Организация всегда была одним из важнейших факторов, которые существенно влияли на развитие общества, определяли формы и способы его функционирования. Попытки людей объединиться в группы, а в дальнейшем в организации обусловлено необходимостью удовлетворения их потребностей в защищенности, сопричастности, взаимоподдержке, общении и т. В организации люди дополняют друг друга, объединяют свои возможности, что делает их сильнее в борьбе за выживание. Без объединения в организации, сообщества человеческий род не смог бы выжить и создать цивилизацию.

Возникнув, организация начинает жить и действовать по собственным принципам и законам, существующие в то время как система взаимодействия людей, входящих в ее состав. В этих пределах люди используют организацию для достижения тех целей, ради которых она образовалась. Организация, в свою очередь, использует возможности людей, которые объединяются, для собственного развития и укрепления. Поэтому она требует от своих членов определенного опыта, знаний, квалификации, активного участия в ее делах, ответственности, дисциплины, подчинения установленным правилам и нормам поведения.

Взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, однако этот баланс может нарушаться в результате попытки заботиться о своих интересах одной из сторон (организацией или работником) при одновременном пренебрежении интересами другой стороны, наносит ущерб репутации организации. И в том, и в другом случаях организация ослабляется и перестает нормально выполнять свои функции.

Организация - сложное социальное образование, деятельность которого подчинена определенной цели. Под организацией понимается объединение людей, которые вместе реализуют определенную программу или цель и действующих в соответствии с определенными процедур и правил.

Организация - целостный комплекс взаимосвязанных элементов, сложный организм, в котором разнообразно, через преодоление противоречий и разногласий, переплетаются и сочетаются интересы личности и группы, производственная необходимость и свобода, дисциплина и творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. Органическими частями этого сложного социального организма является формальная и неформальная организации.

Формальные и неформальные организации отличаются прежде всего по способу и целью образования.

Группы людей, деятельность которых сознательно координируется и созданные руководством для достижения общей цели, называются формальными. Под формальной организацией понимают модель поведения и отношений, которая предусмотрена заранее и на законных основаниях планируется для членов организации. Формально существования организации начинается, когда появляется согласована и в-определена процедура "узаконивания" плана деятельности (поведения) организации. Руководство создает группу в связи с производственной необходимостью, когда осуществляет разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).

Формальную организацию характеризует определенный порядок, зафиксированный в уставе, правилах, планах, нормах поведения, позволяет сознательно координировать социальные взаимодействия для достижения конкретной общей цели. Такая организация является формализованной структурой ролей и должностей и составляет систему формализованных организационных отношений, которые носят искусственный характер, поскольку специально задаются и целенаправленно вводятся в социальную среду с целью организации человеческой деятельности, разделения и координации совместной работы сотрудников. Поэтому формальная организация функционирует как запланировано и запрограммирована деятельность.

В организации есть три типа формальных групп:

Группы руководителей (командные группы);

Производственные (рабочие) группы;

Комитеты.

Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (президент компании и вице-президенты).

Производственные (рабочие) группы состоят из лиц, которые вместе работают над одной задачей (производственная бригада).

Комитеты - это особые виды групп, которым предоставлены полномочия для выполнения определенной задачи или комплекса задач (советы, комиссии, целевые группы и т.д.). Комитеты в организациях распространены повсеместно и создаются чаще всего для решения конфликтных ситуаций, генерации идей, рекомендации определенного плана действий и тому подобное. Бихевиористы рекомендуют создавать относительно небольшие комитеты, поскольку их размеры влияют на качество группового решения и возможности общения его членов. Комитеты могут иметь линейные и штабные полномочия. В управленческой практике применяются специальные и постоянные комитеты.

Специальный комитет - это временная группа, сформированная для достижения определенной цели или выявления определенной проблемы.

Постоянный комитет - постоянная группа внутри организации, которая имеет конкретную цель (например, совет директоров).

Большинство теоретиков и практиков менеджмента рекомендуют использовать комитеты, когда группа способна выполнить работу лучше, чем один человек, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя значительному риску.

В рамках формальной организации отношения между людьми безличностные и приобретают характер отношений между статусами и функциональными ролями.

По признакам формальная организация является достаточно устойчивой и однозначной системой с формально установленными правилами и задачами.

Следует отметить, что формальной организации присущи такие черты, как рациональность, эффективность, безликость, однозначность, которые являются необходимыми условиями существования организации в целом. Однако при определенных условиях эти признаки формальной организации могут превращать ее в бюрократическую структуру, для которой характерна абсолютизация отдельных сторон, элементов организации, сведение их в самостоятельные ценности. Организация может терять содержательные цели своей деятельности и подчинять правила ее функционирования и деловые принципы задаче сохранения и укрепления организации как таковой. Отсюда возникают такие черты бюрократии, как формализм, бездушие, бюрократический произвол.

Несмотря на то, что формальная организация способствует общей рационализации и оптимизации человеческой деятельности, человек в ней действует преимущественно не как творческая личность, а как функционер, а отношения между людьми приобретают форму отношений равнодушных друг к другу индивидов. Преимущества формальной организации (рациональность, оптимальность, эффективность) все же не обеспечивают не только достаточного уровня интеграции людей, но и всей полноты человеческих потребностей в общении, участии и поддержке.

Другими негативными последствиями усиления формализации в обществе могут быть замкнутая корпоративность и мафиозность в экономике, централизация и регламентация всех форм жизни, традиция использования насильственных методов в управлении. Все это приводит к изменению переориентации человеческих отношений исключительно на успех и собственный интерес, а в обществе начинает преобладать односторонняя формальная (инструментальная) рациональность, которая проникает в жизненные сферы и вытесняет коммуникативную рациональность, что порождает социальные патологии2.

Поэтому наряду с формализацией существенным фактором жизнедеятельности как общества в целом, так и организации всегда остаются процессы спонтанной саморегуляции, которые являются проявлением требований человеческой жизни, признают ценность личности и межличностных отношений. Этим и обусловлено то, что кроме формальной структуры в организации состоит другой, отличный от предыдущего, способ социальной упорядоченности и организованности, который и порождает феномен неформальной организации.

