Никогда ещё не писала сообщений в блог... Ладно, начну без долгих предисловий.
"Наверное все сталкивались с тем, что привычное и довольно сносное течение жизни начинает утомлять. Вроде и на работе/на учёбе всё отлично, и в семье, и с друзьями, и любовь есть, а всё-таки чего-то не хватает...Чего-то яркого и радостного, как весеннее солнышко ", - так я размышляла, когда однажды утром поняла, что заигралась. Загралась в тёмный мир... Под этими странными словами я подразумеваю свою безотчётную любовь к триллерам и боевикам, тяжёлой музыке, тёмным цветам в одежде и всякому прочему "недевичьему" скопу вещей и явлений. Просто меня однажды осенило, что я не тот человек. В том смысле, что чувствую и вижу себя я несколько иначе, чем должны, по моему мнению, воспринимать меня окружающие. В мечтах я довольно общителный оптимист с красивой внешностью, хорошим вкусом и остальным набором качеств супер-девушки. А вот в реальном(!) мире я замкнутый, чуть ли не озлобленный (скорее действительно озлобленный) меланхолик-оптимист-пофигист. Но тут меня остановил мой здравый смысл. Я наконец-то поняла чего мне не хватает. Это одно единственное качество,но как мне кажется, именно оно способно вытащить из меня то, что я так упорно боюсь показать всем людям, все те качества, которые я так бережно храню внутри себя, боясь, что на них посягнут, что я вовремя не замечу лазутчика-шпиона-предателя-и т.д., не успею отреагировать... В общем и целом я пришла к выводу что мне катастрофически недостаёт женственности.

Тут-то и помогли мне мои привязанности. Я начала рассуждать так: раз мне нравятся фильмы, в которых главные героини - сильные, храбрые, но тем не менее любящие и женственные женщины, значит какого-то из этих качеств мне не достаёт, поэтому я подсознательно тянусь к этому. Вообще-то мне не хватает ни силы, ни храбрости, ни, тем более, жественности. Короче говоря, я решила, что мне необходимо поменяться. Но есть много загвоздок, поэтому относительно быстро изменить себя я не смогу, а вот если тщательно работать над собой, то можно пусть и за долгое время, но всё-таки достигнуть успеха.
Ещё одна вещь привлекла моё внимание - реалистичность. Все те героини увлечены собственной жизнью, то бишь проблемами, которые решают на протяжении всего фильма. А вот я решения проблем откладываю в долгий ящик, либо вообще стараюсь делать так, чтобы всё решилось само-собой. Это плохо... Я хочу быть человеком активной жизненной позиции. Хотя бы для того, чтобы в старости было что вспомнить и рассказать потомкам.
Я хочу измениться и это не сиюминутный порыв, а продуманное решение. Но единственное, от чего я не смогу отказаться - это любимая музыка и кино. Я хочу быть личностью, а не копией и не собирательным образом девушки-которая-принадлежит-какой-то-из-субкультур. Я наконец-то хочу научиться ценить себя,как личность, свою жизнь, своё тело, своих родителей (вообще своё окружение)... Просто необходимо немного постараться, чтобы претворить мечты в жизнь.
___________________________________________________________________
Я не считаю себя ванильной. Это современное течение привлекло моё внимание только из-за того, что главная его концепция - женственность, гармоничность, разностороннее развитие и творчество.

Спросите любого менеджера старше тридцати лет, обладающего опытом проведения кардинальной перестройки фирмы, о встретившихся трудностях, и он наверняка скажет, что дело шло очень тяжело. Тем не менее большинству из нас трудно постичь всю сложность возникающих проблем. Мы рассуждаем правильно, но недооцениваем чрезвычайной серьезности задачи, в особенности первой ее стадии — внушения людям чувства необходимости перемен.

Осуществление изменений потребует от многих сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности идти на жертвы. Это справедливо и для фирм, пытающихся выйти из кризиса, и для тех, кто стремится войти в число лидеров отрасли, и для претендентов на единоличное лидерство. Для проведения кардинальных изменений в фирме, насчитывающей сто сотрудников, необходимы, по крайней мере, два десятка человек, готовых работать, не считаясь со временем. А если общее число служащих в тысячу раз больше, то энтузиастов должно быть не менее 15 тысяч.

Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей. При слабом понимании неотложности реформ трудно создать группу лидеров, обладающих достаточными полномочиями и пользующихся доверием работников. А без такого ядра невозможно руководить изменениями и привлекать наиболее влиятельных администраторов к разработке и пропаганде конечных целей реформирования. В редких случаях энтузиастам в окружении благодушно настроенных людей удается определить стратегическое направление перемен, провести реорганизацию и кадровые сокращения. Если этим администраторам принадлежат ключевые посты, то имеется реальная возможность осуществить важные мероприятия, например приобрести другую фирму или ввести новую систему оплаты труда. Если большая часть коллектива не разделяет чувства неотложности перемен, то импульс перестройки рано или поздно обречен иссякнуть и основная часть задуманного останется неосуществленной. При этом не имеют значения затраты сил, вложенные в реализацию процесса или в пропаганду его необходимости. Рядовые работники всегда находят способы уклониться от сотрудничества с реформаторами, если речь идет о бесполезном или ошибочном с их точки зрения проекте.

Пример самоуспокоенности

Одной крупной транснациональной фармацевтической компании в последние годы пришлось решать чересчур много проблем. Реальный рост объема продаж и чистогодохода обманул ожидания. Фирму критиковали в печати, в особенности после чрезмерного сокращения штатов, ухудшившего и без того тяжелый моральный климат в коллективе. За последние шесть лет не произошло значительного роста акционерного капитала. По сравнению с серединой 1980-х годов увеличилось число претензий к качеству продукции, а один крупный заказчик предпочел работать с другими фирмами. Некоторые инвесторы пригрозили изъятием существенной доли вкладов, что привело бы к падению курса акций на 5-10%. Теперешнее положение фирмы представлялось весьма удручающим, тем более что ее прошлыми успехами можно было гордиться.

Зная, что компания ведет острую конкурентную борьбу, вы, вероятно, ожидали увидеть в правлении обстановку, напоминающую боевой штаб из фильмов о Второй мировой войне. На командном пункте генералы каждые две минуты отрывисто отдают приказы войскам, находящимся в состоянии полной боевой готовности, — и вот на экране развертывается массированное наступление на противника. Однако на самом деле ничего похожего нет. Правление ничем не напоминает командный пункт, а «генералы» бизнеса решают вопросы в таком темпе, что даже бейсбол покажется стремительной игрой. Многие, похоже, не готовы действовать по первому сигналу в рабочее время, а о круглосуточной готовности и говорить не приходится. Нет ощущения опасности, понимания того, что конкуренты готовы воспользоваться любой слабостью компании. Распоряжения не воспринимаются как обязательная боевая задача. Действия в отношении конкурентов вызывают в памяти плохо вооруженных партизан с пневматическими винтовками. Куда драматичнее сражения в самой компании: рабочие воюют с менеджерами, менеджеры — с рабочими, коммерческий отдел ополчился на производственный — противно до тошноты.

В частных разговорах служащие охотно, хотя и с оговорками, признают наличие проблем. Ссылаются на аналогичные проблемы во всей отрасли, на отдельные успехи своей фирмы, на то, что виновников следует искать в другом подразделении, что шеф бестолков и не дает сотрудникам проявить инициативу.

Придите на обычное управленческое совещание в такой компании, и у вас появятся сомнения в достоверности собранных сведений о статьях дохода, валовой выручке, биржевом курсе акций предприятия, претензиях покупателей, конкурентоспособности и обстановке в коллективе, свидетельствующих о неблагоприятном состоянии дел. На этих совещаниях редко можно услышать о неудовлетворительных показателях деятельности компании. Рассматриваемые вопросы малозначительны, и обсуждение ведется вяло, без эмоций. Накал дискуссии возрастает только в случаях, когда менеджеры конкурируют за ресурсы или оправдывают собственные промахи. Время от времени можно слышать в речах искреннее удовлетворение ходом дел (что удивительнее всего!).

