлению административными процессами. Данный способ способствует повышаению престижности госслужбы и привлекательности государственного аппарата.
В странах Европы для повышения мотивации труда госслужащих производят внедрение в государственное управление рыночных механизмов, которые, как известно, больше способны удовлетворить нужны сотрудников. Данные механизмы отличаются гибкостью, децентрализацией и самостоятельностью. Более того, эти страны уделяют большое вниманию улучшению организационной культуры.
Большое внимание уделяется развитию «электронного правительства». Такой вид электронного взаимодействие ускоряет документооборот, упрощает многие процессы государственного управления и делает процесс работы более эффективным. Все это ведет к большей эффективности государственного аппарата, улучшению государственных услуг, удовлетворению граждан, развитию обновленной модели государственной службы, упрощение и облегчение работы госслужащих (создание комфортных условий труда), таким образом, госслужащие не тратят много времени на выполнение таких процедур, как отправка корреспонденции. Более того повышается качество управленческих решений и скорость их осуществления. Например, в Японии существует электронный учет населения, которые значительно упрощает жизнь государственному аппарату. В Европейских странах действие система защищённого электронного обмена документами, составляющими государственную тайну.
Легко можно заметить, что существует множество способов развития системы мотивации на государственной гражданской службе.
Можно добавить, что проведение личных бесед со сотрудниками, которые выделяются из всех, либо в положительную, либо в отрицательную сторону. К сожалению на донный момент в Российской государственном управлении этот элемент плохо развит. Неэффективное применение этого инструмента в качестве средства обратной связи обуславливается его формальностью, принципом «вызова на ковер» и поиска виноватого вместо ориентации на улучшение результатов показателей и коммуникацию корпоративных целей и приоритетов.
Необходимо поменять отношение к личным беседам. Если они проходят в спокойной и располагающей обстановке, то их эффективность может быть очень велика. Во-первых, они улучшаю связи, как прямые, так и обратные, между сотрудником и руководством. Зачастую на таких беседах можно решить множество проблем. Работник будет чувствовать, что она не безразличен руководству, его мотивация повысится.
2 Принимаемые меры по совершенствованию системы мотивации на государственной гражданской службе
На сегодняшний день в Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации в части реформирования государственной гражданской службы разрабатываются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов современных кадровых технологий (некоторые из-них описаны в предыдущей части). Основанием для этих пилотных проектов выступает Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления».
Всего разрабатывается 4 пилотных проекта, направленных на:
прием в электронном виде документов для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы и проведение первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего квалификационный тест (далее пилотный проект по порталу);
формирование института наставничества, способствующего карьерному росту государственных гражданских служащих (далее пилотный проект по наставничеству);
установление квалификационных требований к профилю образования, знаниям и навыкам (далее пилотный проект по квалификационным требованиям);
внедрение системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих, в том числе общественной оценки по отдельным должностям государственной гражданской службы (далее пилотный проект по комплексной оценке).
По итогам разработки новых кадровых технологий, кадровые службы федеральных государственных органов получат гибкие и объективные инструменты отбора персонала, разработают квалификационный справочник о необходимых навыках для замещения государственной гражданской службы, смогу более своевременно осуществлять ротацию, поощрение и развития госслужащих, а также повысят свой влияние на качество работы органа в целом.
Пилотный проект по порталу
Пилотный проект по порталу проводит «апробацию технологии и разработки предложений по организации и осуществлению приема кадровыми службами федеральных государственных органов в электронном виде документов и проведению первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с использованием функционально-технологических возможностей федеральной государственной информационной системы «Федеральный портал управленческих кадров» с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего тест».
Все это будет происходить на сайте Федерального портала управленческих кадров в «личном кабинете». Этот портал обеспечит формирование полноценного информационного ресурса по госслужбе, на нам будет сформирована полная база данных о вакансиях и кадровом мониторинге, обеспечит быстрое взаимодействие между кадровой службой и потенциальным сотрудником. На этом портале в свободном доступе будет проверочные тесты для проверки знаний о госслужбе, на нем будет проводиться первичный квалификационный отбор. Иными словами, портал станет полноценным инструментом автоматизации множества кадровых процедур.
Что представляет из себя это отбор? Кандидату задаются вопросы на знание основ законодательства о госслужбе и специальные вопросы, связанные с деятельностью отдельного органа государственной власти. Если тестирование пройдено успешно, то кандидата приглашают на собеседование.
Однако, у данного пилотного проекта есть серьезный недостаток: невозможности контроля прохождения тестирования кандидатом самим, без помощи посторонних.
Данный пилотный проект имеет косвенное влияние на мотивацию сотрудников. Он поможет упростить процедуру отбора персонала, сделает ее более приближенной к коммерческому сектору. Улучшится имидж государственной службы и повысится ее привлекательность, т. к. Кандидату не придется тратить много времени на процедуру первичного отбора.
Пилотный проект по наставничеству
Данный пилотный проект направлен на разработку предложений по развитию института наставничества на госслужбе, который будет способствовать карьерному росту государственных служащих.
Наставничество - это форма обеспечения профессионального становления и развития государственных гражданских служащих Российской Федерации, а также граждан, включенных в кадровый резерв, направленная на профессиональное исполнение ими должностных обязанностей.
Таким образом наставничество может помочь решить следующие задачи: оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений гражданских служащих, ускорение процесса профессионального становления и развития, оказание помощи в адаптации к условиям осуществления служебной деятельности, оказание моральной и психологической поддержки гражданским служащим в преодолении профессиональных трудностей, содействие выработке навыков поведения гражданских служащих соответствующего профессионально-этическим нормам и правилам, требованиям, установленным законодательством, формирование активной гражданской и жизненной позиции гражданских служащих, развитие у гражданских служащих, а также граждан, включенных в кадровый резерв, интереса к служебной деятельности, их закрепление на гражданской службе. Наставниками являются авторитетные сотрудники из структурного подразделения где работает наставляемы сотрудник, или из подразделений смежного профили, или из числа лиц, которые были уволены с госслужбы по достижению предельного возраста нахождения на госслужбе; они должны быть опытными, высококвалифицированными, у них должны быть развиты воспитательные навыки и проработать на госслужбе не менее 5 лет. Наставничество осуществляется от 3 месяцев до 1 года без учета времени профессиональной подготовки или переподготовки госслужащего.
По завершению наставничества будет принято решение о соответствие/несоответствие замещаемой должности или о возможности/невозможности рекомендации к назначению на должность и т.п.
В процессе совершенствования мотивации данный проект может оказать колоссальную помощь. Новичок будет чувствовать себя комфортно, его заинтересованность в работе повысится, его потребность в общении будет удовлетворяться, также у него будет стимул работать и учиться лучше и усерднее, а в следствие этого расширять свою базу знаний. Для наставника, это шанс сменить деятельность, повыситься свою заинтересованность в работе, почувствовать себя нужным и уважаемым, это его шанс повысить свою оплату труда в качестве наставника (надбавки и премии).
Примечательно, что данный пилотный проект связан с «обогащением труда», т.к у наставников обязанности расширяются, работа становится более интересной.
Пилотный проект по квалификационным требованиям
Пилотный проект направлен на разработку системы квалификационных требований к должностям государственной гражданской службы с учетом направлений профессиональной деятельности государственных гражданских служащих, а также ее апробация, в том числе при проведении оценки соответствия профессиональных знаний и навыков кандидатов на замещение вакантной должности гражданской службы и гражданских служащих в ходе аттестации. Сегодняшние квалификационные требования к госслужащим носят формальный характер, не имеют специализации по направлениям деятельности и т.п.
В ходе реализации пилотного проекта предполагается разработка предложений по совершенствованию квалификационных требований, предъявляемых государственным гражданским служащим. Предполагается внедрение трехуровневой системы квалификационных требований (базовые требования, необходимые для замещения должностей госслужбы, функциональные требования, учитывающие специфику конкретных направлений деятельности федерального государственного органа, и специальные требования, учитывающие специфику конкретной должности).
По итогам пилотного проекта должны быть разработаны методические рекомендации для федеральных государственных органов и справочник квалификационных требований по основным направлениям деятельности федеральных органов власти, принимающих участие в пилотном проекте, а также выработать предложения по изменению законодательства о государственной гражданской службе Российской Федерации, направленного на регулирование системы квалификационных требований.
Внедрение системы квалификационных требований поможет упростить работу кадровых подразделений при формулировке квалификационных требований к должностям государственной службы, определить конкретные квалификационные требования к должностям гражданской службы, что повысит эффективность отбора и оценки специалистов; эффективно осуществлять ротацию гражданских служащих и управлять профессиональным развитием кадрового состава; формировать кадровый резерв по конкретным направлениям деятельности государственных органов, что существенно упростит поиск специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками; лучше дифференцировать оплату труда гражданских служащих в зависимости от сложности осуществляемой деятельности.
Все это будет способствовать мотивации персонала на обучение и изучение своей профессии, позволит повысить заинтересованность в работе, а также сделает критерии оценки кадрового состава понятными, что, в свою очередь, повысит как удовлетворенность в работе, так и степень ее комфорта.
Пилотный проект по комплексной оценке
У нынешней системы аттестации существует множество проблем. Гражданские служащие оценивают сами себя, нет внешней оценки, нет взаимосвязи между результатами аттестации и карьерный рост и материальную мотивацию, не четких требований к профилю образования, знаниям и навыкам, отсутствуют критерии результативности деятельности.
Используя зарубежный опыт, можно разработать систему комплексной оценки персонала, которая будет включать внутриведомственную оценку и внешнюю оценку. Внутриведомственная оценка будет включать в себя оценку соответствия квалификационным требованиям раз в 3 года (с помощь пилотного проекта по квалификационным требованиям), оценку деловых качеств (личных качеств, влияющих на работу) раз в год и оценку результативности деятельности также раз в год. Внешняя оценка будет складываться из регулярной общественной оценки госслужащего (анкетирование в письменной и электронной форме) (важнейший элемент), а также оценки ведомства другими органами власти. Данная оценка может быть как плановой, так и внеплановой.
Оценка персонала в данном случае - это процедура определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации. Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) - это формализованная процедура систематической оценки соответствия заданным критериям деятельности и квалификации конкретного работника.
По итогам оценки будет составляться план индивидуального развития сотрудника, к нему будут применяться положительные или отрицательные меры стимулирования (в зависимости от результата), будет приниматься решение о его ротации и карьерного развития. А все это представляет собой мотивационные факторы, оказывающие влияния на государственного гражданского служащего.
Существуют также определенные препятствия по внедрению системы комплексной оценки. Например, некорректное использование методики оценки персонала, сопротивление нововведениям, неприятие со стороны неэффективных работников, использование системы оценки не повсеместно, а точечно и т.д. и т.п.
Для устранения таких барьеров нужно обеспечить обучение кадровых служб, использовать планирование задач сверху вниз, связать оценку с оплатой труда и т.д.
Таким образом, можно заметить, что утверждение того, что мотивация труда государственных гражданских служащий имеет малоперспективные основы не совсем корректно, т. к. способы мотивации на самом деле есть, и их не так уж и мало.
Изучая и оценивая четыре пилотных проекта, нельзя не сделать вывод о том, что применение кадровых технологий из коммерческого сектора может положительно сказать на состоянии системы мотивации труда государственных гражданских служащих.