Неформальная организация является продуктом процессов самоорганизации и саморегулирования. Таким образом, под неформальной организацией понимают организационные связи и процессы, не запланированы программой, которые возникают спонтанно, непредсказуемо.

На рис. 3.3 показана схема образования формальных и неформальных групп.

Рис. 3.3. Схема образования формальных и неформальных групп

Итак, группы людей, которые возникают спонтанно, но в которых люди вступают во взаимодействие регулярно, называют неформальными. Менеджеры должны уделять неформальным группам особое внимание, так как они могут стать доминирующими в организации, взаимно проникать в другие группы и существенно влиять на процесс управления.

Для изучения природы отношений и факторов, которые задействованы в процессе производства и влияют на производительность труда, американские ученые в г.. Хоторн (США) на заводе чикагской компании "Вестен электрик" в период с 1924 по 1933 г.. Провели серию экспериментов, известных как " Хоторнского исследования ". По результатам проведенных исследований ученые пришли к ряду выводов, в том числе к основным из них о том, что главным фактором, влияющим на повышение производительности труда, является "человеческие отношения", и прежде всего неформальное положительное отношение к работникам как к живым людям, а не как приложений к станкам и механизмов:

Удовлетворение базисных потребностей работников - ключ к повышению производительности труда;

Сильное влияние на результаты деятельности организаций имеют хорошие отношения подчиненных и руководителей;

Социальные и психологические факторы по достаточно хорошо организованной работы влияют на производительность труда больше, чем материальные, физические;

Любая организация является также социальной системой. Неформальные организации имеют много общего с формальными и одновременно существенно отличаются от них:

Ими управляют лидеры с целью выполнения определенных задач на основе конкретной иерархии;

Они используют в своей деятельности неписаные правила (нормы);

Применяют определенную систему вознаграждений, санкций;

Структура формальных организаций создается сознательно, а неформальных - в результате социального взаимодействия, формальная организация возникает преимущественно по решению руководства, а неформальная - в результате возникновения заинтересованности, симпатии и тому подобное.

К основным характеристикам неформальных групп также относятся:

Социальный контроль, осуществляемый путем выработки и закрепления групповых элементов допустимого поведения, жестких санкций, отчуждения и тому подобное;

Сопротивление изменениям, происходящим в связи с возможными угрозами существованию неформальной группы;

Наличие неформальных лидеров, которые занимают практически такое же положение, как и в формальных группах.

Отличие заключается в том, что лидер формальной организации получает свои полномочия официально, а неформальной - путем признания его группой.

К факторам, которые выделяют лидера неформальной группы, относятся: возраст, должность, профессиональная компетентность, опыт, знания, интеллект, пол, национальность, характер, размещение рабочего места, свобода передвижения, чуткость. Также следует учитывать, что в группе могут появиться два лидера: первый - для выполнения целей группы, другой - для социального взаимодействия.

Американский исследователь групп Джордж Романс обнаружил, что в процессе выполнения задач люди вступают во взаимодействие, что способствует появлению чувств - отрицательных и положительных эмоций по отношению друг друга, а также деятельности организации, прогулов, текучести кадров, снижение дисциплины, жалоб.

Неформальные организации могут мешать достижению формальных целей, негативно влиять на дисциплину труда, распространять лживые слухи, способствовать выдвижению некомпетентных руководителей, сдерживать модернизацию производства.

Поскольку неформальные организации является объективным явлением, то менеджер должен научиться эффективно ими управлять. Для этого следует:

Признать существование неформальной группы, а также то, что ее ликвидация может привести к ликвидации самой формальной организации;

Уметь выслушивать мнение, соображения и предложения членов и лидеров неформальной группы;

Влиять на деятельность неформальных групп, используя общие функции, а также методы менеджмента;

Оценивать каждое решение с позиции обеспечения качественного взаимодействия руководства с неформальной группой;

Привлекать лидеров и членов неформальных групп к участию в принятии производственных решений;

Обеспечивать быструю подготовку точной информации с целью предупреждения лживых слухов, которые может распространять неформальная группа.

Группа производит на своих членов конформистский давление. Конформизм - это реакция на потребность в утверждении или приспособлении к правилам группы. Повсюду "новенькие" проходят проверку на способность к конформизму, перед тем как будут положительно восприняты группой.

Если в формальных организациях отношения регламентируются приказами, распоряжениями, определенными инструментами, то неформальные не регламентируются никем и ничем. В каждом трудовом коллективе наряду с формальной организационной структурой взаимоотношений также неофициальные отношения между членами коллектива, которые формируются на основе личных симпатий, общих взглядов, интересов. Неформальные организации в определенной степени влияют на деятельность формальной, поэтому важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Неформальные группы осуществляют власть благодаря неформальным каналам, используя неофициальный связь ("тайный телеграф"), т.е. неформальную коммуникацию, по которой очень быстро передаются новости. Не менее действенным способом влияния для того, чтобы выявить власть и поставить организацию "на колени", является несанкционированное установление норм. То есть неформальная группа может работать на то, чтобы тормозить развитие организации. Но есть много примеров, когда неформальные группы могут работать эффективнее, чем установлено нормами.

Задача менеджера - минимизировать влияние групп, которые тормозят развитие организации, и направить в нужном направлении их власть. Поэтому менеджер должен признать существование неофициальной группы организации, выяснить ее полезность для достижения цели, объединить цели формальной и неформальной организации, понять причины, по которым люди вступают в неформальные организации. К таким причинам относятся:

Во-первых, чувство принадлежности к коллективу. Как правило, большинство формальных организаций лишают людей возможности социальных контактов, работники должны обращаться к неформальным организациям, чтобы приобрести этих контактов, способствующих солидарности и единства во время не только труда, но и отдыха;

Во-вторых, люди всегда нуждаются в помощи, но обратиться за ней к руководителю в связи с определенными причинами не решаются и предпочитают помощи коллег. Так возникает взаимопомощь;

В-третьих, причиной возникновения неформальных организаций есть потребность людей в защите.

Люди всегда понимали, что их сила в единстве, потому формальную группу всегда характеризует определенный уровень сплоченности. Для сохранения нормального состояния морально-психологического климата в организации важное значение имеет также поддержание достаточного уровня информированности работников о ее деятельности и решения руководства организации, поскольку сокрытие руководством организации определенной информации приводит к возникновению неформальной информации (слухов, сплетен), которые появляются в процессе межличностного общения в неформальных группах. Все хотят знать, что происходит вокруг них. И, наконец, люди симпатизируют друг другу, хотят быть ближе к тому, кто им небезразличен и симпатичный.