Проведя в компании пару дней, начинаешь задумываться, в здравом ли рассудке эти люди.

В такой пропитанной благодушием компании интерес к переменам утрачивается крайне быстро. Один выступающий говорит о недопустимо затянувшейся разработке новой продукции и, вместо того чтобы предложить меры по ее ускорению, менее чем через двадцать минут переводит разговор в другое русло. Следующий предлагает новый подход к использованию информационных технологий () и сразу же с похвалой отзывается о существующем отделе ИТ с его устаревшей информационной системой. Даже когда замысел изменений принадлежит генеральному директору, его предложение зачастую тонет в зыбучем песке самоуспокоенности.

Если вы полагаете, что описанный случай непосредственно к вам не относится, так как ничего подобного в вашей фирме не происходит, то я настоятельно посоветовал бы присмотреться повнимательней. Такие ситуации возможны едва ли не всюду. Отдел изучения кредитоспособности клиентов работает из рук вон плохо, а его руководство не подает и вида, что у них есть проблемы. У филиала во Франции упала прибыльность, но его администрация выглядит вполне удовлетворенной сложившимся положением.

Несчетное число раз мне приходилось слышать от руководящих администраторов, будто каждый человек из его команды пол-ностью осознает необходимость важных изменений. И каждый раз я убеждался, что в действительности для половины из этой «команды» сохранение статус-кво было бы вполне приемлемо. Выступая публично, эти люди ратуют за официальный курс, бессмысленно повторяя слова шефа. Но в частных разговорах можно услышать совсем другое: «Когда закончится спад, наши дела пойдут неплохо», «Как только прошлогодние меры по сокращению издержек начнут давать эффект, показатели работы пойдут вверх» и, разумеется, «За испытываемые фирмой трудности несет ответственность такой-то отдел, а в моем подразделении все в порядке».

Вопрос. Насколько распространена подобная самоуспокоенность?

Ответ. Необычайно широко.

Вопрос. Почему люди так ведут себя?

Ответ. Причины могут быть самыми разнообразными.

Иногда я привожу двадцатипятилетних слушателей курсов по программе «Мастер делового администрирования» («Master of Business Administration», MBA) в какую-нибудь преисполненную благодушия компанию, переживающую трудности, но упорно не меняющую своего стиля работы. Из их реплик можно заключить, что компанией руководят люди, не отличающиеся особым интеллектом. Спрашиваю о впечатлениях и слышу в ответ безапелляционное заключение: «Если компания находится в плачевном состоянии, а понимание неотложности перемен практически отсутствует, то ее менеджеры — это стадо остолопов». Предлагаемый образ действий: «Всех уволить и на их место назначить нас». Диагноз слушателя MBA, связывающего самоуспокоенность с профессиональной непригодностью, не вполне соответствует моей практике. Мне приходилось встречать удивительно слабое понимание необходимости перемен у очень умных людей, действующих из самых лучших побуждений. Я отчетливо помню, как присутствовал на совещании десятка старших менеджеров одной переживающей острый кризис европейской компании; шло обсуждение на высочайшем профессиональном уровне — можно было подумать, что находишься в Гарварде. В самом деле, многие из собравшихся за столом имели степени от лучших учебных заведений мира. К сожалению, ни разбор «ошибок», будто бы совершенный конкурентами, ни довольно абстрактное обсуждение «стратегии» не затрагивали ни одной из наболевших проблем фирмы. Как и следовало ожидать, собрание закончилось без принятия сколько-нибудь существенного решения, ибо его невозможно принять без обсуждения реальных вопросов. Я полагаю, что большинство участников того собрания не испытали от него удовлетворения. Нет, это были не глупцы. И все же они одобрили принятые решения, так как не были готовы к переменам (если принять «шкалу интуитивного ощущения назревших перемен» за 100 баллов, то средний коэффициент участников не превысил бы 50).