Оплата труда Сейчас подготавливаются предложения о вносении изменения в Федеральный закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» в части оплаты труда.
Изменяется состав денежного содержания госслужащего. Оно будет состоять не из должностного оклада, оклада за чин и иных выплат, а из постоянной части (которая включает в себя должностной оклад, оклад за классный чин, оклад за выслугу лет, оклад за доступ к секретной информации) и из переменной части (это стимулирующие выплаты). Постоянной часть будет составлять более 60% от денежного содержания сотрудника. Стимулирующие выплаты - это премии, выплаты, зависящие от результативности деятельности, а также иные выплаты.
Минимальные размер денежного содержания устанавливается в соответствие с работника коммерческого сектора.
В этой связи уместно упомянуть о составе и соотношении стимулирующих выплат в Россий и за рубежом. В зарубежных странах наиболее стимулирующими (переменными) выплатами являются повышающие выплаты, премии, поощрительные выплаты по результатам и плата за риск выполнение работы с повышенными обязательствами.
В зарубежных странах также активно применяется понятие условно-переменной части денежного содержания госслужащего. Эта различные надбавки, которые не зависят от результативности деятельности, но зависят от иных параметров. Средние значения условно-переменной части оплаты труда госслужащих по разным странам составляют 10-19% процентов от размера денежного содержания. В это же время результативная часть денежного содержание варьируется в пределах 4-72% и, как видно, является очень неоднородной.
Наблюдаются следующая тенденция в развитии системы оплаты труда госслужащих: децентрализация критериев оценки заработной платы госслужащего, появляется все больше результативных критериев, оценка труда госслужащего становится менее централизованной.
Исследования показывают, что стимулирующие части денежного содержания оказывают высокий мотивирующий эффект.
К сожалению, в Россий пока большинство выплат относится к постоянным, поэтому система оплаты труда является довольно слабы мотиватором в управлении государственными служащими. Также примечателен факт того, что в Россий доля стимулирующих выплат является одной из самой низкой среди множества зарубежных стран.
Возвращаясь к проекту Федерально закона, можно сказать, что его реализация покажет положительные результаты в части мотивации государственных гражданских служащих, однако проекту Федерального закона все еще «есть к чему стремиться».
Заключение
В данной работе студентом была показана актуальность рассмотрения проблем мотивации труда государственных гражданских служащих, а также пути ее совершенствования.
Рассмотрена система мотивации труда государственных гражданских служащих, определена ее специфика. Описание системы мотивации госслужащих подкреплено в работе теоретической базой, описанной в первой главе. Дано определение терминов, связанных с мотивацией, рассмотрены ранние теории мотивации (способ «кнута и пряника», взгляды Тейлора и Мэйо), содержательные (пирамида потребностей, двухфакторная теория, теория ERG, теория приобретенных потребностей), процессуальные (теория ожидания, теория справедливости, комплексная теория, теория «x-y-z») теории мотивации, затронута тема новейших теорий мотиваций.
Автором указано на то, что система мотивации является комплексным элементом управления государственной гражданской службой, который еще не до конца изучен. Она состоит из следующих элементов: государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация обучение и ответственность. Определено, что косвенное влияние на мотивацию сотрудников может иметь конкурсный отбор. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения.
Дано важное утверждение, что развитая система мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективности труда государственных гражданских служащих, а значит и эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом.
Обозначена важность приоритета профессиональных качеств (главный принцип) на государственной службе, принцип компенсируемых ограничений, налагаемых законодательством на госслужащих, важно создать такую система оплаты труда, чтобы прямые денежные выплаты абсолютно доминировали над «теневыми» выплатами, льготами и привилегиями, нужно выработать лояльность госслужащих (как существующих, так и потенциальных) к государственному аппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности.
В работе был приведен анализ всей системы мотивации, были выявлены ее основные проблемы: сегодня мотивы людей значительно усложнились, уровень оплаты труда на госслужбе крайне низок по сравнению с коммерческим сектором, практически вся система поощрения (оплаты труда) построена на выслуге лет, система заманчивых государственных гарантий на государственной службе обеспечивается далеко не всем, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих в России бедна, работа в государственных органах стала непрестижной, наблюдается отток высоко квалифицированных кадров, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, российский аппарат не «приучен» служить государственным и гражданским интересам, существует острая необходимость создания этического кодекса госслужащих, законодательная база в Россий достаточно громоздка.
В третьей главе отмечено, что решение мотивационных проблем на государственной службе в данный момент имеет позитивную направленность. В соответствие с Указом Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 разрабатываются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов современных кадровых технологий, в которых указывается на применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран. Идет изменение законодательства о государственной гражданской службе по вопросам оплаты труда. Россия также может использовать опыт развитых зарубежных стран в процессе совершенствовании системы мотивации на госслужбе.
Сделан вывод, что вопреки мнению многих ученых, мотивация госслужащих не имеет чересчур малоперспективных основ, просто нужно тщательно ее продумать.
Для исследования данной темы был проведен анализ литературы по данной теме, анализ нормативно-правовой базы Российской Федерации по вопросы регулирования государственной гражданской службы, а также вторичного анализ уже проведённого НИУ ВШЭ социологического исследования по теме.
Список использованной литературы
.Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ;
.Федеральный закон О системе государственной службы российской федерации от 27.05.2003 N 58-ФЗ;
.Указ Президента Российской Федерации "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" от 1 февраля 2005 г. №110;
.Указ Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления»;
.Проект Федерального Закона «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ (с изменениями, касающимися оплаты труда);
.Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с;
.Антикоррупционная политика: Учеб. пособие [для вузов / Г. А. Сатаров, М. И. Левин, Е. В. Батракова и др.]; Под ред. Г. А. Сатарова. - М.: СПАС, 2004. - 367 с.
.Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика: Монография. М.: РАГС, 2003.;
.Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право. 3-е изд., пересмотр. и доп. - М.: Норма, 2008. - 816с.;
.Бахрах Д. Н. Государственная служба Российй; учеб. пособие. - М. Проспект, 2009. - 152 с.
.Божья-Воля А.А, Оценка резульативности государственных служащих: международный опыт и российские перспективы. - Вопросы государственного управления - 2009, №2
.Бонвиничи р. Социальное партнерство и трудовые отношения в Европе. Приемлемы ли для Россий модели? - М.: Права человека, 2005
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с;
.Граждан В. Д. Государственная гражданская служба: Учебное пособие. - М.:: Юркнига 2005. - 480с
.Государственная служба (комплексный подход): Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2000. - 440 с.
.Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 864 с;
.Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие - М: Академия естествознания, 2009
.Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. [Электронный ресурс]. - URL: www.iteam.ru
.Занковский А. Н. Организационныя психология. Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». - М: Флинта: МПСИ, 2002.
.Захаров, Н.Л. Мотивационное управление в социально- экономических системах - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 341 с.;
.Захаров, Н.Л. Социальный регуляторы деятельности российского государственного служащего - М.: Изд-во РАГС, 2002;
.Исикава К. японские методы управления качеством. / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - 215с
.Искусственный Управленческий Интеллект. Современная система управления организациями. Бортовой журнал авиакомпании «Трансаэро» - февраль, 2013
.Киселев и. Я. Сравнительное трудовое право: учебник для вызов. - М., 2005
.Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004. - 432 с.
.Лукьянова Г. И. Трудовые отношения современной Франции - М.: Трудовое право, 2005.
.Лютенс Фр. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999;
.Мильнер Б.З. Теория организаций - М.: ИНФРА-М, 2009. -336 с.;
.Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с;
.Овсянко Д. М. Государственная служба Российской Федерации: Учебное пособие. - 4 изд. Перераб. и доп. - М.:Юристъ, 2008. - 447с;
.Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие/под ред. В.П. Пугачева. - М.: Гардарики, 2008;
.Тищенко Е. Н. Состав и соотношение стимулирующих элементов оплаты труда государсвтенных гражданских служащих в Российской Федерации и забудежных странах. - Вопросы государственного управления - 2012, №4;
.Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов - 2-е издю, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -679 с.;
.Конкурсный отбор кадров государственной гражданской службы России: правовые основы и практика [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: #"justify">.Мотивация государственных гражданских служащих: проблемы и пути решения. [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: #"justify">.Мотивирующие факторы на государственной гражданской службе. Аналитический обзор - НИУ ВШЭ, 2007 [Электронный ресурс]: Федеральный портал управленческих кадров URL: #"justify">.Оплата труда государственных гражданских служащих: проблемы, предложения и перспективы развития. [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: #"justify">.Пилотные проекты по внедрению новых принципов кадровой политики на государственной гражданской службе. [Электронный ресурс]: Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации URL: #"justify">.Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»;
.Taylor F.W. The Principles of Scientific Management, 1911.
Приложение
Таблица 1.Структура выборки по должностям
Группы должностей государственной гражданской службыКоличество респондентовВысшая67Главная130Ведущая220Старшая358Младшая313
Таблица 2.Структура выборки по возрасту и полу
Группы должностей государственной гражданской службыПолВозрастМужскойЖенскийдо 30 лет30-39 лет40-49 лет50 лет и старшеВысшая224213141918Главная499430324239Ведущая7414145486359Старшая122231747910397Младшая10920465719186Всего: 447712227244318299
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Напомним, что в предыдущей статье рассматривались особенности и проблемы стимулирования качественной работы муниципальных служащих. Сейчас попробуем разобраться в том, каким образом практически мотивировать государственных и муниципальных служащих.
Так как же можно мотивировать муниципальных служащих к эффективной работе, если рычаги давления на данную структуру крайне ограничены?
Мотивация труда муниципальных служащих - это особая, еще до конца не изученная область мотивации работников. Она имеет свою специфику и особенность. Муниципальных служащих мотивировать к эффективному труду практически невозможно, так как на сегодняшний день снижена значимость представителей власти в обществе.
Бытует такое мнение, что один государственный служащий в работе всего аппарата не может сделать ровным счетом ничего. Именно поэтому работники данной структуры опускают руки, становятся пассивными в своей работе. Заработная плата здесь строго фиксирована. Получить сумму больше той, что установлена законодательством, в месяц просто невозможно. Первое повышение оклада наблюдается после испытательного срока, потом, по прошествии первого года работы, далее - спустя 5 лет. Ожидать повышения зарплаты между этими временными сроками не приходится. Исключение составляют плановые повышения заработных плат после нового года. Поэтому мотивировать сотрудников к эффективному труду при помощи премий или повышения заработной платы невозможно. Текучесть кадров здесь также не наблюдается, так как работа в муниципальной службе дает гарантии завтрашнего дня. Это делает практически невозможным быстрый карьерный рост молодых специалистов. Люди не покидают рабочие места муниципальной службы, так как предприятия и организации города могут закрыться, модернизироваться, а администрации были, есть и будут во всех районах России.