Неформальные организации обязательно должны лидеров, признанных группой, сфера влияния которых может выйти за административные рамки формальной организации. Неформальные лидеры поддерживают, и укрепляют группу и помогают достичь ее цели.

Характерной чертой неформальных организаций является социальный контроль, что, как правило, положительно влияет на достижение целей формальной организации.

Итак, в неформальных организаций и групп есть много общего с формальными (иерархия, лидеры, задачи, правила и нормы). Существенные различия заключаются лишь в способах формирования и характере межиндивидуальной взаимодействия их членов. Учет роли и процессов взаимовлияния этих органических составляющих организации как целого является требованием современного менеджмента.

1.1. Понятие формальной организации

Понятие организации является центральным в управлении. Организация является причиной, обуславливающей существование управления . Честер Барнард, классик управления 30-х годов, определяет формальную организацию как — «систему сознательно координируемых действий двух или более человек» . В современном понимании, организация — это группа людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели или целей Здесь следует отметить, что за рамки данного определения выходят неформальные организации, которые существуют в формальных организациях. Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Один из первых, кто исследовал образование неформальных организаций, был Джордж Хоманс, теоретик в исследовании групп .

Существенно понимание в современном управлении организации как открытой системы, т.е. системы, элементы которой взаимодействуют не только друг с другом, но и с внешней средой . Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, разделение труда, людей. Эти переменные в различной степени контролируемы. Внешняя среда включает экономические условия, потребителей, законодательство, конкурентов, и т.д. Эти переменные находятся вне пределов влияния организации .

Понятие управления организацией далеко не однозначно в науке. В современной теории можно выделить по крайней мере пять подходов к управлению:

1. Подход с точки зрения науки о поведении, сосредоточенный прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. В рамках подхода изучаются различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения качества работы и качества трудовой жизни .

2. Подход с точки зрения количественных или экономико-математических методов. Ключевой характеристикой подхода является замена описательного анализа моделями, символами и количественными значениями .

3. Процессный подход, рассматривающий управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Конкретное содержание и классификация функций, различное у разных авторов, может быть сведено к четырем категориям функций: планирования, организации, мотивации и контроля .

4. Системный подход, рассматривающий организацию как состоящую из многочисленных взаимозависимых подсистем открытую систему, взаимодействующую с внешней средой .

5. Ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, для того чтобы достичь целей организации наиболее эффективно .

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация — это, как указывает А.И.Пригожин, способ организованного построения на основе социальной формализации связей, статусов и норм. Под социальной формализацией он понимает «целенаправленное формирование стандартных, безличных образцов поведения в правовых, организационных и социокультурных формах». Он выделяет следующие основные элементы формальной организации:

Формальная организация характеризуется узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной организации это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть
неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Рассматривая структуру формальной организации, он приводит выделенные еще в работах Ф.Тейлора и А.Файоля, а также их последователей существующие в структуре предприятия типы: линейная организация, функциональная организация и штабная организация.

Формализация социальной системы может осуществляться двумя путями: во-первых, легализация уже естественно сложившегося состояния, это так называемый «рефлексивный» способ формализации; во-вторых, разработка программы (специального проекта, плана работы и т.д.), в соответствии с которой в дальнейшем осуществляется организация той или иной социальной системы, это уже «конструкторский» способ формализации.

Все формальные организации имеют специальный административный аппарат, основная функция которого заключается в координировании действий членов организации в целях ее сохранения. Крайняя степень развития формальной организации, выражающаяся в максимальной стандартизации внутри организации с целью повышения эффективности организационного механизма, превращает ее в бюрократическую систему.

1.2. Виды формальных организаций

Группы сотрудников создаются по воле руководства для организации производственного процесса , чьей первейшей функцией по отношению к организации является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

На рис.1 показана разница в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Описывая процесс развития неформальных организаций Леонард Сейлис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это – динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий – комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией

Можно выделить два типа формальной организации — это коммандитная группа (руководитель и его непосредственные подчиненные) и комитет , или целевая группа .

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная командная группа. Такую же группу образуют директор магазина розничной торговли и заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его или ее продавцы. Однако, несмотря на то что они входят в его или ее цепь команд, продавцы не являются членами командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему напрямую. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы — это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе «Хьюлетт-Паккард», «Шэкли Корпорейшн», «Моторола», «Тексас Инструменте» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Тексас Инструменте» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня. Третий тип формальной группы — комитет.

Люди вступают в формальные организации по целому ряду причин. Социолог Амитаи Етциони классифицирует организации исходя из этих причин и выделяет три основных типа организаций: добровольные, принудительные и утилитарные. Добровольные организации – это ассоциации, члены которых обладают правом свободного вступления и выхода. Примерами таких организаций являются: клуб шахматистов, общество охраны природы, ветеранов афганской войны, общество рыболовов и т.д. Члены таких организаций не получают платы за участие в их деятельности. Индивиды вступают в добровольные организации, чтобы заполнить свободное время, пообщаться с единомышленниками, исполнить общественный долг, послужить какому-то делу или постараться помочь самим себе.

Членами некоторых принудительных организаций становятся против своей воли. Люди могут попасть в клинику для душевнобольных, быть приговорены к тюремному заключению или призваны на службу в армию. Социолог Эрвин Гоффман изучал жизнь людей в так называемых тоталитарных институтах – социальных институтах, цель которых – в условиях изоляции людей от остального общества в течение продолжительного периода времени подчинить их строго регламентированным нормам поведения. В таких окружениях индивиды подвергаются процедурам ресоциализации, в ходе которых их систематизированно стремятся избавить от прежних ролей и убеждений и навязать новые роли. Начальный этап пребывания в таких организациях часто подразумевает подавление личности. Индивидов разлучают с семьями и друзьями, олицетворяющими для них связь с их прежними социальными ролями. Их приучают к организационным правилам и внутренней дисциплине, отбирая личные вещи и одежду, связанные с привычным образом жизни. С помощью единообразных стрижек, форменной или стандартной одежды устанавливается принадлежность людей к новой институциональной структуре. Часто достоинство новичков всячески ущемляется – их заставляют выполнять грязную или унизительную работу, подвергают оскорбительным эпитетам (социологи называют такую процедуру «церемонией деградации»). Все это делает индивидов психологически и эмоционально восприимчивыми к тем ролям и принципам, принятия которых требуют от них принудительные формальные организации.