Можно насчитать по меньшей мере девять причин для подобной самоуспокоенности (см. рис. 3.1). Первая состоит в отсутствии бросающихся в глаза признаков кризиса. Сальдо платежного баланса было положительным. Угроза сокращений не висела над работниками. Банкротство не стояло на пороге. Желающих поглотить компанию не было. Тон отзывов о ней в прессе был довольно спокойным. Однако опытный аналитик мог увидеть свидетельства кризиса в неуклонно сокращавшихся доле рынка и норме прибыли, впрочем, это уже другой вопрос. Суть дела в том, что служащие не замечали угрозы, надвигавшейся подобно торнадо, и это было одной из причин слабого осознания острой необходимости перемен.

Во-вторых, описанное собрание происходило в помещении, буквально кричащем об успехе. Денег, ушедших на приобретение девятиметрового стола из красного дерева, хватило бы на покупку трех новых «ауди» и одного «бьюика». Драпировка стен, шерстяные ковры, мебель и интерьер по своей красоте соответствовали затраченным на них фантастическим суммам. В том же стиле было оформлено все административное помещение, особенно комнаты для руководящего состава: мраморные полы, дорогая мебель, толстые ковры и обилие написанных маслом картин. Воздействие на подсознание было определенным: все убеждало посетителя в процветании фирмы, победе над конкурентами и, следовательно, в правильности избранного пути. Значит, можно расслабиться, устроить перерыв на ланч.

В-третьих, критерии оценки работы менеджеров были ориентированы на низкие стандарты. Знакомясь с разными отделами компании, я неоднократно слышал одно и то же: «За прошлыйгод прибыть возросла на 10%». При этом, однако, умалчивалось, что за пятилетний период прибыть сократилась на 30%, тогда как в среднем по отрасли за последние двенадцать месяцев прибыль возросла приблизительно на 20%.

В-четвертых, структура компании быта организована так, что усилия сотрудников концентрировались на решении узкофункциональных частных задач без учета интересов фирмы в целом. Для оценки эффективности труда работников маркетинговый отдел применял свои собственные критерии, производственный — совсем другие, кадровики — третьи и т. д. Только генеральный директор отвечал одновременно и за общий объем продаж, и за чистый доход, и за прибыть на собственный капитал компании. Хотя тенденция к ухудшению основных показателей работы компании сохранялась, найти персонально ответственных за это было невозможно.

В-пятых, для внутреннего планирования и контроля использовались системы, снижавшие уровень требований к работникам подразделений при выполнении ими своих задач. Сотрудники отдела маркетинга сообщили, что их задания на текущий год были выполнены на 94% уже в прошлом году. Как это происходит? Например, ставится задача: «Провести к 15 июня новую рекламную кампанию». А увеличение доли рынка для какой-либо продукции, выпускаемой фирмой, достойной целью не считается.

В-шестых, практически отсутствовала обратная связь с клиентами и другими заинтересованными лицами, которая позволила бы объективнее оценить показатели труда работников; вместо этого действовали внутренние системы оценки, дающие ложные данные. Средние менеджеры или работники могли ни разу за целый месяц не встретиться с пришедшим с рекламацией потребителем, разгневанным акционером, разочарованным отказом поставщиком. Я думаю, в этой фирме можно было найти тех, кто, проработав здесь всю жизнь, ни разу даже по телефону не говорил с недовольным клиентом или партнером.

В-седьмых, наблюдались случаи, когда молодые инициативные сотрудники пробовали установить обратную связь с покупателями, чтобы определять показатели деятельности с учетом их мнения. В фирме крайне опасались подобных инициатив, и «виновники» вскоре становились изгоями. С точки зрения существующей корпоративной культуры такое поведение рассматривалось как идущее вразрез с ее нормами, ибо оно могло задеть кого-нибудь, расшатать дисциплину или вызвать трения (т. е. привести к честным, нелицеприятным обсуждениям).

В-восьмых, развитию самоуспокоенности способствовала весьма присущая человеку склонность отгораживаться от неприятных вещей, словно они не существуют. Жизнь, полная сложных задач, гораздо труднее беззаботного существования. Как правило, мы все полагаем, что достаточно обременены собственными проблемами, потому и не ищем лишней работы. Когда же надвигаются трудности, мы предпочитаем отмахиваться от них, пока это можно делать безнаказанно.