Социологические исследования, проведенные среди работников муниципальной службы, показывают, что средний возраст сотрудников данной сферы 40-45 лет. В последние годы наблюдается прирост молодых людей, желающих занять рабочие места в данной отрасли. Это объясняется тем, что работа в администрациях района и города - одно из самых престижных мест, данная должность увеличивает самооценку молодому человеку, дает возможность «обрасти» связями и, в дальнейшем, перейти на другое, более высокооплачиваемое место работы.
| № п/п | Название метода | Содержание метода | Преимущества применения |
| 1 | Идея «соревнования» | Разрабатывается Положение «О ежегодном конкурсе среди администраций района (города)». В Положении должны быть прописаны все пункты и количество баллов, начисляемое за каждый пункт. |
Служащие знают, на какие аспекты деятельности в своей работе необходимо обращать особое внимание, чтобы получить денежную премию. |
| 2 | Привлечение сотрудников к здоровому образу жизни. | Предоставление возможности своим подчиненным заниматься спортом бесплатно после работы. | Укрепляется корпоративный дух |
| 3 |
Повышение квалификации служащих |
Обучение по актуальных программам в рамках своей деятельности | Уверенность в необходимости новых знаний в работе, а значит стабильности |
| 4 | Публичная похвала | Награждение именинников, ежемесячное вручением благодарственных писем | Дает лишний стимул к самосовершенствованию и достижению отличных результатов в будущем |
| 5 | Статус важного гостя | Возможность присутствия в качестве официального гостя на городских мероприятиях | Презентации себя в качестве сотрудника муниципальной сферы |
| 6 | Денежное содержание | Осуществляется по основаниям, указанным в ТК РФ. В ст. 22 Федерального закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» | Ощущение стабильности, защищенности, возможность удовлетворить первичные потребности |
1. В последние годы стала возрождаться идея «соревнования» между администрациями районов и городов. Разрабатывается Положение «О ежегодном конкурсе среди администраций района (города)». В данном положении четко прописываются критерии оценки работы учреждения. В него входит количество поступивших обращений граждан, процент рассмотренных и закрытых дел, количество ликвидированных несанкционированных свалок, количество наложенных штрафов на предприятия торговли за несоблюдение ими законодательства и т. д. Особый акцент делается на работу с жителями города. Так, например, учитывается, сколько внебюджетных средств было привлечено на проведение плановых мероприятий для населения (1 сентября, День защиты детей, Международный женский день, Новый год и т.д.). Также рассматривается адресная помощь жителям по обращениям. Например, семья попала в сложную жизненную ситуацию. Ей требуется выделение бесплатного горячего питания, проживания в гостинице, восстановление документов. Какое количество подобных обращений было удовлетворено?
В общем, в Положении должны быть прописаны все пункты и количество баллов, начисляемое за каждый пункт. Ежегодно специальной комиссией проводится проверка на соответствие созданному Положению. Выставляются баллы и определяются победители. Все сотрудники администрации, занявшей 1 место, получают единовременную выплату, соответствующую 100% окладу, те, кто занял второе место - 80%, третье - 60%.
Такая существенная надбавка увеличивает мотивацию работников к труду. Служащие знают, на какие аспекты деятельности в своей работе необходимо обращать особое внимание, чтобы получить денежную премию. Однако одной такой мотивации недостаточно для эффективной работы всего коллектива в течение всего года. Поэтому постоянно подпитывать интерес людей к работе необходимо также и нефинансовыми способами.
2. Привлечение сотрудников к здоровому образу жизни. В каждом муниципальном учреждении, расположенном на территории города, есть спортивный зал. В дневное время в нем занимаются дети и подростки, а в вечерние часы тренажеры свободны. Предоставьте возможность своим подчиненным заниматься спортом бесплатно после работы. Занятия физическими упражнениями не только укрепляют мышцы, но и способствуют поднятию жизненного тонуса.
В некоторых городах России распространены соревнования по различным видам спорта между работниками администрации. Раз в год представители муниципальной службы соревнуются между собой в плавании, волейболе, теннисе, баскетболе, футболе, шахматах и т. д. За участие в каждом виде соревнований начисляются баллы. За 1 место - 1 балл, за второе - 2 и так по нарастающей структуре. Побеждает администрация, получившая наименьшее количество баллов. Коллективу учреждения вручается переходящий кубок, а победителям по различным направлениям – медали.
Чем хороша данная система мотивации? Во-первых, главы администраций при наборе сотрудников на работу помимо профессиональных качеств теперь интересуются и спортивными достижениями своих подчиненных. Во-вторых, достижения в спорте теперь напрямую связаны с работой в муниципальной сфере. Иными словами, если человек увольняется из администрации, он не имеет права принимать участия в соревнованиях, ходить бесплатно в спортзал и продолжать свои спортивные достижения. Эти минусы заставляют людей держаться за свои рабочие места. В-третьих, сотрудникам, не увлеченным никаким видом спорта, рано или поздно придется задуматься о выборе спортивного направления. Почему? Да, потому что все больший процент коллектива становится спортивным, изменяется тема разговора в свободное время, изменяются увлечения и стремления. Чтобы постоянно оставаться в гуще происходящих событий, необходимо влиться в общую жизнь коллектива.
3. Немаловажную роль в мотивации сотрудников муниципальной сферы играет возможность повышения квалификации. Раз в три года каждый муниципальный служащий должен пройти курсы по своей специальности. Проводят занятия профессоры ВУЗов и специалисты по вопросам, связанным с конкретной деятельностью сотрудников (вопросы ЖКХ, архитектуры, торговли, промышленности и т. д.).
4. Еженедельные совещания коллектива администраций с награждением именинников, ежемесячное вручением благодарственных писем людям, которые организовали и провели значимые для города мероприятия, оглашение благодарственных писем от жителей в адрес того или иного сотрудника учреждения - все это благотворно влияет на работу коллектива, дает лишний стимул к самосовершенствованию и достижению отличных результатов в будущем.
5. Также одним из эффективных стимулов в работе муниципального служащего является возможность присутствия в качестве официального гостя на крупных городских мероприятиях. Если глава администрации доверяет своим подчиненным и дает лучшим из них возможность быть представителем учреждения на важных совещаниях, съездах, праздниках и акциях, значит, есть стимул стремиться стать этим лучшим сотрудником в своей сфере. Присутствие на перечисленных мероприятиях дает возможность для новых, интересных знакомств, презентации себя в качестве сотрудника муниципальной сферы и т. д.
В силу ограничений, накладываемых законодательством на возможность получения муниципальными служащими иных доходов помимо основного места работы, денежное содержание остается основным источником доходов и является мощным стимулом повышения результатов труда.
Муниципальный служащий получает виды материально-финансового обеспечения строго в соответствии с его государственной должностью, а не в соответствии с выполненной работой или результатами деятельности на службе.
Денежное содержание, как и заработная плата, делится на основную и дополнительную части. Удержания из вознаграждения за труд муниципального служащего возможны лишь по основаниям, указанным в ТК РФ. В ст. 22 Федерального закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» дается следующее определение денежного содержания муниципального служащего – это «оплата труда муниципального служащего, которая состоит из должностного оклада муниципального служащего в соответствии с замещаемой им должностью муниципальной службы, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат, определяемых законом субъекта Российской Федерации».
В целом денежное содержание является не прямым вознаграждением за проделанную работу, а платой за то, что муниципальные служащие отдают все свои силы и способности в распоряжение государства и выполняют свой служебный долг в той степени, в какой это позволяют их силы и способности.
Система денежного содержания муниципальных служащих строится на двух взаимообусловленных и неотъемлемых принципах: единства и нормативности.
Принцип единства означает одинаковый подход (предотвращение дискриминации по любому признаку) в организации финансового обеспечения ко всем муниципальным служащим в соответствии с замещаемой ими государственной должностью. Принцип нормативности закладывает право муниципальных служащих с одинаковой профессиональной подготовкой замещать равные государственные должности и получать равное жалованье.
Денежное содержание муниципального служащего помимо должностного оклада включает следующие стимулирующие или мотивирующие финансовые выплаты:
Денежное содержание муниципальных служащих состоит из:
1) должностного оклада;
2) ежемесячного денежного поощрения;
3) ежемесячной надбавки к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;
4) премии за выполнение особо важных и сложных заданий;
5) единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;
6) материальной помощи;
7) ежемесячной квалификационной надбавки к должностному окладу;
8) ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия муниципальной службы (сложность, напряженность, специальный режим работы и иные особые условия);
9) ежемесячной надбавки к должностному окладу за выслугу лет.
В рамках данного исследования особое внимание уделено мотивирующей роли составляющих денежного содержания.
Надбавка за квалификационный разряд (классный чин, дипломатический ранг) стимулирует служащего к постоянному профессиональному росту, соответствующему уровню профессиональной подготовки для занятия государственной должности.
Ежемесячная надбавка за особые условия государственной и муниципальной службы призвана компенсировать необходимость пребывания на рабочем месте во внеурочное время, затраты, связанные в основном с интеллектуальным трудом, с командировками, работу с большим объемом информации и т.п.
Ежемесячная надбавка за выслугу лет влияет на снижение текучести кадров, закрепляет служащих на государственной и муниципальной службе, способствует росту профессиональных навыков и опыта.
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала
В качестве основного мероприятия по совершенствованию системы мотивации служащих автор предлагает алгоритм эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих.
Алгоритм построения эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих включает в себя следующие этапы:
1. Изучение мнения муниципальных служащих об уровне удовлетворенности своей профессиональной служебной деятельностью;
2. Определение на основе социологического исследования приоритетов эффективной деятельности муниципальных служащих;
3. Разработка и внедрение комплекса мер, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих;
4. Корректировка и актуализация системы мотивации деятельности муниципальных служащих.
Блок-схема создания эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих представлена на Рис. 1.
Рис.1. Блок-схема по внедрению эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих
Опишем более подробно применение данного алгоритма. Первым этапом для построения эффективной системы деятельности муниципальных служащих является изучение мнения муниципальных служащих (далее социологические исследования). Социологические исследования рекомендуется осуществлять ежегодно.
Проведение социологического исследования может осуществляться как специализированной организацией, так и кадровой службой (специалистом по кадровой работе) органа местного самоуправления (примерная форма анкеты прилагается (Приложение 1). В ходе социологического исследования оценивается удовлетворенность муниципальных служащих условиями и результатами своей работы, изучается морально-психологический климат в коллективе, выявляются ведущие мотивации муниципальных служащих, а также факторы, влияющие на проявление личностью той или иной мотивации поведения в организации. На следующем этапе проводится анализ полученных данных в ходе социологического исследования, и определяются приоритетные стимулы эффективной деятельности муниципальных служащих. Стимулы могут группироваться по двум направлениям: материальные и моральные, также возможна иная группировка.
На третьем этапе с учетом выявленных приоритетов, органами местного самоуправления разрабатывается и внедряется комплекс мер, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих (далее также – комплекс мер). Примерный комплекс мер прилагается (Приложение 2).
Разработанный комплекс мер рекомендуется внедрять на краткосрочный (1 год) или среднесрочный периоды (3-5 лет). Порядок разработки, согласования и утверждения указанного комплекса определяется органами местного самоуправления. Общая координация разработки, согласования и утверждения комплекса мер, направленных на повышение мотивации деятельности муниципальных служащих, обеспечивается кадровой службой (специалистом по кадровой работе). Ежегодно в IV квартале рекомендуется проведение социологических исследований для оценки эффективности и результативности реализуемого комплекса мер.
На основе социологических исследований осуществляется корректировка и актуализация действующего комплекса мер либо утверждаются новые мероприятия на очередной период.