Индивиды также вступают в формальные организации, созданные с практическими целями,– в утилитарные организации. Университеты, корпорации, фермерские ассоциации, профсоюзы, правительственные и частные фонды принадлежат к числу формальных организаций, созданных людьми для выполнения насущных повседневных задач.

Утилитарные организации представляют собой нечто среднее между добровольными и принудительными организациями: членство в них не является ни полностью добровольным, ни исключительно обязательным. К примеру, никто не будет заставлять вас поступить на работу в корпорацию, но если вам понадобятся средства к существованию, вам просто необходимо будет согласиться на эту должность.

Пока организации остаются относительно малочисленными, они зачастую достаточно успешно функционируют на основе непосредственного личного взаимодействия между их членами. Но если крупная организация заинтересована в достижении каких-то целей, она не может обойтись без утверждения формальных производственных и административных процедур. Только после того как процедуры производства и управления будут четко отлажены, организация сможет функционировать по-настоящему эффективно. Этому требованию отвечает бюрократия – социальная структура, основанная на иерархии должностей и ролей, предписанных четкими правилами и стандартами, и на разделении функций и власти.

2. Основные характеристики формальных организаций

2.1. Признаки формальных организаций

Прежде всего, в формальной организации существуют определённые официально утверждённые правила поведения её членов, некие стандарты деятельности: правила внутреннего распорядка, должностные инструкции и т.д. Будучи членом данной организации человек, оказывается включённым в сложную систему этих норм и правил, которым он вынужден подчиняться .

Такого рода систему отношений называют формальной организацией. Её главные признаки:

Определяющим свойством организации является прирост дополнительной энергии, превышающей сумму индивидуальных усилий работников. Именно поэтому организации столь широко распространены. Принцип организационного эффекта коренится в объединении индивидуальных и групповых усилий для достижения цели функционирования организации. Это т.н. «системный эффект». Он обусловлен наличием определённых связей – отно-шений между людьми, которые представляют собой элементы данной системы — организации.

Цели организаций по уровням можно представить следующим образом. Первый уровень — это внутриорганизационные цели как объективно необходимые условия для её функционирования. Иногда это называют телеономическими свойствами системы или телеономией. Именно поэтому в каждой организации разрабатываются правила внутреннего распорядка, осуществляется контроль за ними, совершенствуется организационная структура. Это есть внутренние цели системы. Далее. Коль скоро всякая организация создается для реализации какой-то общественной потребности, ей задаются внешние цели-задания организацией более высокого уровня, которые данная организация переводит для себя в конкретные показатели (выпуск продукции данного ассортимента, оказание таких-то услуг и т.д.). Но в организации работают люди, имеющие свои индивидуальные интересы. Такие общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию, образуют цели-ориентации её работников. Они тоже имеют своё конкретное содержание: получение вознаграждения за труд, реализация статусных притязаний и пр.

Очевидно, что цели организации и цели ее работников не могут совпадать. Следовательно, необходимо их согласование. В самом деле, завод выпускает, например, листовой прокат. Но лично никому из коллектива данного предприятия этот прокат не нужен. Слесарь, инженер и даже директор завода будут трудиться, если в обмен на свой труд получат нечто, лично их интересующее, причем это не только заработок, но и удовлетворение иных потребностей (в общении, престиже и др.). Пока общая цель функционирования данной производственной организации – завода по выпуску проката – не будет переведена на реализацию индивидуальных целей работников – завод не будет работать.

Следовательно, первый признак формальной организации – це-леполагание — распадается на внутриорганизационные цели, реализация которых есть условие функционирования организации как целого, внешние цели, задаваемые извне, и индивидуальные цели ее работников. Последние две требуют согласования. В формальной организации это достигается, во-первых, путем создания специализированных подразделений, осуществляющих конкретные функции, в совокупности реализующие цели организации (литейный, прокатный цех, конструкторские бюро и т.д.), и, во-вторых, созданием вертикальной пирамиды власти т.н. иерархии для согласования этих конкретных функций.

«Устройство» организации, объективная основа формирования ее структуры представлена определенной иерархией отношений.

Во-первых, иерархия означает централизацию. В этом смысле иерархия представляет собой разделение труда по вертикали. Здесь складываются отношения руководства-подчинения, причем на всех уровнях. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для эффективности, чтобы сэкономить труд за счет централизации.

Во-вторых, иерархия проявляется как человеческие отношения. Это значит, что один из работников может воздействовать на положение и поведение другого, стоящего ниже на иерархической лестнице, а этот нижестоящий лишен такого права. Это положение закрепляется в статусах и выступает как фактор социального неравенства. Серьёзным следствием этой стороны иерархических отношений является то, что связь по субординации не может быть регламентирована полностью. Всегда остается некоторый зазор для проявления личных качеств вышестоящего руководителя по отношению к нижестоящим, причем эти качества далеко не всегда могут быть положительными, что часто является источником социальной напряженности.

Таким образом, получается, что организация как общность расслаивается на управляющих и управляемых, причем, если исключить из анализа высший для организации уровень (директор, прези-дент компании и др.) и низший (вахтер, уборщица), каждый в этой иерархической системе одновременно является и управляющим, и управляемым.

В-третьих, иерархия — это форма власти, подчиняющаяся определенным внешне предписанным правилам. Особенность этих иерархических отношений в том, что безличные нормы поведения довлеют над каждым членом организации как личностью, заставляя ограничивать себя в пользу существования организации как целого, как общности. При этом организация применяет определенные стимулы (для поощрения, если поведение индивида соответствует цели организации) или санкции (если это поведение противоречит её целям).

В данном понимании власть, как таковая, во многом нейтральна по отношению к тем, кто её персонифицирует, хотя индивидуальные особенности представителей власти того или иного уровня могут существенно её «окрашивать». Все рассмотренные нами свойства организационной иерархии действуют в комплексе, хотя каждое, разумеется, имеет самостоятельное значение .

