Клиенты коммерческих банков: технологии обслуживания. Нужна помощь по изучению какой-либы темы

Введение 2

Глава 1. Реструктуризация как инструмент стратегического развития предприятия

1.1. Направления реструктуризации предприятия 5

1.2. Реструктуризация – как метод повышения

конкурентоспособности предприятия 10

1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовому

оздоровлению предприятия 16

Глава 2. Производственно–экономическая деятельность ОАО «Модуль»

2.1 .Производственная деятельность ОАО «Модуль» 25

2.2. Анализ устойчивости финансового положения ОАО

«Модуль» 27

Глава 3. Комплекс мероприятий по реструктуризации предприятия

3.1 .Реструктуризация строительного предприятия как механизм его

развития 44

3.2. Реструктуризация систем управления ОАО «Модуль» 45

3.3. Совершенствование систем управления технологическими

процессами ОАО «Модуль» 48

Заключение 51

Список использованной литературы 53

Приложение 55

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное предприятие" в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно – когда судья Арбитражного суда появляется в зале и зачитывает свое решение, где говорится: "Признать предприятие Х несостоятельным", единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

Однако, эта картина – уже почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.

Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве то одного банка, то другого. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось во время мирового финансового кризиса 2008-2009 годов. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы курсовой работы.

Цель работы состоит в разработке методических основ вывода строительного предприятия из сложившейся кризисной ситуации в условиях экономического спада 2007-2009 годов.

Задачами курсовой работы является раскрытие термина реструктуризации – как инструмента стратегического развития предприятия; проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия; предложение программы реструктуризации строительного предприятия по выходу из кризиса.

Объектом курсовой работы являются строительное предприятие ОАО «Модуль», предположительно находящееся в кризисной ситуации.

Предметом работы является деятельность строительного предприятия по выходу из кризиса.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Направления реструктуризации предприятий

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам – 10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

Наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

Переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

Переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;

Снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

Не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

Не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

Развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Реструктуризация - это некая реорганизация, изменение структуры чего бы то ни было. Можно изменять структуру всего предприятия, можно корректировать отношения собственности, можно совершенствовать информационную или финансовую структуру, можно оптимизировать производственно-технологическую цепочку - все это будет реструктуризация в той или иной форме.

Владелец бизнеса, генеральный директор или руководитель подразделения - уровень руководства не столь важен - периодически должны применять методы реструктуризации деятельности. Что вы делаете, когда видите, что один из сотрудников работает три-четыре часа в сутки? Правильно, нагружаете его дополнительной работой, разгружая более занятых коллег. Разве это не реструктуризация деятельности сотрудников? Разросся отдел, шесть человек делают то, что могут сделать трое, а в то же время есть идея начать новое направление. Троих бросаете на "передовую". Произошла реструктуризация деятельности отдела.

Таких примеров можно привести огромное множество. Зачастую эти примеры реструктуризации столь малы по значимости, что их не замечают, делают интуитивно.

Увеличим масштаб процесса. Предположим, что у вас два действующих предприятия, на каждом из них есть главный бухгалтер. И вот решено открыть третье направление бизнеса, что вы будете делать: перекинете новое предприятие на существующего сотрудника или наймете третьего бухгалтера? Тут уже, конечно, надо думать, не так ли? Один главбух на два предприятия - это возможно, но при условии, что предприятия небольшие. А если этот главбух не справится? Тогда у вас минимум одно предприятие останется без главбуха. А нанять достойного профессионала достаточно сложно и долго....

Даже при таких, вроде бы не столь значительных масштабах необходимо применять общепринятые принципы реструктуризации. А что говорить, когда речь заходит о кардинальных структурных изменениях, скажем, формировании холдинга из десяти предприятий или организации финансового дивизиона?

Итак, вам пора задуматься о реструктуризации предприятия (отдела, направления, проекта и т.п., одним словом - структуры ), если имеются:

• кризисное положение в структуре, возможность банкротства;
• появление тенденции к уменьшению показателей эффективности структуры (например, уменьшению объемов выручки предприятия) по сравнению с конкурентами или предыдущими периодами деятельности;
• снижение управляемости в структуре, слабый контроль над ходом выполняемых работ;
• неконтролируемый рост задолженности, невозможность погашения задолженности в сроки;
• понижение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения – «синдром большого бизнеса »;
• необходимость изменения (расширения) сферы деятельности структуры;
• появление или усугубление административных и бюрократических проблем;
• появление конфликтов интересов между обособленными структурами и подструктурами и т.д.

Эффективность реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов: своевременности ее осуществления; правильного выбора пути и методов реструктуризации; наличия или возможности набора, переподготовки необходимых кадров; финансовой подготовленности к реструктуризации и т.д. Количество и качество этих факторов уникально для любого вида реструктуризации и в первую очередь зависит от ее масштабов.

Подавляющее большинство российских компаний для достижения целей реструктуризации предприятий (а порой и их подразделений), продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном управлении процессом реструктуризации. В современных условиях управляющий реструктуризацией должен уметь анализировать различные варианты развития структуры, видеть ее перспективу на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Кратко опишу процесс реструктуризации предприятия в целом. При желании нижеописанное можно масштабировать на иные структуры.

Процесс реструктуризации начинается с определения стратегических целей предприятия.

На данном этапе определяются или уточняются стратегические направления его развития, устанавливаются причины необходимости реструктуризации, ее цели и задачи. На этом этапе может быть сформирована Стратегия развития предприятия .

Для качественного проведения процесса реструктуризации проводится диагностика предприятия - предварительный анализ его состояния с целью определения сильных и слабых сторон, оформления плана эффективного реформирования действующей структуры. В диагностику предприятия могут входить:

• SWOT – анализ;
• оценка рыночного потенциала компании;
• оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий и т.д.;
• оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее;
• оценка материальных ресурсов;
• оценка финансового состояния и финансовых ресурсов и т.п.

Результатами диагностики являются : оценка стоимости имущества; уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия.

На основании Стратегии (стратегических целей) и результатов диагностики производится сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается окончательное решение о реструктуризации предприятия как таковой и ее ходе.

Основным результатом всех подготовительных работ является комплексный план реструктуризации предприятия, который может включать в себя: политику реформирования производства, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности и т.д. Комплексный план реструктуризации предприятия в обязательном порядке включает в себя подробное поэтапное описание действий, которые будут воплощаться в жизнь и должны привести к новой структуре.

В завершение хочется отметить советы специалистов, занимающихся вопросами реструктуризации:

• не начинать реструктуризацию, если нет соответствующих программных инструментов, так как держать в памяти все данные о структуре практически невозможно, и процесс может затянуться на определенный срок;
• совмещать неформальные подходы с применением стандартных методик. В противном случае у руководства не будет единого видения процесса реструктуризации, и его придется все время уточнять.
• прежде чем проектировать будущую структуру, смоделируйте настоящую - при проектировании структуры не пытайтесь сразу описать все с большой степенью детализации – начните с грубой модели.
• если начали реструктуризацию – доведите ее до конца. Брошенная на полпути структура, чаще всего, нежизнеспособна.