Примерные меры материального стимулирования, направленные на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих
В качестве мер материального стимулирования, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих могут применяться:
- выплата ежеквартальных премий по результатам труда на основе оценки показателей эффективности (результативности) профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих;
- выплата единовременного денежного вознаграждения по результатам эффективного выполнения разовых и иных поручений муниципальными служащими;
- объявление благодарности, награждение почетной грамотой органа местного самоуправления за добросовестное выполнение муниципальным служащим должностных обязанностей, продолжительную и безупречную муниципальную службу, выполнение заданий особой важности и сложности;
- с выплатой единовременного денежного вознаграждения;
- предоставление муниципальному служащему дополнительных гарантий, в том числе:
- предоставление муниципальному служащему за счет средств бюджета соответствующего муниципального образования права на профессиональную переподготовку и стажировку с сохранением на этот период замещаемой должности муниципальной службы и денежного содержания;
- выплаты муниципальному служащему за счет средств бюджета соответствующего муниципального образования ежегодной компенсации на лечение;
- возмещение муниципальному служащему расходов, связанных с санаторно-курортным обслуживанием его и одного из членов его семьи (супруг, супруга, родителей или детей муниципального служащего) в санатории, профилактории, базе отдыха, пансионате, находящихся в государственной собственности, собственности соответствующего муниципального образования, или доля в уставном капитале которых находится в государственной собственности, собственности соответствующего муниципального образования, но не более 50 процентов стоимости санаторно-курортной путевки;
Выплата ежемесячной доплаты за ученую степень, соответствующую направлению деятельности муниципального служащего;
- предоставление муниципальному служащему, нуждающемуся в улучшении жилищных условий, в порядке, установленном в соответствии с нормативными правовыми актами представительных органов муниципальных образований, в соответствии с Жилищным кодексом Российской Федерации, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, областными законами и иными нормативными правовыми актами, гарантий, связанных с улучшением жилищных условий муниципального служащего. Расходы, связанные с предоставлением гарантий, производятся за счет средств бюджета соответствующего муниципального образования;
- выплаты за счет средств бюджета соответствующего муниципального образования муниципальному служащему, достигшему пенсионного возраста, единовременных пособий за полные годы стажа муниципальной службы при увольнении с муниципальной службы. Реализация мер материального стимулирования осуществляется с учетом финансовых возможностей бюджетов муниципальных образований.
Приведем примерные меры морального стимулирования, направленные на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих.
В качестве мер морального стимулирования, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих могут применяться:
- проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий» (конкурс проводится ежегодно с широким освещением в средствах массовой информации, примерное положение о конкурсе прилагается (Приложение 3,4);
- проведение ежегодных соревнований между структурными подразделениями, отраслевыми (функциональными органами) местных администраций по достижению наилучших значений показателей деятельности за отчетный год с вручением победителям переходящих кубков (в качестве показателей эффективности деятельности структурных подразделений, отраслевых (функциональных органов) местных администраций могут использоваться показатели оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов, предусмотренные Указом Президента Российской Федерации от 28.04.2008 № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов», а также Распоряжением Правительства Российской Федерации от 11.09.2008 № 1313-р. Мероприятия по награждению проводятся в торжественной обстановке с широким освещением в средствах массовой информации);
- проведение тимбилдинга (реализация мероприятий, направленных на сплочение коллектива): организация спортивных соревнований с вручением дипломов, грамот, переходящих кубков и др. (плавание, волейбол, теннис, баскетбол, футбол, шахматы и др.) внутри (между) коллектива (-ми), проведение корпоративных встреч, реализация мероприятий творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры) и т. д.;
- поощрение и развитие здорового образа жизни в коллективе (создание условий для посещения муниципальными служащими спортивных залов, бассейнов, игровых площадок и т. д.);
- применение различных видов поощрений без денежного вознаграждения (например, поощрение благодарственным письмом главы муниципального образования за добросовестное выполнение муниципальным служащим должностных обязанностей. Мероприятия по поощрению проводятся в торжественной обстановке в присутствии коллектива, информация размещается в средствах массовой информации;
Планирование стратегии карьерного роста муниципального служащего (содействие продвижению по службе муниципальных служащих, создание условий для должностного и профессионального роста муниципальных служащих увязанных в едином комплексе мероприятий, утвержденных на долгосрочную перспективу);
- приглашение в качестве поощрения муниципальных служащих, добившихся наилучших результатов деятельности в отчетном году, для участия в значимых мероприятиях городского (районного) масштаба (например, «рождественские» встречи главы муниципального образования с бизнес сообществом и т. д.);
- предоставление муниципальным служащим ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска за ненормированный рабочий день.
Все мотивационные и стимулирующие мероприятия в совокупности с иными мерами помогут муниципальным учреждениям динамично развиваться в современных экономических условиях, а сотрудникам повысить заинтересованность в результатах своего труда.
Каков будет эффект от внедрения предложенных мероприятий?
Самым важным эффектом от предложенных мероприятий станет появление возможности более эффективно оценивать служебную деятельность работников. Действительно, плохо налаженные и неработающие механизмы мотивации гражданских служащих приводят к искажению системы оценки. В таких условиях оценка перестает быть неким «двигателем» в организациях, ориентированных на обеспечение необходимых условий для привлечения высококвалифицированных и мотивированных кадров, с одной стороны, и на развитие мотивации внутри организации с другой.
Это создает все предпосылки для постепенного и уверенного перехода в систему, в которой через эффективную систему мотивации будут в полной мере реализованы человеческий капитал сотрудников, а система оценки станет «ситом», через которое будут пропускаться только нужные для государственной службы люди. Будучи механизмом обратной связи, система оценки будет передавать сигнал о том, кто нуждается в дополнительном обучении, кто заслуживает премии или повышения, а кто вовсе исчерпал свой потенциал, а значит должен уйти.
Итак, в первую очередь нужно отметить, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала имеют перспективный характер. Это связано с тем, что ввиду специфичности капитала на гражданской службе (о чем говорилось выше) для всей системы необходима мотивация на долговременную приверженность и эффективную службу на протяжении длительного периода времени. В этой связи оценка также должна носить «беспрерывный» характер, чтобы поддерживать постоянную обратную связь, которая формировала бы у работника Комитета ощущение того, что его сегодняшние усилия будут вознаграждены в будущем, то есть его труд не останется незамеченным и его по достоинству оценят: по результатам оценки повысится статус, вырастет заработная плата и т. д.
Так, предлагается модель, описывающая связь мотивации и оценки служебной деятельности, с помощью которой можно создать прозрачные условия работы сотрудников гражданской службы, достигнув высокой мотивации сотрудников (Рис. 2).
Рис. 2. Модель связи мотивации и оценки служебной деятельности работников
В предложенной модели оценка служебной деятельности как главный инструмент мотивации носит дуалистичный характер.
В целях экономии средств и снижения затрат на проведение процедур оценки (исключение возможности дублирования оценки по одинаковым критериям при проведении различных видов оценки) можно выделить две категории оценки: оценка при приеме и оценка персонала во время работы.
Важность именно конкурентного входа на муниципальную службу можно объяснить тем, что, во-первых, тщательный отбор позволяет отобрать наиболее подходящих с точки зрения квалификации и мотивации работников, во-вторых, такой отбор предоставляет работнику определенную независимость от вышестоящего руководства. Это позволяет служащему ориентироваться на цели учреждения, потребности всего общества, а не на служение интересам начальника, пытаясь доказать ему свою лояльность («благодарность» за назначение). Поэтому «откос» мотивации может произойти именно на этом этапе: зависимость продвижения, премий, других поощрений и вознаграждений не за дело, а за лояльность и преданность руководству. Роль оценки в данном случае ничтожна.
В-третьих, именно конкурсный отбор позволяет реализовать принцип равного доступа на муниципальную службу, что обеспечивает не только социальную справедливость, но и конкуренцию при отборе.
Однако внедрение всего «нового» в любой сфере встречает сопротивление со стороны самих работников. Как уже подчеркивалось ранее, наиболее консервативные люди, занимающие сейчас руководящие посты, сторонятся нововведений, которые, по их мнению, только усложнят их жизнь.
Также существуют управленческие барьеры: оценка часто использовалась не как способ выявления перспектив развития, а как карательный инструмент («вызов на ковер»); точечное использование системы оценки; недостаточное внимание со стороны руководства к проблемам мотивации; формальное отношение к применению законодательно установленных механизмов мотивации и оценки.
Однако в процесс развития системы оценки служебной деятельности должны быть включены как кадровые службы органов власти, так и сами служащие Комитета, их непосредственные руководители, руководители ведомств и в конечном счете все общество. Кадровые службы как центральное звено обязаны разрабатывать для своего органа власти гибкие и объективные механизмы отбора людей на муниципальную службу, включая инструменты оценки их мотивации. Они должны составлять такие требования к кандидатам, которые бы не нарушали конституционное право людей равного доступа к муниципальной службе, а также способствовали бы привлечению мотивированных специалистов понятными, прозрачными условиям труда, карьерного роста и профессионального развития.
Важно подчеркнуть момент, что для муниципальной службы речь не может идти о чисто экономическом эффекте, так как они служат в государственном секторе. И поэтому на данный момент самый главный эффект для них - адекватная оплата труда на основе правильных оценочных процедур, о чем и было сказано. Именно данный процесс позволит эффективно оценивать их труд и способствовать повышению их мотивационного уровня. И как итог: население получает качественные услуги.
Наряду с выше изложенным предложенные мероприятия играют стимулирующую роль вертикальной мобильности. Система карьерного продвижения играет в системе мотивации ключевую роль ввиду того, что продвижение по службе направлено на удовлетворение как материальных, так и социальных, и статусных потребностей. Реализация этого механизма возможна только при условии высокой мобильности внутри организации: чтобы по карьерной лестнице поднимались те, кто находится на самых низких позициях, необходимо, чтобы те, кто находится наверху, вовремя уходили или двигались еще выше.
Отсутствие такого «лифта» внутри организации и непрозрачные, непонятные механизмы вертикальной мобильности мотивируют служащего действовать не во благо учреждения. Другими словами, слабость контроля над своей карьерой усиливают неопределенность и выталкивают нужных людей из организации.
Вертикальная мобильность очень сильно зависит от справедливости и содержания оценочных процедур. Информированность гражданских служащих о должностном росте, возможностях продвижения, перспективах карьеры является мотивирующим фактором труда. К тому же успешное повышение квалификации должно приводить к карьерному продвижению по результатам оценок. Таким образом, основным методом мотивации является денежное вознаграждение муниципальных служащих. Безусловно, со временем, будут появляться все новые и новые методы мотивации труда сотрудников муниципальной сферы. В настоящее время эта отрасль только начинает развиваться и еще требует серьезных исследований и новых подходов.
Желаем удачи и процветания!
Руководитель проекта "Центр Кадрового аудита и развития профессиональных компетенций" Н. Е. Катунина
Приложение 1
ПРИМЕРНАЯ АНКЕТА
«Уважаемый эксперт! Наша анкета посвящена оценке удовлетворенности муниципальных служащих условиями и результатами своей работы, изучению морально-психологического климата в Вашем коллективе, выявлению ведущих мотиваций деятельности муниципальных служащих. Номера выбранных вариантов ответов просьба обвести кружком. Заранее признательны за сотрудничество».
1. Устраивает ли Вас Ваша работа в целом? Выберите один вариант ответа.