Характеристики формальной организации:

— Ресурсы – цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы это люди, капитал, материалы, технология и информация;

— Зависимость от внешней среды — взаимосвязь формальной организации с внешней средой. Внешняя среда — это экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология и др. составляющие, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации;

— Горизонтальное разделение труда — разделение всей работы на составляющие компоненты. Это разделение позволяет организации производить гораздо больше продукции. Образцом горизонтального труда на производственном предприятии являются производство , маркетинг и финансы .

Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, для достижения поставленных целей;

— Подразделения — горизонтальное разделение за счет образования подразделений , выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Эти подразделения называются отделами или службами . Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели;

— Вертикальное разделение труда — отделение работы по координированию действий от самих действий;

— Необходимость управления – задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, т.е. управление является существенно важной деятельностью для организации.

Но, классические представления о формальной организации оказались ограниченными: ведь очевидно, что поведение людей полностью регламентировать нельзя. Формальная организация рассчитывает на функционеров, а действуют в ней люди, интересы которых не исчерпываются только целями организации. И их участие в функционировании производственной организации не ограничивается лишь ролевым исполнением. Они вступают в межличностные отношения, которые выходят за пределы формальных рамок. Эти отношения определяют неформальную организацию.

2.2. Принципы построения формальных организаций

Все организации (биологические, социальные, физические) строятся на основе иерархического принципа. С точки зрения теории систем f явление иерархии можно определить как разноуровневое распределение частей (элементов) целого по степени общности их функций (свойств). В социальных организациях этот принцип преломляется в сложные отношения между людьми, что качественно отличает социальные иерархические системы от всех других.

Иерархический принцип, во-первых, означает централизацию, линейную соподчиненность низших звеньев системы высшим. Особую форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали. Закрепление за людьми и подразделениями управленческих и исполнительных функций. Во-вторых, иерархия обусловливает целенаправленную личную зависимость одного человека от другого. В-третьих, иерархия функционирует как власть, то есть подчинение члена организации правилам и стандартам организации. За отклонение от этих безличных, формальных правил и норм к отдельным сотрудникам организации могут быть применены санкции и меры принуждения .

Существенной чертой организации является также горизонтальное разделение труда. Разделение труда позволяет организации специализировать и профессионализировать деятельность сотрудников, повысить производительность и качество их работы. Классическим примером горизонтального разделения труда на промышленном предприятии, например, является производство, снабжение, маркетинг, кадровое обеспечение, финансы, НИОКР.

Специализированные подразделения, будучи составными частями (подсистемами) целостной организации, представляют собой социальные системы (меньшего масштаба и сложности), деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Деятельность по координированию работы людей и специальных подразделений (подсистем) составляет сущность управления. Управление это процесс планирования, организации, мотивирования (активизации), координации, регулирования, контроля и исследования

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 3.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 6.2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) — по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ — это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину .

Для больших и сложных организаций работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой деятельности, т.е. организации должны назначать специальных руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Ведущие компании признают, что центральным положением концепции развития организации является обоснованная и тщательно взвешенная концепция роста человеческих ресурсов компании, фирмы; признание в качестве высшей ценности человека, учет его потребностей, интересов и ценностей, а наиболее значимыми качествами руководителя считаются профессионализм, компетентность, творческая предприимчивость, настойчивость в достижении целей.

Одной из значимых черт организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Внешняя среда включает экономические, политические, социальные, демографические условия, систему ценностей в обществе, культуру и менталитет народа, религиозные верования, законодательные акты, поставщиков, потребителей, конкурирующие организации, положение на рынке, технику и технологию, географические и климатические условия. Эта совокупность факторов оказывает влияние на все, что происходит внутри организации.

3. Зависимость от внешней среды

3.1 Понятие и значение внешней среды

Среда функционирования предприятия представляет собой совокупность субъектов хозяйствования, их взаимосвязей, инфраструктурных звеньев и условий их деятельности. Изучение этой среды связано с тем, что субъекты хозяйствования, осуществляя свою деятельность, функционируют не изолированно, а взаимодействуют между собой, с органами государственного управления, общественными структурами и т.д., то есть осуществляют свою деятельность во внешней среде .

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как
совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды .

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Для закрытых характерна детерминированность и линейность развития. Открытые системы предполагают обмен веществом, энергией, информацией с внешним миром в любой точке, а также стохастический характер процессов, подчас выводящий случайность на определяющие позицию. Управление такими системами предполагает выработку оптимального варианта на основании проработки множества вариантов принятия управленческих решений.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.

Термин «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность .

В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений .

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 5).

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структуру.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис. 6).

Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

3.2. Взаимовлияние факторов внешней среды и формальной организации

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий» .

Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также, как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

Отношения предприятия с внешней средой динамичны. Для внешней среды характерно наличие множества связей между ее элементами, которые условно подразделяются на вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные связи возникают с момента государственной регистрации, поскольку каждый субъект хозяйствования осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством.

Горизонтальные связи обеспечивают непрерывность процессов производства и реализации продукции, отражают взаимоотношения производителей с поставщиками материальных ресурсов, покупателями продукции, деловыми партнерами и конкурентами.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Они приводят в пример провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необратимым общим изменениям». Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о её окружении» .

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему (рис. 3).

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое их воздействие . Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного влияния на операции, но тем не менее сказываются на них.

4. Наличие ресурсов

Любoй opгaнизaции для дocтижeния нaмeчeнныx цeлeй нeoбxoдимы pecypcы, пoдлeжaщиe пpeoбpaзoвaнию в пpoцecce пpoизвoдcтвeннoй дeятeльнocти.

К числу ресурсов формальной организации относятся труд, оборудование, денежные средства, земля, капитал и человеческий ресурс. Неформальная оргструктура складывается исходя из принципов эргономики. По эргономике, основной закон построения оргструктуры - закон обязательного соответствия прав, полномочий, ответственности, личных и профессиональных качеств работника содержанию выполняемых функций. Законы и принципы оргструктуры незыблемы, но в нее приходит личность, творческий исполнитель соответствующих функций, носитель прав, полномочий, ответственности, который реализует их на основе профессиональных знаний законов и принципов управления и своих, индивидуальных свойств (воли, характера, физического и нравственного здоровья, интеллектуальных способностей, памяти и т. п.).