В-девятых, существуют люди, не склонные ни к одному из названных видов благодушия, которых заботят перспективы фирмы; но и их бдительность могут усыпить успокоительные реплики старших менеджеров типа: «Ну да, фирме сейчас нелегко, но не мешало бы вспомнить все то, что нам удалось сделать». Те, у кого живы в памяти 1960-е годы, знают и более поразительный пример — многочисленные сообщения о военных успехах и о скорой победе США во Вьетнаме. Хотя успокоительные беседы иногда лицемерны, чаще они проистекают от самодовольства, возросшего на прошлых успехах.

Упомянутые проблемы возникают как у фирмы в целом, так и у подразделений или отдельных работников по большей части в связи с успехами в прошлом, дающими избыток ресурсов, снижающими остроту видения проблем и ведущими к самоизоляции. Отдельные работники начинают переоценивать собственную роль, в фирмах складывается порочная корпоративная культура. Завышенная самооценка руководителей и невозмутимость сотрудников являются дополнительными (к девяти указанным) причинами, приводящими к самоуспокоенности. Совокупность этих факторов может привести к такой неготовности к переменам, преодолеть которую не в силах будут ни переживаемые фирмой потрясения, ни умное и квалифицированное руководство.Мне кажется, многие руководители полагают, что проблема самоуспокоенности не возникла бы вообще, если бы другие сотрудники перенимали их умение делать карьеру, добиваться прочного положения и готовность действовать в любой момент. Согласно другой точке зрения, сотрудники сами способны справиться с задачей; роль менеджера ограничивается информированием работников о низком качестве продукции, ухудшающемся финансовом положении компании и отсутствии роста производительности. И здесь и там имеет место недооценка коварных сил, присущих организации как целому, которые действуют едва ли не в любой фирме. Тем, кто проводит глубокие перемены, можно дать неплохой практический совет: Избегайте недооценки сил, приводящих к самоуспокоенности и помогающих сохранить статус-кво.

Укрепление чувства необходимости перемен

Для стимулирования готовности людей работать ради перемен необходимо либо устранить причины самоуспокоенности, либо свести их воздействие к минимуму. Для этого существуют следующие приемы: борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация собственного авиапарка у крупных корпораций); повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы; замена информационных систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели; всемерное расширение сети обратных связей с внешним миром и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника; поощрение откровенных дискуссий на собраниях и людей, готовых браться за решение проблем; война с необоснованным оптимизмом, насаждаемым сверху.

Работая в организациях, требующих обновления, все компетентные менеджеры предпринимают какие-нибудь необходимые меры. Однако часто они бывают недостаточно последовательны в проведении этих мер в жизнь. Хотя на ежегодные административные совещания приглашается группа потребителей, обычно дело не доходит до того, чтобы проводить такие встречи на постоянной основе, допустим, раз в неделю или ежедневно, чтобы довести до каждого служащего претензии к продукции. Возможно, эти ежегодные административные совещания проводятся в не слишком дорогих апартаментах, однако по их окончании ведущие администраторы возвращаются в кабинеты, от которых не отказался бы и Людовик XIV. На уровне исполнительного комитета могут пройти одно-два довольно откровенных обсуждения назревших проблем, однако в выпускаемой компанией газете продолжает царить дух казенного оптимизма.

Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, а для этого требуется умение руководить. Меры ограниченного характера, например присутствие небольшой репрезентативной группы потребителей на ежегодном административном совещании, обычно не дают эффекта из-за подавляющего превосходства сил, насаждающих самоуспокоенность. Решительными можно назвать такие действия, как наведение порядка в балансовом отчете, в результате чего становятся очевидными громадные убытки, понесенные за квартал. Или продажа фешенебельной штаб-квартиры и переезд в здание, скорее напоминающее полевой командный пункт. Или установление своим менеджерам жесткого двухлетнего срока для вхождения в группу лидеров на отраслевом рынке — в противном случае инвесторы изымут свои капиталы, что может привести к банкротству. Или зависимость дополнительной выплаты половины должностного оклада десяти ведущим менеджерам от достижения установленных стандартов качества продукции. Или приглашение консультантов для сбора достоверной информации с ее последующим обсуждением на собраниях, невзирая на то что некоторые менеджеры окажутся при этом сильно задетыми. В таблице 3.1 представлены девять основных способов внушения чувства необходимости перемен.