1. Да, устраивает
2. Скорее да
3. Скорее нет
4. Нет, не устраивает
5. Затрудняюсь ответить
2. Как бы Вы оценили следующие параметры своего труда? По каждой строке просим выделить один вариант ответа.
| Параметры | Высокая | Средняя | Низкая |
Затрудняюсь ответить |
|
| 1. | Ответственность | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 2. | Интересность | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 3. | Интенсивность | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 4. | Сложность | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 5. | Креативность | 1 | 2 | 3 | 4 |
3. Насколько Вы удовлетворены:
| По каждой строке отметьте один вариант ответа | Удовлетворен (а) полностью | Скорее удовлетворен | Скорее не удовлетворен | Не удовлетворен | Затрудняюсь ответить | |
| 1. | Содержательностью работы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2. | Объемом работы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3. | Режимом работы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4. | Условиями работы (в целом) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5. | Состоянием рабочего места (оснащенностью, обустройством) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
4. Насколько Вы удовлетворены:
| № |
По каждой строке отметьте один вариант ответа |
Удовлетворен (а) полностью | Скорее удовлетворен | Скорее не удовлетворен | Не удовлетворен | Затрудняюсь ответить |
| 1. | Оплатой труда | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2. | Возможностью карьерного роста | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3. | Возможностью повышения квалификации | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4. | Социальными гарантиями | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5. | Своим общественным статусом | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 6. | Возможностью быть полезным обществу | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 7. | Межличностными отношениями в коллективе | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 8. | Уважением (вниманием) со стороны руководства, признанием руководством результатов Вашего труда | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 9. | Отношениями с непосредственным руководителем | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
5. Отметьте, пожалуйста, проблемы, которые, по Вашему мнению, характерны для Вашей работы (выберите не более 5 вариантов ответов).
1. Меня не устраивает размер заработной платы
2. Меня недооценивает руководство
3. Меня никак не поощряют за хорошо выполненную работу
4. У меня слишком большой объем работы
5. Мне не предлагают участвовать в программах повышения квалификации
6. Недостаток информации по направлению профессиональной деятельности
7. Меня давно не повышали в должности
8. Противоречивые указания руководства
9. Срочные поручения, постоянная смена деятельности, невозможность сосредоточиться
10. Отсутствие обратной связи с руководством
11. Отсутствие обратной связи с коллегами
12. Частые случаи сверхурочной работы, чрезмерные нагрузки
13. Постоянное решение «чужих проблем» (выполнение работы за других)
14. У нас в коллективе плохая психологическая атмосфера
15. Затрудняюсь ответить
6. Отметьте, пожалуйста, факторы, которые на Ваш взгляд сделают Вашу работу более привлекательной, повысят Вашу производительность труда? (выберите не более 5 вариантов ответов)
1. Возможность продвижения по службе
2. Оплата труда по результатам (дифференцированная заработная плата)
3. Повышение заработной платы
4. Гибкий график работы
5. Справедливое распределение объемов работы
6. Признание и одобрение со стоны руководства хорошо выполненной работы
7. Возможность выполнять работу, которая создает условия для обучения и заставляет развивать (совершенствовать) свои способности
8. Возможность выполнять сложную и ответственную работу
9. Возможность выполнять работу, позволяющую думать самостоятельно
10. Возможность обучения и повышения квалификации
11. Работа без большого напряжения, стресса
12. Хорошие отношения с коллегами по работе
13. Хорошие отношения с непосредственным начальником
14. Хорошие отношения с подчиненными
15. Затрудняюсь ответить
7. Какой уровень зарплаты по основному месту работы Вы считаете достойным с учетом интенсивности и сложности Вашего труда?
________________________
8. Заставляет ли Вас лично имеющийся уровень дохода задумываться над поиском дополнительных законных источников заработка?
1. Да
2. Нет
3. Затрудняюсь ответить
9. Знаете ли Вы о проведении ежегодного конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий»?
1. Да, знаю
2. Нет, не знаю
10. Ваши предложения по улучшению условий работы и социальных гарантий муниципальных служащих
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________
В заключение, пожалуйста, немного о себе
11. Ваш пол?
1. Мужской
2. Женский
12. Ваш возраст? (число полных лет)
________
13. Ваш стаж муниципальной (государственной) службы? (число полных лет)
_________
14. Ваше образование?
1. Наличие ученой степени
2. Высшее
3. Неоконченное высшее
4. Среднее специальное и ниже
15. Ваша должность?
1. Руководитель
2. Специалист
16. Состоите ли Вы в муниципальном кадровом резерве?
1. Да, состою
2. Нет, не состою
Приложение 2
ПРИМЕРНЫЙ комплекс мер, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих
в _________________________________________________на 201___ год
|
Наименование мероприятия |
Срок исполнения |
Ответственный исполнитель |
Ожидаемые конечные результаты |
|
1. Меры материального стимулирования |
||||
|
Разработка показателей эффективности (результативности) профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих |
1 квартал |
руководители структурных подразделений, |
создание системы показателей для оценки эффективности (результативности) профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих |
|
|
Внедрение показателей эффективности (результативности) в систему оплаты труда муниципальных служащих |
2-3 кварталы |
финансовый орган местной администрации |
формирование системы оплаты труда, ориентированной на результаты деятельности муниципальных служащих |
|
|
Внедрение в практику выплат единовременного денежного вознаграждения по результатам эффективного выполнения разовых и иных поручений муниципальными служащими на основе мотивированных ходатайств руководителей структурных подразделений или иных должностных лиц |
руководители |
стимулирование муниципальных служащих к эффективному выполнению разовых и иных поручений |
||
|
Внедрение в практику выплат ежемесячной доплаты за ученую степень, соответствующую направлению деятельности муниципального служащего |
кадровая служба (специалист по кадровой работе), финансовый орган |
стимулирование муниципальных служащих к обучению |
||
|
………………………………. |
||||
|
2. Меры морального стимулирования |
||||
|
Разработка и утверждение положения о конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий» |
1-2 кварталы |
кадровая служба (специалист по кадровой работе) Комитета |
положение о конкурсе «Лучший муниципальный служащий» |
|
|
Организация и проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий» |
кадровая служба (специалист по кадровой работе) местной администрации |
повышение престижа муниципальной службы, распространение передового опыта муниципального управления, выявление и поощрение лучших муниципальных служащих |
||
|
Разработка и внедрение основных подходов по проведению ежегодного соревнования среди отраслевых (функциональных) органов по достижению наилучших значений показателей эффективности деятельности органов местного самоуправления |
1-2 кварталы |
структурное подразделение по вопросам развития экономики, реализации муниципальных программ и т. д. |
алгоритм проведения ежегодных соревнований среди отраслевых (функциональных) органов по достижению наилучших значений показателей эффективности деятельности органов местного самоуправления |
|
|
Подведение итогов ежегодного соревнования среди отраслевых (функциональных) органов Комитета по достижению наилучших значений показателей эффективности деятельности органов местного самоуправления с торжественным вручением переходящего кубка |
по итогам года (1 квартал |
структурное подразделение Комитета по вопросам развития экономики, реализации муниципальных программ и т. д. |
стимулирование муниципальных служащих к достижению наилучших показателей деятельности отраслевых (функциональных) органов Комитета |
|
|
Организация и проведение спортивных соревнований среди муниципальных служащих по волейболу |
ежекварта-льно |
структурное подразделение Комитета (специалист) по вопросам ФК и спорта |
сплочение коллектива, формирование единой команды |
|
|
Внедрение в практику участия муниципальных служащих, добившихся наилучших результатов деятельности в отчетном году в «рождественских» встречах главы муниципального образования с бизнес сообществом муниципалитета |
4 квартал |
структурное подразделение Комитета по вопросам развития экономики, реализации муниципальных программ и т.д. |
стимулирование муниципальных служащих к достижению высоких результатов деятельности |
|
|
Разработка типового индивидуального плана стратегии карьерного роста муниципального служащего |
1 квартал |
кадровая служба (специалист по кадровой работе) Комитета |
типовой индивидуальный план стратегии карьерного роста муниципального служащего |
|
|
Внедрение индивидуальных планов стратегии карьерного роста муниципальных служащих |
2 квартал |
кадровая служба (специалист по кадровой работе) Комитета |
содействие продвижению по службе муниципальных служащих, создание условий для должностного и профессионального роста |
|
Приложение 3
ПРИМЕРНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ о конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий»
1. Общие положения
1.1. Настоящее Положение определяет порядок организации и проведения конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий» (далее – конкурс).
1.2. Конкурс проводится с целью повышения престижа муниципальной службы, распространения передового опыта муниципального управления, выявления и поощрения лучших муниципальных служащих.
1.3. Конкурс проводится ежегодно.
Возможно предусмотреть проведение конкурса по номинациям,
например:
«Лучший руководитель на муниципальной службе» (конкурс среди руководителей, замещающих должности старшей, ведущей, главной и высшей групп должностей);
«Лучший специалист на муниципальной службе» (конкурс среди специалистов, замещающих должности младшей, старшей и ведущей групп должностей);
или, определение лучшего муниципального служащего по сферам, например:
1) экономика и финансы;
2) отдел развития учреждений здравоохранения;
3) здравоохранение и здоровье населения;
4) культура и спорт.
Сферы могут корректироваться с учетом специфики деятельности Комитета. При этом в конкурсе, проводимом по муниципальному району целесообразно участие муниципальных служащих, осуществляющих профессиональную служебную деятельность, как в органах местного самоуправления района, так и органов местного самоуправления поселений, входящих в состав муниципального района.
2. Конкурсная комиссия по проведению конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий»
2.1. Конкурс проводится конкурсной комиссией по проведению конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий» (далее – конкурсная комиссия).
2.2. Функциями конкурсной комиссии являются:
определение порядка и сроков представления документов для участия в конкурсе, а также порядка и сроков объявления результатов конкурса;
прием и рассмотрение заявлений-анкет участников конкурса и иных документов, представляемых для участия в конкурсе (далее – конкурсные документы);
подведение итогов конкурса и определение победителей конкурса.
2.3. Конкурсная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии.
2.4. Председатель конкурсной комиссии вправе привлекать к работе конкурсной комиссии представителей научных и образовательных учреждений, других организаций в качестве независимых экспертов (с правом совещательного голоса), создавать рабочие группы.
2.5. К основным функциям председателя конкурсной комиссии относятся:
осуществление общего руководства конкурсной комиссией;
назначение заседаний конкурсной комиссии и определение их повестки дня;
подписание протоколов конкурсной комиссии.
2.6. В случае отсутствия председателя конкурсной комиссии его обязанности исполняет заместитель председателя.
2.7. Секретарь конкурсной комиссии осуществляет прием заявлений-анкет участников конкурса и иных конкурсных документов, их обобщение и анализ, подготовку предложений к заседаниям конкурсной комиссии и рабочих групп.
2.8. Заседание конкурсной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует более половины ее состава. Решения конкурсной комиссии принимаются большинством голосов присутствующих членов конкурсной комиссии открытым голосованием. При равенстве голосов членов конкурсной комиссии решающим является голос председателя конкурсной комиссии.
2.9. Решения конкурсной комиссии оформляются протоколами.
2.10. Организационное и документационное обеспечение деятельности конкурсной комиссии осуществляет кадровая служба (специалист по кадровой работе) органа местного самоуправления либо иное структурное подразделение (должностное лицо), определенное главой муниципального образования.