Оcнoвныe pecypcы, иcпoльзyeмыe opгaнизaциeй, — этo люди (чeлoвeчecкиe pecypcы), ocнoвнoй и oбopoтный кaпитaл, тexнoлoгия и инфopмaция. Глaвнaя зaдaчa opгaнизaции в oблacти иcпoльзoвaния pecypcoв — дocтижeниe цeлeй пpи: минимyмe зaтpaт и мaкcимyмe эффeктивнocти.

Материальные ресурсы – это потребляемые в процессе производства предметы труда, к которым относятся основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, топливо и энергия на технологические нужды.

Необходимым условием организации производства продукции является обеспечение его материальными ресурсами: сырьем, материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т.д. В процессе потребления материальных ресурсов происходит их трансформация в материальные затраты, поэтому экономическое использование топлива, сырья, материалов, энергии и т.д. снижает себестоимость продукции.

Несмотря на свое первостепенное значение, ресурсное обеспечение не является целью деятельности организации. Задача деятельности состоит в достижении наиболее значимых общественных или локальных результатов при наименьших затратах, тем самым, включая две подзадачи.

Первая состоит в формировании стратегических целей и направлений экономической деятельности, максимизации ее результативности. Вторая – ресурсное обеспечение относится к производству и воспроизводству, распределению необходимых ресурсов, минимизации и рационализации затрат.

Ресурсное обеспечение нельзя сводить лишь к формированию источников деятельности хозяйствующего субъекта. Этот процесс намного шире и оказывается сквозным по отношению к стратегическому управлению деятельностью в целом. От стратегии ресурсного обеспечения зависит возникновение или устранение важнейших проблем менеджмента организации, например, предотвращение формирования организационных барьеров или конфликта интересов, стимулирование повышения эффективности.

Исследование механизмов ресурсного обеспечения деятельности организации создает необходимую основу для выработки концепции управлении ресурсами. Механизм ресурсного обеспечения – это система институциональных элементов, необходимая для распределения и перераспределения ресурсов хозяйствующими субъектами и их структурными подразделениями, а также трансформации ресурсов из одной формы в другую.

Направления ресурсного обеспечения деятельности организации, с одной стороны, определяются теми финансовыми, кадровыми, материальными и другими ресурсами и инновациями, которые она предполагает внедрить в будущем, а также возможностями по привлечению источников инвестирования.

Таким образом, ресурсное обеспечение деятельности организации (в т. ч. и организации автомобильного транспорта) – это комплексный процесс мобилизации, накопления, распределения ресурсов, а также осуществления планирования, контроля, мониторинга и других процедур, направленных на эффективное и рациональное использование ресурсов и снижение риска в деятельности организации.

Любая организация как открытая экономическая система вступает во взаимодействие с внешней средой, представленной рынками ресурсов, формируя свои первичные ресурсы. Источниками финансирования ресурсов могут выступать собственные средства, заемные средства.

Следующим этапом процесса ресурсного обеспечения деятельности организации является накопление, комбинирование, распределение и перераспределение ее ресурсов, т. е. формирование ресурсного потенциала организации.

Ресурсный потенциал является категорией, выражающей единство ресурсов организации, и представляющей возможность управления ими на определенных этапах их развития.

Правомерно предположить, что одинаковые по количеству и качеству ресурсы могут обладать различным потенциалом в зависимости от степени их использования. Таким образом, ресурсный потенциал характеризует не только различные виды ресурсов, но и степень их использования, их способность создавать полезный эффект .

В ресурсный потенциал организации объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах своего развития, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовать имеющиеся рыночные возможности.

В результате взаимодействия блоков системы управления, ресурсов и блока деятельности образуются функциональные области, позволяющие провести аналогию с организационной структурой и линию взаимосвязи с функциями различных организационных подразделений. Таким образом, данная структура позволяет определить полный набор функций того или иного структурного подразделения организации. При этом целиком охватываются все области деятельности, начиная от исследований и заканчивая применением маркетинговых инструментов взаимодействия с рынком .

Пересечение области ресурсов и области системы управления структурирует процесс планирования и управления организацией как на уровне конечной продукции (товара), так и на уровне ресурсов, производимых в рамках организации для внутреннего потребления.

Таким образом, определение структуры ресурсного потенциала организации является необходимым этапом стратегического анализа и управления.

5. Необходимость контроля

5.1. Сущность контроля

Недостаточно принять грамотное управленческое решение, добиться его реализации. Необходимо осуществить социальный контроль за его выполнением, оценить его эффективность и внести всегда необходимые коррективы, чтобы следующий цикл управленческой работы был еще более эффективен, чем предыдущий. Поэтому осуществление социального контроля и оценка эффективности управления - последние стадии управленческого труда, но необходимые для начала следующего его непрерывного цикла, без которых эффективное социальное управление невозможно.

В широком смысле слова социальный контроль - это совокупность средств и приемов, с помощью которых общество гарантирует, что поведение его членов, отдельных субъектов управления, социальных групп будет осуществляться в соответствии с установленными общественными нормами и ценностями. Порядок в обществе означает, что каждая личность, каждый субъект деятельности, принимая на себя определенные обязанности, в свою очередь вправе требовать от других их выполнения в собственных целях. Выделяется три способа осуществления социального контроля .

1. Эффективное воспитание и социализация, в процессе которых люди сознательно принимают нормы и ценности общества, его отдельных групп и социальных институтов.

2. Принуждение, применение определенных санкций. Когда отдельный индивид, группа, субъект управления не следует законам, нормам, правилам, то общество прибегает к принуждению, которое направлено на преодоление отклонения от нормы, принятых ценностей. В этом смысле социальный контроль тесно связан с категориями свободы и ответственности. В самом деле, эффективное управление предполагает проявление инициативы и творчества, самостоятельности со стороны всех субъектов управления, но свобода невозможна без ответственности за социальные последствия деятельности, которая обычно наступает после осуществления социального контроля .

3. Политическая, нравственная, юридическая, финансовая и другие формы ответственности. Все большую роль играют такие формы ответственности, как групповая, или коллективная, культурные ценности, традиции, групповые нормы.