Таблица 3.1. Способы подготовки фирмы к осуществлению изменений

Примеры подобных решительных действий не слишком распространены, так как жизнь в условиях корпоративной культуры, основанной на избыточном администрировании и недостатке умелого руководства, привела людей к выводу о неблагоразумности «потрясений». Если ответственные руководители длительное время работают в одной организации, то у них есть основания опасаться обвинений в создании тех самых трудностей, к которым они привлекли внимание. Далеко не случайно, что преобразования часто начинаются с назначения на ключевую должность нового лица, которому не нужно оправдывать свои прошлые действия.

Для тех, кто сформировался в условиях управленческой культуры, почитавшей за главную добродетель контроль всех и вся, наибольшие трудности представляет укрепление в работниках готовности к переменам и желания в них участвовать. Решительные действия по искоренению благодушия могут привести к конфликтам и вызвать у сотрудников беспокойство, по крайней мере на первых порах. Подлинные руководители действуют, потому что они уверены в том, что высвобожденную энергию можно направить на достижение очень важных целей. Однако кое-кому из менеджеров, чье благосостояние основывалось на проведении в течение трех-четырех десятилетий осторожной и взвешенной политики, поощрение чувства необходимости перемен нередко представляется делом излишне рискованным или сущей глупостью.

Если высшее звено управления состоит исключительно из осторожных менеджеров, то ни один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда не будут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты. Если они станут уклоняться от принятия ответственных решений, что иногда происходит, то это будет означать их непригодность к работе, имеющей важнейшее значение в глазах совета директоров.

Значение кризисов

Явные кризисы могут сыграть неплохую службу для привлечения внимания к насущным вопросам и убеждения коллектива в необходимости преобразований. Вести дела по старинке нелегко, когда «здание объято пламенем». Но в нашем мире, где скорость изменений нарастает, стратегия «пожара» вряд ли оказалась бы оправданной. Привлечь внимание людей — это хорошо, но урон будет непомерно велик.

Поскольку не заметить экономический кризис невозможно, нередко можно услышать, что глубокие преобразования начинать следует лишь после того, как болезненные проблемы предприятия обострятся настолько, что это вызовет крупные убытки. Хотя такая точка зрения, быть может, уместна в отношении глубоких и трудных реформ, мне кажется, она не подходит к большинству ситуаций, где необходимы .

Я наблюдал, как некоторые руководители с успехом начинали изменять организационную структуру или решать проблему качества в то время, когда фирма получала рекордные прибыли. Успех им сопутствовал потому, что служащих постоянно информировали о назревающих проблемах (сокращение присутствия на рынке, несмотря на рост прибыли), надвигающихся опасностях (появление новых конкурентов, проводящих все более агрессивную политику) либо о возможных перспективах, возникающих за счет внедрения новых технологий или выхода на новые рынки. Удаче способствовало также выдвижение честолюбивых целей, обострявших недовольство привычным ходом дел. Сыграла свою роль и беспощадная война с проявлениями роскоши, успокоительными беседами, плохими информационными системами и многое другое. В благоприятные периоды заставить людей обратить внимание на насущные проблемы организации нелегко, но вполне возможно.