3. Условия участия и порядок проведения конкурса
3.1. Конкурс является открытым и проводится в соответствии с настоящим Положением.
3.2. Претендентами на участие в конкурсе могут быть муниципальные служащие, имеющие стаж муниципальной службы не менее 2 лет и изъявившие желание участвовать в конкурсе (далее – претендент).
3.3. Муниципальный служащий, ставший победителем конкурса, может вновь принять в нем участие не ранее чем через 3 года.
При наличии номинаций, целесообразно устанавливать минимальное количество претендентов. Например, если конкурсные документы приняты менее чем от 2 (или 3) претендентов, конкурс по соответствующей номинации не проводится.
3.4. Конкурс проводится в 3 этапа. На первом этапе конкурса кадровая служба (специалист по кадровой работе) органа местного самоуправления размещает на официальном сайте муниципального образования и (или) ином официальном источнике информации муниципального образования объявление о приеме конкурсных документов, которое содержит следующую информацию:
требования, предъявляемые к участникам;
перечень конкурсных документов;
порядок и сроки представления конкурсных документов;
порядок проведения конкурса;
порядок и сроки объявления результатов конкурса;
сведения об источнике информации о конкурсе (фамилия, имя, отчество, должность секретаря конкурсной комиссии, график работы и номера телефонов, почтовый адрес и адрес электронной почты).
3.5. В течение 30 дней со дня размещения объявления о приеме конкурсных документов претендент направляет в конкурсную комиссию:
заявление-анкету по форме согласно приложению к настоящему Положению, согласованную с непосредственным руководителем муниципального служащего;
рекомендацию непосредственного руководителя муниципального служащего.
3.6. По желанию претендент может представить в дополнение к документам, указанным в пункте 3.5 настоящего раздела, иные документы, подтверждающие его профессиональные достижения.
3.7. Конкурсная комиссия отказывает в приеме конкурсных документов в случае несоблюдения требований, установленных пунктом 3.5 настоящего раздела.
3.8. На втором этапе конкурса конкурсная комиссия рассматривает конкурсные документы и производит отбор финалистов конкурса (в случае наличия номинаций финалисты конкурса определяются в каждой из номинаций).
3.9. На третьем этапе конкурса конкурсная комиссия проводит собеседование с финалистами конкурса.
Собеседование должно быть направлено на проверку знаний финалистов конкурса в сфере муниципального управления, выявление навыков делового общения, творческого подхода к решению задач, грамотности ответов на поставленные вопросы. В ходе собеседования также оцениваются личностные качества участников (способность к самостоятельной работе, активная жизненная позиция, умение работать в команде, культурный уровень, коммуникативные качества, заинтересованность в повышении своего профессионального уровня и другие).
4. Подведение итогов и награждение победителей конкурса
4.1. По окончании третьего этапа конкурса конкурсная комиссия определяет победителей конкурса.
4.2. Победителями конкурса признаются участники, занявшие по итогам конкурса 1-е, 2-е, 3-е места (в случае наличия номинаций победители конкурса определяются в каждой из номинаций).
4.3. Победителям конкурса присваивается звание «Лучший муниципальный служащий» и вручается диплом «Лучший муниципальный служащий» (I, II и III степени). Диплом «Лучший муниципальный служащий» (I, II и III степени) подписывается главой муниципального образования и заверяется печатью.
4.4. Награждение победителей конкурса проводится в торжественной обстановке главой муниципального образования или по его поручению заместителем главы муниципального образования.
По решению органов местного самоуправления в Положении также может быть предусмотрено поощрение муниципальных служащих в виде единовременного денежного вознаграждения и (или) награждение ценным подарком.
4.5. Итоги конкурса оформляются постановлением местной администрации и размещаются на официальном сайте местной администрации, а также публикуются в официальных периодических печатных изданиях муниципальных образований.
Приложение 4
ФОРМА заявления-анкеты для участия в конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий»
Председателю конкурсной комиссии по проведению конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий»
ЗАЯВЛЕНИЕ-АНКЕТА
участника конкурса на звание
«Лучший муниципальный служащий»
Я, __________________________________________________________,
(Ф.И.О., должность)
прошу допустить меня к участию в конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий» в 20 1______ году
при наличии номинаций, указывается для участия в какой номинации, подается заявление-анкета
в номинации ______________________________________________________
Сообщаю о себе следующие сведения:
Дата рождения «_____» __________________ 19 ___ г.
Место работы с указанием адреса и телефона ___________________________
__________________________________________________________________
Должность ________________________________________________________
Домашний адрес и телефон __________________________________________
Образование (когда и какие учебные заведения окончил(а) ________________
__________________________________________________________________
Квалификация _____________________________________________________
Специальность _____________________________________________________
Ученая степень, звание ______________________________________________ __________________________________________________________________
Владею иностранными языками ______________________________________ __________________________________________________________________
Занимаюсь преподавательской деятельностью __________________________
__________________________________________________________________
Повышение квалификации (название учебного заведения, год окончания), прохождение стажировки ____________________________________________ __________________________________________________________________
Периоды работы, подтверждающие стаж муниципальной службы:
| Дата поступления |
увольнения |
Наименование должности |
Орган государственной власти, орган местного самоуправления |
Основные должностные обязанности по замещаемой должности ___________
__________________________________________________________________
Основные профессиональные достижения за последние 2 года ____________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________
Участвовал (а) в конференциях, семинарах _____________________________
Наличие научных публикаций, статей по вопросам местного самоуправления __________________________________________________________________
Информация об иной практической деятельности _______________________
__________________________________________________________________
Краткие результаты деятельности за истекший год ______________________
__________________________________________________________________
Мотивация участия в конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий»________________________________________________________ __________________________________________________________________
Наличие дисциплинарных взысканий (за истекший год, с указанием мотивировочной части) _____________________________________________ __________________________________________________________________
Согласовано непосредственным руководителем:
Ф.И.О.
(подпись) (расшифровка подписи)
Особенности мотивации государственных и муниципальных служащих
Введение
Глава 1. Общая характеристика мотивации
1.1 Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса
1.2 Теории мотивации
Глава 2. Управление мотивацией на предприятии
2.1 Методы мотивации персонала на предприятии
2.2 Денежные и неденежные методы мотивации
Глава 3. Мотивация работников бюджетной сферы
3.1 Проблемы мотивации работников бюджетной сферы
3.2 Способы развития мотивации у работников бюджетной сферы
Заключение
мотивация госслужащий персонал бюджетный
Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.
Оптимально выстроенная траектория профессионального развития и должностного роста позволяет госслужащему найти свое место в структуре управления, стимулирует его к более полному раскрытию профессионального, делового и личностного потенциала. Так, достигается баланс общественных и личных целей: удовлетворение потребностей государства в хороших управленцах, госслужащего - в интересной работе.
Таким образом, выбранная нами тема курсовой работы является актуальной. Цель настоящей работы – анализ развития мотивации труда работников бюджетной сферы. Цель достигается решением следующих задач
· анализ понятия и сущности мотивации;
· изучение моделей, теорий и систем мотивации;
· исследование проблем мотивации работников бюджетной сферы;
· анализ способов развития мотивации у работников бюджетной сферы.
Работа состоит из трех глав, настоящего введения и заключения. На последней странице приведен список использованных источников и литературы. В основном были использованы работы Верхоглазенко В., Виханского О.С, Капитонова Э.А., Казначевской Г.Б., Егоршина А.П., Розановой В. А. , Ефремова В., Короткова Э.М., Мескон М., Красовского Ю.Д., Цветаева В.М.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Таким образом, можно попытаться дать более детализированные определения мотивации.
Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» писал, Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.
Другое определение гласит, мотивация - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Т.е., мотивация - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого руководитель побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.
Другими словами, мотивация - это искусство и процесс инициирования и поддержки определенных побуждений и интересов людей, заставляющих их активно действовать с определенной целью. При этом потребность и интересы выступают как внутренний, а цель - как внешний аспект мотивации. Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности, которая включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.
Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.
Экономическая мотивация осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.
Неэкономическая мотивация осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы. Ценности личности в трудовой деятельности
Различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.
Рассмотрим смысл основных понятий, связанных с мотивацией.
Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).
Под мотивом обычно понимают внутреннюю движущую (побудительную) силу, направленную на успешное выполнение.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Выделим ряд групп мотивов труда, представляющих в своей совокупности единую систему. Так, характерны мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ и мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Чем больше разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем существеннее роль труда в его жизни и тем, естественно, выше его трудовая активность. Следовательно, стимулами могут служить любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека, если их приобретение предполагает трудовую деятельность.
Стимулирование труда предполагает создание таких условий хозяйственного механизма, в рамках которых активная, эффективная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее фиксированные результаты, превращается в необходимое условие удовлетворения важных социальных потребностей работника и формирования у него мотивов труда.
У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели.
В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руководителей, а также целых организаций .
Таким образом, делая вывод по главе, скажем, что мотивация труда - основа высокопроизводительной работы. В этом качестве она представляет базу и суть трудового потенциала работника, всей совокупности его свойств, воздействующих на производственную деятельность.
А теперь мы хотели бы рассмотреть особенности мотивационного процесса.
Итак, по оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.
Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу, - метод «кнута и пряника». Причем в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10 - 14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. Под «пряником» понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т. д.
Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.
По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.
В 40-х годах XX века появились психологические теории мотивации, развиваются по настоящее время.
Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теории процесса мотивации.
Теории мотивации представлены работами как зарубежных, так и отечественных ученых: А.Маслоу, Альдерфера, Мак Клелланда, Херцберга, А.В. Оболонского, Э.М. Короткова, О.С. Виханского.
Содержательные теории. Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория ERG, разработанная Альдерфером; теория приобретенных потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.
Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все подходы могут помочь руководителю создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужное русло.
Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.
Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, руководители обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.
Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.
Теории процесса мотивации. Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.
Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.
Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж.Стэйси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б.Ф. Скиннером.
Итак, делая обобщенный вывод по главе можно сказать, что теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теории процесса мотивации.
В следующей главе рассмотрим особенности управления мотивацией
Для получения хорошего производственного результата необходима заинтересованность работников, а для максимизации использования человеческой энергии их необходимо мотивировать. Те, кто призван осуществлять мотивацию (инвестиции в «человеческие ресурсы») своих подчиненных, должен научиться дифференцированно использовать комплекс экономических и внеэкономических рычагов воздействия на них. Формирующийся при этом индивидуальный и коллективный оптимизм, уверенность, чувство удовлетворения на рабочем месте способствуют сохранению ядра кадрового потенциала, получению лучших работников, достижению оптимальных производственных результатов и преимуществ в соревновании с конкурентами.
Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто.
достижения не только вообще замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.
В целом, можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф.Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.
С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.
Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование.
Вообще то в системе мотивации – должна найти отражение перспектива развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.
Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение
К возможным методам мотивации можно отнести:
1. Справедливое денежное вознаграждение
Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.
2. Наделение полномочиями и ответственностью (motivate through empowerment). Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).
3. Пробуждение интереса к работе. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.
4. Возможность персонального роста. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.
5. Формирование преданности/верности организации (commitment). По определению «commitment» состоит из трех компонентов:
Осознание целей и ценностей компании;
Желание принадлежать организации;
Желание прилагать усилия на благо организации.