5.2. Контроль как необходимый элемент формальной организации

Эффективность социального контроля целиком и полностью зависит от характера и степени продвижения страны к гражданскому обществу, институты и организации которого способны поддерживать и реализовывать интересы и потребности своих членов, защищать их вне и помимо государства.

Таким образом, ясно, что социальный контроль не может быть сведен ни к учету, ни к отчетности, а является сложными управленческими отношениями, которые пронизывают всю систему снизу доверху. В то же время контроль может быть рассмотрен как завершающая часть управленческого процесса. В этом смысле он та часть управленческого труда, которая связана с наблюдением и проверкой соответствия процесса функционирования объекта принятым управленческим решениям, а не только законам, нормам, правилам. Когда решение принято, управляемая и управляющая системы приведены в порядок, отрегулированы с целью его поддержания и совершенствования, системой контроля подводятся результаты деятельности. Затем принимается новое решение или остается прежнее, начинается новый цикл управления. Снова совершаются действия, операции по реализации функций управления. При этом все функции управления находятся в единстве, во взаимодействии, особенно его контрольная, которая пронизывает все стадии управления, выступает как интегрирующая руководящая и объединяющая их в единый ансамбль. Поэтому проблемы контроля не могут быть сведены только к организационной деятельности. Контроль занимает важное место в обеспечении стабильности общества, в воспроизводстве господствующего типа социальных отношений и социальных структур. По существу контроль - один из главных механизмов регулирования отношений между обществом и личностью, обществом и государством, государством и социальными институтами. Все общество, его граждане посредством социального контроля проверяют действия отдельных субъектов управления в соответствии с социальными нормативами, ценностными стандартами, идейными ориентирами. Механизм социального контроля не сводится только к воздействию на отдельного человека, к учету работы, статистической и бухгалтерской отчетности, вообще к количественной и качественной оценке имеющихся ресурсов. Его функция гораздо шире - обнаружение возможных отклонений от заданных целей, своевременное принятие упреждающих мер по ликвидации возникающих диспропорций. Меры социального контроля тем эффективнее, чем шире в его осуществлении участвуют все общество, его гражданские институты и все граждане. В этом смысле средствами контроля и социального регулирования выступают формы непосредственной демократии (референдумы, запросы граждан, общественное мнение, органы представительной власти и т. п.). В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от программы, но и определяются причины этих отклонений. Можно сказать, что социальный контроль - это одна из основных функций регулирующего воздействия со стороны общества, которая реализуется в управленческой деятельности общества как субъекта управления. Общество пока слабо прогнозирует ожидаемые отклонения от нормы и вносит своевременную коррекцию в деятельность отдельных субъектов управления, прежде всего государства. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения.

1. Диагностическая функция - главная ведущая функция контроля. В любом случае сначала необходимо четко представить подлинное состояние дел, или поставить диагноз. Знание об объекте бессмысленно с позиций контроля, если отсутствует представление о нормальном, или должном, состоянии анализируемой системы. Именно представление о норме позволяет определить отклонения в поведении социальной системы, субъекта управления, личности, ту или иную социальную болезнь или патологию. На этой основе разрабатываются программы упреждающего воздействия или коррекции по отношению к диагностируемому объекту.

2. Функция обратной связи, без которой руководитель не знает о ходе выполнения поставленных задач и по сути выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются субъектом управления, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, часто не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда все неиспользованные резервы, и в первую очередь резервы человеческого фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный - предшествует принятию окончательного решения, его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

2) текущий - с его помощью вносят коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Практическое задание № 2

1. В какой мере, на ваш взгляд, данная анкета может быть успешно использована в России?

На наш взгляд данная анкета будет мало востребована в России, так как она касается столь частных личных характеристик человека, как то «особенность физического состояния клиента». В России функционирует особенный рынок, когда в целях получения прибыли и борьбе за каждого клиента вряд ли экономически обосновано и этически возможно спрашивать имеющегося постоянного или возможного потенциального клиента о его проблемах со здоровьем.

Кроме того, еще пример – вопрос о наградах в колледже – награда, ученая степень и успехи в школе в российских условиях не являются показателям успешности человека.

Кроме того, на наш взгляд вряд ли характеризует вопрос «является клиент чьим-либо опекуном» его характеристикой как клиента.

Скорее всего данная анкета необходима при тестировании клиентов, представляющих какие-либо крупные коммерческие или государственные структуры, но и в этом случае, большинство представленных вопросов, относиться к конфиденциальной информации, который российский клиент вряд ли предоставит.

2) Если бы вы были на месте менеджера, то какие изменения и почему внесли бы в данную анкету?

Во-первых, из анкеты мы из анкеты удалили всю информацию, которая не характеризует клиента как коммерческого партнера. Это вопросы 8, 9, 10, 11, 12, 15, 18, 19, 20, 21, 37, 38, 40, 42, 44, 46,

Во вторых, данная анкета может быть использована в случае, если клиент является постоянным клиентом. Необходимо разработать аналогичную анкету для мелких и непостоянных клиентов, включив вопросы: 1, 2, 3, 4,7, 13, 17, 24, 29, 30, 47,49,50,51

3) В чем вы видите положительные и отрицательные стороны в практике анкетирования клиентуры?

Положительные стороны в практике анкетирования клиентуры:

– знание личной жизни клиенты позволяет наиболее полно учитывать его желания и потребности;

– возможность напоминания о нашей компании в важные для клиента дни – поздравление со днем рождения, со праздниками, с некоторыми семейными праздниками, что позволяет проявить уважение к клиенту, сообщить о том насколько он важен для нашей фирмы, и конечно вновь напомнить о фирме.

Анкетирование
клиентов позволит в кратчайшие сроки получать и анализировать информацию, что существенно ускоряет время обслуживания.

Это не только инструмент по обобщению необходимых данных, но и дополнительная реклама предприятия

Отрицательные стороны:

– анкетирование – это все же вторжение в личную жизнь, что вряд ли может понравиться некоторым клиентам и может наоборот их оттолкнуть.

Таким образом, формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация можно охарактеризоватьк ак способ организованного построения на основе социальной формализации связей, статусов и норм. Под социальной формализацией он понимает «целенаправленное формирование стандартных, безличных образцов поведения в правовых, организационных и социокультурных формах». Он выделяет следующие основные элементы формальной организации:

Формальная организация характеризуется узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной организации это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока.

Главные признаки формальной организации являются:

а) рациональность, в основе которой лежит принцип целеполагания;

б) формальная регламентированность отношений –- функций людей безотносительно к их индивидуальным особенностям;

в) подчинённость по вертикали (иерархия). Рассмотрим эти признаки формальной организации более подробно.

Таким образом, формальная организация представляет важную часть производственной организации, главная функция которой заключается в соединении людей со средствами и целями общественного труда.

Библиографический список

Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2003. – 549 с.
Координация в организациях ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ 2014-01-13

Формальная и неформальная организации

Термин "управление"‚ как правило‚ применяется к формальным организациям, однако существуют и неформальные организации. В каждом коллективе наряду с формальной организационной структурой существуют неформальные (неофициальные) взаимоотношения между членами коллектива.

Формальная организация - созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей.

Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации:

в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚- нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;

формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.

Существование неформальной организации может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших организаций, большого количество людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы Способом влияния неформальной организации является неофициальное общение , "тайный телеграф"‚- один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация ). Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти‚- ее способность действовать или бездействовать (несанкционированный менеджмент ): несанкционированное установление производственных норм . Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей. Это может быть усердие‚ превышающее нормы‚ или наоборот‚ занижение норм. Таким образом‚ неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Следовательно‚ задачей менеджеров является минимизация влияния этих групп. Влияние неформальной организации можно контролировать, но менеджер должен иметь представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы . Для разработки стратегии поведения важно понять, что неформальная организация рождается из взаимодействия .

Как заставить неформальную организацию работать на вас? (принципы управления неформальными организациями ):

признание факта существования неформальной организации;

выяснение ценности неформальной организации для достижения целей менеджера;

выявление неформальных лидеров и управление ими;

объединение цели неформальной и формальной организации; признание факта, что вне зависимости, от того, что менеджер делает, неформальные организации продолжают существовать.

Причины существования неформальных организаций :

чувство принадлежности - наиболее сильное из эмоциональных потребностей. Формальные организации лишают людей возможностей социальных контактов, следовательно‚ необходимы неформальные организации;

взаимопомощь;

защита (сила - в единстве);

общение - доступ к неформальному получению информации;

симпатия .

Характеристики неформальных организаций

Социальный контроль - установление и укрепление норм: групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Нарушителей ждет отчуждение. Это может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации. Сопротивление переменам - перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации. Неформальные лидеры - у них нет поддержки в форме делегированных полномочий, но есть власть‚ основанная на признании его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две основных функции: 1) помогает группе в достижении целей; 2)поддерживает и укрепляет ее существование.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива. В отличие от официальных отношений, неофициальные ничем и никем не регламентируются. Таким образом, подразумевается, что процесс управления относится к созданию и нормальному функционированию формальной организации.

Неформальные организации образуются внутри любой формальной организации и в какой-то определенной степени влияют на политику первой. Связано это с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно к нескольким социальным группам.

Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 1.3 .

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами. Основной их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласования ролей.

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения можно сгруппировать следующим образом :

1) чувство принадлежности. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

2) взаимопомощь. По моральным соображениям человеку легче обратиться за помощью к своим коллегам, нежели к начальнику;

3) защита . Важной причиной вступления в неформальное объединение является необходимость в защите;

4) общение . Люди хотят знать, что происходит вокруг них, а так как система внутренних контактов в формальных организациях весьма слаба, а иногда руководство намеренно скрывает информацию от своих подчиненных, то доступ к этой информации возможен только в неформальных условиях;

5) симпатия . Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть рядом с тем, кто им симпатичен.

Неформальные организации могут быть похожими и непохожими на формальные. Поэтому можно выделить некоторые признаки, характерные неформальным организациям :

1) социальный контроль . Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Он может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам . Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры . Их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. Однако сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции – помогает группе в достижении ее целей; поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации – явление вполне нормальное. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, сплачивают его, и формальный лидер или руководитель организации должен поддерживать такие объединения. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в формальной организации.

В неофициальной организации коммуникации осуществляются гораздо быстрее, нежели в официальной. Это также и один из способов, при помощи которого неофициальная организация осуществляет свою власть (неформальные коммуникации).

Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть – это ее способность действовать или бездействовать. Например, какое-то решение руководства такая группа может просто бойкотировать или, наоборот, привести к более быстрому исполнению. Сюда не относятся забастовки, т.к. они санкционированы профсоюзами.

Любой менеджер должен принимать во внимание существование неформальных объединений и учитывать возможности воздействовать на них.

Внешняя среда организации

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкурентной борьбы, а также с резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением и развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной политики взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления .

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер (рис. 1.4).

Первая сфера, среда косвенного воздействия – это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды, не связано с конкретной организацией и включает в себя рынок рабочей силы, новые технологии, общество, политику, конъюнктуру рынка и нормы общественной жизни.

Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций.

Включая в себя факторы, влияющие на предприятие не прямо и немедленно, а опосредовано, через сложную систему конъюнктуры рынка, оно формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования и хозяйственных связей и отношений.

Вторая сфера, среда прямого воздействия – это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом надо обратить внимание на то, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них. Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, органы лицензирования, страхования, таможенная и правоохранительная службы и т.д.) и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.

Скорость воздействия факторов внешнего окружения не одинакова для различных организаций.

Например, отдел научно-исследовательских и конструк-торских работ (НИОКР) должен находиться на переднем плане открытий и изобретений, он полностью зависит от быстроты их освоения. Производственный отдел в меньшей степени подвержен таким изменениям, поскольку любое новое производство сначала внедряется на опытном участке, а уже потом вводится (или не вводится) на основном производстве .

Особенно остро влияет на деятельность предприятия неопределенность ситуации.

Например, события в сфере финансов государства могут развиваться настолько быстро и непредсказуемо, что организация может оказаться в положении, граничащем с невосполнимым ущербом для ее работы. Таким был период нестабильности в российской экономике и финансовой сфере в 90-х годах ХХ века, когда российский рубль находился на грани полного краха.