6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры. Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.
В целом все формы стимулирования можно объединить в следующие группы:
Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля.
Моральные - грамоты, представление к наградам, доска почета и пр.
Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и организационные - условия работы, ее содержание и организация.
Привлечение к совладению и участию в управлении.
Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.
Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.
Также важно гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем характере мотивационной политики. Комбинирование немонетарных способов мотивации с удовлетворением материальных, социальных и иных потребностей личности является наиболее удачным.
Одно из последних исследований мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:
Желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.
Работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.
Заработная плата и иные виды материального стимулирования.
Итак, большое значение для мотивации работников имеет:
Во-первых, стратегическая цель компании. Важность общей стратегической цели для успешного внутрифирменного управления заключается в том, что каждый сотрудник осознанно трудится для достижения стратегической цели, принимая решения на своем месте, не ожидая, когда решения поступят из кабинета генерального директора компании. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного брэнда, а также на самостоятельную творческую деятельность, дающую возможность самореализации.
Во-вторых, миссия бизнеса (предназначение компании на рынке). Для развития мотивации сотрудников очень важно вести последовательную работу по поддержанию стратегической цели и миссии бизнеса. Эта работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и интранета, где размещается оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии бизнеса, до корпоративных лозунгов, легенд, героев. Корпоративные лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и подчиненных. Это реальные PR-действия, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, популяризации корпоративного брэнда.
В-третьих, возможность самореализации. Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:
Статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?
Участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании - реально мотивирующая сила;
Возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивации сотрудников работать именно в этой компании.
Заработная плата и иные виды стимулирования, являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании.
Таким образом, несмотря на многочисленные теории, пытающиеся обобщить психологические аспекты этой проблемы, мотивация - дело все-таки глубоко индивидуальное.
Ведь известно, что острое желание работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение (материальная мотивация). Но, к счастью для работодателя, как мы сказали выше, «на труд и на подвиг» работника вдохновляет не только корыстный интерес. Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и т.п. (нематериальная мотивация). Умело комбинируя материальные и нематериальные стимулы, руководитель может построить такую систему мотивации, что любая поставленная задача не только не вызовет протеста или недовольства со стороны торгового персонала, но даже будет воспринята с энтузиазмом.
Рассмотрим денежные формы мотивации.
Материальная мотивация достигается за счет денежных выплат.
Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.
Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.
На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогичны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть получают все сотрудники предприятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий.
Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его заработной платы, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь две первые составляющие, вместе взятые. Однако третья составляющая - не фиксированная величина, она может повышаться и понижаться.
Итак, говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.
Однако денежные формы мотивации – не единственная возможность повышения стимула у работников. Не менее важной и зачастую и более эффективной становятся неденежные формы мотивации.
Практика показывает, что материальная мотивация (то есть деньги) не всегда играет главную роль для людей. Во всяком случае, очень часто желание работать лучше возникает и под воздействием таких факторов, как устные поощрения руководства, рейтинги работников (хотя бы и в виде доски почета), письменные благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п.
Это те способы вознаграждения, которые часто становятся решающими при выборе места работы при одинаковой оплате.
Умело используя нематериальные стимулы, работодатель может с минимальными затратами для себя добиться от персонала энтузиазма в работе. На сегодняшний день в отношении торгового персонала наиболее действенными являются следующие нематериальные стимулы:
Возможность карьерного роста. Для этого необходимо, чтобы торговый персонал четко представлял себе иерархическую систему компании и видел конкретные жизненные примеры карьерного взлета своих коллег.
Внутрифирменное обучение. В организации обучения заинтересован не только торговый персонал, но и сама компания, повышающая таким образом квалификацию работников. Достаточно сильным стимулом может служить возможность поездки на стажировку за границу;
Престижность работы. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал, например то, как выглядит рабочее место менеджера продаж или дизайн магазина;
Социальная значимость.
Льготы, связанные с графиком работы. Это оплата отпуска и праздничных дней, предоставление гибкого графика работы, система «банка нерабочих дней», когда работнику предоставляется некоторое количество нерабочих дней в году, которые он может использовать по своему усмотрению.
Материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки, билеты, страховка, ссуды, скидки на продукцию компании для работников.
Общефирменные мероприятия. Общие праздники, в том числе с членами семей, централизованные обеды, вечеринки.
Вознаграждения-признательности. Это элементарные комплименты за работу, в том числе не только устные.
В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название «пакета услуг». Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в котором он больше заинтересован в настоящее время.
Делегирование полномочий
Вопрос необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они чувствуют, что с одной стороны компания внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.
Это способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на его подразделение. Традиции организации, недоверие менеджера к сотрудникам, отсутствие плана действий являются барьерами на пути эффективного применения делегирования полномочий. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.
Рассмотрим, дополнительные методы улучшения параметров работы. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.
Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.
Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.
Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работниковя.
В современном менеджменте все большее значение отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям. В России вместе с процессами экономического роста и стабилизации предприятия почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без усилий по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда.
Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
Еще один конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.
Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например разрешить часть работы делать дома.
В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п. Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.
Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.
Итак, практика показывает, что материальная мотивация (то есть деньги) не всегда играет главную роль для людей. Во всяком случае, очень часто желание работать лучше возникает и под воздействием таких факторов, как устные поощрения руководства, рейтинги работников (хотя бы и в виде доски почета), письменные благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п.
В настоящее время, отсутствие мотивации и притока профессиональных кадров на госслужбу является препятствием для становления цивилизованного общества в России.
По общепринятому мнению государственная корпорация обладает значительными кадровыми резервами, но нет механизмов их мобилизации. Реформа государственной службы была объявлена одним из приоритетов госполитики еще в 2001 году, однако, принятые с тех пор меры не меняют существующих негативных тенденций.
Учитывая эти особенности можно выделить три основных вида ориентации служащих: ориентацию на саму работу как деятельность, ориентацию на вознаграждение за работу и ориентацию на карьеру, то есть на служебную перспективу. Естественно, названные ориентации разделяются лишь в аналитических целях, тогда как на практике чаще всего наблюдается сочетание в различных пропорциях и в различной иерархии всех трех названных видов ориентации.
Ориентация на саму работу определяет подход индивида к своей трудовой профессиональной деятельности как в известном смысле к самоцели. Другими словами, индивид не нуждается в каких-либо находящихся за пределами работы дополнительных внешних стимулах. В его представлении достаточный смысл имманентно присущ данной трудовой деятельности, и поэтому она, с его точки зрения, не нуждается в каких-либо «оправданиях». Конечно, работа должна предоставлять ему достаточные средства для обеспеченного существования, но получение материальных благ отнюдь не является в рамках данного вида ориентации ни смыслом, ни даже основной целью служебной деятельности. Про носителей данной ориентации в сильно выраженной степени обычно говорят: «горит на работе».
Однако наряду с этим рассматриваемый вид ориентации порой наблюдается и у такого типа личности, для которого служебная деятельность является средством личного самоутверждения, компенсаторным восполнением неудач в иных сферах жизнедеятельности, элементом других личностных защитных механизмов.
В пределах ориентации на работу можно выделить отдельные разновидности. Так, в одном случае служащий может быть всецело ориентирован на разрешение непосредственно поставленной перед ним его руководителем конкретной задачи и не склонен задумываться над более широкими зависимостями, существующими между его работой и жизнью общества, над социальными последствиями своей служебной деятельности. Противоположной и, очевидно, более адекватной с точки зрения современных требований к аппарату является ориентация «на смысл» деятельности. Впрочем, ее абсолютизация тоже имеет оборотную сторону, так как может привести к пренебрежению повседневными, зачастую рутинными делами, которые также нужно выполнять четко и пунктуально. Поэтому, очевидно, наиболее всего способствуют сочетание ориентации «на задачу» и «на смысл» деятельности, причем в различном соотношении в зависимости от характера занимаемой служебной позиции.
Ориентация на вознаграждение в отличие от двух других основных видов ориентации базируется на установке, согласно которой основные потребности индивида лежат вне его служебной деятельности. Последняя же, согласно этой точке зрения, лишь источник получения средств для удовлетворения различных потребностей.
В определенных пределах ориентация служащего на вознаграждение вполне естественна. Более того, для категорий лиц, выполняющих в основном рутинную работу и не имеющих ясных перспектив продвижения по служебной лестнице, она является ведущей. Соответственно, ее удельный вес понижается с повышением уровня содержательности труда, появлением в нем творческих моментов.
Ориентация на карьеру, то есть на перспективу продвижения по службе, может иметь в своей основе потребности различных рангов – как первичные, «витальные», так и потребности высших уровней: в социальном признании, в самоуважении, высокой самооценке, творческую потребность самовыражения. Работа в аппарате, в общем, дает возможности для правомерного удовлетворения этих потребностей.
Ориентация на карьеру совсем не равнозначна широко применяемому в обыденной речи понятию «карьеризм», предполагающему неразборчивость в средствах и низменные цели. В то же время за ориентацией на карьеру могут стоять, во-первых, совершенно честные закономерные притязания на продвижение по служебной лестнице с целью приведения своего формального статуса в соответствие со своей квалификацией, реальными заслугами и потенциальными возможностями, основанная на здоровом честолюбии жажда общественного признания своих заслуг и способностей; во-вторых, вполне честные и порой даже совершенно бескорыстные реформаторские планы и намерения.
Само по себе желание иметь обеспеченную служебную перспективу с точки зрения эффективности управления вполне функционально. Дисфункциональны лишь различные деформации этого желания, развитие которых стимулируется как раз отсутствием или недостатком возможностей для нормального удовлетворения карьерных притязаний.
Фактор самоконтроля, внутренней мотивации высококачественного исполнения работником своих служебных обязанностей приобретает в аппарате особенно большое значение. Именно от уровня работы непосредственных исполнителей в значительной мере зависит конечный результат, то есть степень социальной эффективности выполнения органом управления своих общественно значимых функций.
В современных условиях, когда авторитет власти ослаб, когда управленческие структуры действуют не умением, а числом и напором, когда нет надлежащей социально-правовой защищенности работника, трудно рассчитывать, что на государственную службу добровольно пойдут наиболее подготовленные и уважающие свой труд специалисты. А если и пойдут, то служить будут «не самой сильной своей стороной». Мотивация их будет заметно деформированной с точки зрения общенародного интереса. А ведь известно, что не только и не столько квалификация и опыт, а прежде всего способности, умноженные на здоровую мотивацию, дают наибольший эффект. Именно здесь должно быть максимум гибкости, последовательности, управляемости, нравственности.
Чиновники впервые и, похоже, серьезно ощутили себя на рынке труда. Отсюда и соответствующий мотивационный механизм: у одних забота о стабильном рабочем месте и прочном социальном статусе; у других – о быстрой карьере; у третьих – скорее и побольше заработать и накопить, установить связи с нужными людьми.
По данным исследований, сегодня более 43% государственных служащих трудятся в системе государственной службы лишь благодаря тому, что здесь есть хоть какая-то гарантия постоянной работы и стабильность положения . Почти каждый пятый пошел на государственную службу только потому, что так сложились обстоятельства, «не было другого выбора». Лишь 30 % опрошенных чиновников руководствовались при выборе области приложения своих сил стремлением реализовать себя в управленческой сфере. Немногие (в аппарате Совета Федерации каждый десятый) в качестве важнейшего мотива выделили искреннее желание заслужить уважение людей, стремление честно трудиться и на этой основе обеспечить хорошую перспективу должностного роста.
Мы же пока только говорим о «сильной трудовой мотивации» как непременном условии высокоэффективной государственной службы. На практике же такие социально значимые мотивы, как «стремление занять достойное положение в обществе»,. «желание заслужить уважение окружающих людей», «перспектива профессионального роста» важны только для 4-6 % работников. Мало того, 8 % опрошенных откровенно заявили, что при переходе на работу в аппарат руководствовались стремлением повысить материальное благополучие или установить более прочные связи с людьми, которые могут быть полезными в будущем.
В целом же многофакторный сравнительный анализ позволяет сделать вывод: в настоящее время происходят кардинальные изменения шкалы мотивов службы в государственных структурах. Если раньше ведущими были «стремления занять достойное место в обществе», «добиться улучшения жизни людей», «войти в элиту», то сейчас подобные мотивы отошли как бы на второй план. На первое место вышел мотив, который раньше вообще отсутствовал, - «гарантия постоянной работы». И вообще, можно сказать, что появление в стране свободного рынка труда приобрело для государственных служащих принципиальное значение. Уже сегодня понятно, что для успешной карьеры особую значимость приобретают целеустремленность, способность выдерживать конкуренцию, готовность к риску в экстремальных ситуациях. И еще: убежденность в общественной пользе своего труда; обостренное чувство долга и ответственности; способность юридической и моральной ответственности за проступок.
Разумеется, у каждого служащего свои предпочтения и ориентации. Их нельзя делить на «правильные» и «неправильные», «хорошие» и «плохие». Все зависит от человека, от его возраста, опыта, семейного положения, места в системе производственных отношений, надежд на будущее. Ведь государственный служащий – это не просто сослуживец. Это член особого коллектива, который осуществляет от имени государства действия, связанные с управлением людьми или с движением материальных ценностей. Значимость каждого поступка государственного служащего особая и выходит далеко за рамки обыденного понимания труда и личных интересов исполнителя.
Однако конфигурация мотивов и предпочтений меняется, ибо в каждый конкретный момент человек чем-то озабочен больше, а чем-то меньше, интерес к чему-то обостряется, а к чему-то уходит на второй план. Все зависит от сочетания внутренних и внешних факторов. Замечено, что в странах с переходной экономикой доминируют материальные потребности и потребности в безопасности. В промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию, достижению амбициозных жизненных планов, авторитета и уважения, получению творческой удовлетворенности.
В мотивации служебного поведения государственных служащих весьма заметную роль играют карьерные притязания. В последнее время зарождается тенденция повышения интереса молодежи к карьере на государственной службе. В условиях возрастающей неуверенности населения в гарантированном трудоустройстве в гражданских структурах определенная часть молодых людей рассчитывает на такие гарантии в государственных учреждениях, где предполагает и свой карьерный рост. Если организационно подкрепить эти ожидания, можно рассчитывать на привлечение на службу недостающих ей сегодня молодых людей и за счет этого укрепить карьерный потенциал. Но эта важнейшая стратегическая предпосылка реализуется в настоящее время крайне слабо.
Для общества же сегодня важно следующее: в подавляющем большинстве работники властных структур относят себя к тем, кто позитивно воспринимает реформаторский характер нашего времени, честно трудится, стремится повысить свой социальный статус и, естественно, материальный достаток.
В госадминистрации выработался ряд принципов, теоретически выполняющих функцию стимулирования персонала, но практика применения которых в настоящих условиях снижает гибкость и способность адаптивности госслужбы к быстроменяющейся внешней среде. В государственной корпорации отсутствуют реальные механизмы стимулирования производительности труда у персонала: денежные надбавки крайне низки, а продвижение по карьерной лестнице может определяться целым рядом неформальных факторов.
В настоящее время основная дискуссия по модернизации госслужбы направлена на введение мотивирующих форм оплаты труда, системы оценки деятельности госслужащих, более гибких механизмов найма и увольнения, развития контрактных основ и формирования кадрового резерва госслужбы. Осуществляется набор мероприятий нацеленных на использование в государственной кадровой политике методов, характерных для современной корпоративной практики. Однако, как показывает опыт, даже недавно принятые законы далеко несовершенны, неоднозначно встречаются на госслужбе и часто остаются лишь на бумаге.
Делая вывод по данной главе, можно сказать, что в ближайшее время необходимо исследовать социально-психологические особенности мотивации труда госслужащих. Внедрять новые системы мотивации труда работников госструктуры.
Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.
Проблема мотивации труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала ничтожна мала и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации персонала ГиМУ или сотрудников иной бюджетной сферы являются немонетарные методы.
Во-первых, важную роль в стимулировании труда играет порядок присвоения и сохранения квалификационных разрядов федеральным госслужащим (Положение, утвержденное Президентом РФ от 22 апреля 1996 г.). Также предусмотрена сдача государственного квалификационного экзамена или аттестации при присвоении очередных квалификационных разрядов.
Зарубежный опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры государственного служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.
Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма. Наиболее ярко она представлена в государственной службы Японии.
Самое важное, первоочередная задача сейчас - найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто чем хочет заниматься, а чем нет.
Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации, они использовались в нашей стране в совсем еще недалеком прошлом также всем хорошо известны: это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий (например, «Ударник труда»), размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.
Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи.
Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.
Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор «прозрачности» учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:
· простые слова благодарности.
· поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков.
· организация различных образовательных процессов.
· организация спортивных соревнований.
· организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.
· официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год.
· грамотно организованная профадаптация новых сотрудников.
Широко должны применяться в бюджетной сфере социальные программы
Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
· оплаченные праздничные дни;
· оплаченные отпуска;
· оплаченные дни временной нетрудоспособности;
· оплаченное время перерыва на отдых;
· оплаченное время на обед;
· медицинское страхование на предприятии;
· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
· страхование от несчастных случаев;
· страхование по длительной нетрудоспособности;
· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
· страхование туристов от несчастных случаев;
· помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
· участие в распределении прибылей;
· покупка работниками акций;
· предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
· предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Развитие системы социальных льгот и выплат, привела к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.
Должны стать масштабными, так называемые банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Должны быть разработаны компенсационные пакеты. Сюда относят бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников. Такие вещи, как творческий оплачиваемый отпуск (американская практика), не предусмотрены. Учеба за счет учреждения. По результатам опросов (организационная диагностика) можно сделать уверенный вывод о малой значимости для мотивации перечисленных мер.
Должное внимание надо отдать нетрадиционным способам мотивации.
Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы учреждения и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Создать систему неденежных ценностей учреждения, возможно только после того как руководитель выполнил первоочередную задачу по созданию условий труда, когда отсутствует повод для выражения неудовлетворенности. Ещё в 1959 году Емери и Трист представили теорию, аналогичную теории Маслоу и Херцберга. В соответствии с этой теорией существует шесть требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:
· работа должна быть разнообразной и творческой.
· возможности развития в работе
· возможность самостоятельно принимать решения на своем участке работы
· потребность в признании среди коллег и принадлежность к группе
· чувство локтя
· уверенность в завтрашнем дне
В целом же принятие решения о внедрении системы неденежных факторов требует от руководителя смелости и неординарности.
Дополнительным методом формирование мотивации у госслужащего является забота о его карьере. Кадровые службы слабо используют планирование карьеры в качестве фактора мотивации государственного служащего. Многие чиновники не знают перспективы своей служебной деятельности. Это объясняется, во-первых, недостатками в работе с резервами кадров, во-вторых, несовпадением оценок, представлений служащего и организации о потенциальных возможностях служащих и, наконец, как это ни парадоксально, нововведениями в государственной службе. Если в результате выборов в государственный орган приходит новый руководитель, он, как правило, приводит свою команду, вносит коррективы в структуру и персональный состав аппарата. И тогда надежды многих работников на продвижение по службе остаются нереализованными. Особую актуальность в связи с этим приобретает проблема объективной оценки профессиональной деятельности служащих.
Делая вывод по последней главе можно сказать, что мотивация труда государственных служащих имеет первостепенное значения. Основные стимулирующие факторы следующие:
· конкурсный набор при приеме на государственную службу;
· конкурсный набор на замещение вакантной государственной должности;
· присвоение федеральным государственным служащим квалификационных разрядов;
· установление надбавок к должностным окладам за квалификационный разряд, а также премий по результатам работы;
· наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля.
Поскольку в системе бюджетной сферы и ГиМУ невозможно говорить о повышении заработка, то немонетарные методы: карьерный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы - становятся самыми существенными мотивирующими факторами.
Итак, мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознано или же не осознано совершать некоторые поступки. Они задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определенных целей.
Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
Все более очевидной становится зависимость успешности социально-экономических преобразований, обеспечения стабильного развития и функционирования всей общественной системы не только от оптимизации самого механизма управления, но и от повышения эффективности деятельности субъектов исполнения управленческих функций - государственных служащих и работников бюджетной сферы.
Система стимулов и мотивов труда чиновников государственного аппарата практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.
Вообще, в России только складывается система государственной службы, в том числе и система профессионального развития. И в настоящее время, необходимо разрабатывать новые эффективные методы и формы мотивации государственных служащих и работников бюджетной сферы.
1. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №7, 2002
2. Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2007
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2008
4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора», 2005
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2007
6. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пообие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2006
7. Дряхлов Н. Куприянов. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №2, 2002
8. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2006
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.
10. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006
11. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. – 2000. - №6
12. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003
13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2006
14. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-Дону Феникс, 2006
15. Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 2005
16. Резник С.Д. Организация труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. //СОЦИС.-2000.-№12
17. Розанова В. А. Психология управления. -М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005
Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №7, 2002
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2006.
Дряхлов, Е. Куприянов. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №2, 2002 г
Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 2005
Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2007
Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пообие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2006
Служебная карьера/ Под общ. ред. Е.В. Охотского – М., 2005
Резник С.Д. Организация труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. //СОЦИС.-2000.-№12
Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. – 2000. - №6.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М, 2007
- Граница между европой и азией Америка относится к европе
- Как экономить деньги при маленькой зарплате?
- Порядок получения жилищной субсидии для военнослужащих
- Лимит кассы: нормативная база и сроки установления лимита
- Полная система вычетов Алгебраическая форма комплексного числа
- Модель «Совокупный спрос – совокупное предложение Увеличение совокупного спроса вызывает
- Что называется периодом в физике
- Виды и типы недвижимости, их экономическая составляющая Поля инициализаторов типа
- Экономика, население и города Чеченской Республики
- Особенности проведения региональной программы материнский капитал в московской области Региональный материнский капитал программе семья
- Должностная инструкция страхового агента росгосстрах
- Учет материалов на складе и в бухгалтерии
- На вопрос «Можно ли строить дом без разрешения на строительство?
- Ип на осно какие налоги платит?
- Доходы и расходы будущих периодов Как распределить расходы, затрагивающие несколько налоговых периодов
- Экономические циклы, их особенности и виды
- Необходимо знать от чего зависят цены на жилье
- Контрольная работа: Экономическая мысль Древней Греции
- Бухгалтерские проводки по реализации товаров и услуг 1с бухгалтерия 8
- Оборотные активы организации