Один из крупнейших японских предпринимателей вел непрерывную борьбу с проявлениями самоуспокоенности среди своих менеджеров; несмотря на их рекордные заработки, он ставил им трудновыполнимые пятилетние задания. Всякий раз, когда подчиненные впадали в состояние благодушия и самоуспокоенности при виде многочисленных достижений, он выдвигал задачу наподобие такой: «В течение четырех лет нам нужно удвоить годовой объем поступлений!». Ему доверяли, поэтому отмахнуться от подобных деклараций служащие не могли. Цели, поставленные предпринимателем, никогда не «высасывались из пальца», но задавались с учетом реальной напряженности труда, соответствующей полной отдаче работников, поэтому его планы всегда оказывались обоснованными. Аргументируя их, он апеллировал к главным моральным добродетелям, характерным для его управляющих. Вот так этот бизнесмен боролся с нарастанием благодушия, периодически используя в качестве оружия свои пятилетние задания, — это напоминало волны авианалетов на вражеские укрепления.

Подлинные лидеры часто сами провоцируют своего рода искусственные кризисы, не дожидаясь их естественного наступления. Будучи одним из таких лидеров, Гарри предпочел не спорить со своими менеджерами (что привык делать) и утвердил их план, хотя считал нереальными проектные цифры поступлений и затрат. Это привело к 30-процентному падению валовой выручки по сравнению с ожидаемой, что вызвало ажиотаж. Аналогично действовала Элен. Она приняла нереальный, по ее мнению, план, обещавший запуск в производство новой важной продукции; план провалился с треском, но она сохранила твердость и не вмешалась ни разу, чтобы предотвратить это. В результате все убедились, что вести дела по-старому уже нельзя.

Некоторые надеются, что крупные убытки от искусственного кризиса пробудят людей от спячки. Так, генеральный директор одной хорошо известной корпорации навел порядок в балансовом отчете и профинансировал несколько новых проектов, чем вызвал текущий дефицит примерно на миллиард долларов. Однако такая ситуация не стала критической, так как ранее был заключен долгосрочный контракт, обеспечивший корпорации большой приток наличности.

Неблагоприятные последствия значительных финансовых потрясений, как естественных, так и искусственных, заключаются в истощении ресурсов фирмы и сужении пространства для маневра. Вам удастся привлечь внимание сотрудников к требующим решения вопросам, если фирма потеряет пару миллиардов долларов, но тогда в вашем распоряжении окажется гораздо меньше средств для поддержки новых инициатив. Если допустить, что естественная финансовая угроза является наиболее подходящим моментом для начала преобразований, то при наличии выбора гораздо разумнее действовать, не дожидаясь, пока она разразится. Спровоцированный кризис несет меньше вреда людям, чем естественный. Однако гораздо лучше, чтобы служащие еще до его начала сами увидели (если это вообще возможно), какие перспективы открывают перед ними реформы и какие болезненные потери их ожидают в случае угрозы, которой чревата данная ситуация.

Роль менеджеров среднего и нижнего звена

Когда объектом реформирования является завод, отдел продаж или базовое производственное подразделение, входящее в состав более крупной организации, центральная роль в этом процессе принадлежит менеджерам среднего и нижнего звена, стоящим во главе этих подразделений. Именно им надлежит сражаться с благодушием и повышать «боеготовность» коллектива. Именно им придется создавать команду реформаторов, разрабатывать стратегические цели, убеждать людей и т.д. Если отдел обладает достаточной автономией в организации, то менеджеры могут действовать без оглядки на происходящее в прочих подразделениях. Вопрос только в том, действительно ли они пользуются такой автономией.

Когда небольшое подразделение в фирме, где царит самоуспокоенность, не обладает достаточной автономностью (что теперь не редкость), все попытки осуществить изменения могут быть с самого начала обречены на неудачу. Рано или поздно инертность в самых разных обличьях даст о себе знать; при этом не важно, чем конкретно заняты руководители перестройки в низовых подразделениях. В этой ситуации форсирование преобразований может оказаться непоправимой ошибкой. Тогда руководители, осознавая свое положение, приходят к выводу, что им остается лишь одно: не «дергаться» и ждать, пока проведением преобразований во всей компании займется какая-нибудь сильная личность. Поэтому они сидят сложа руки, а верх берут те самые силы инерции, которые так враждебны их существу.Обладая властными полномочиями, старшие руководители обычно являются ключевыми фигурами в борьбе с инертностью. Однако это происходит не всегда. В отдельных случаях созданию условий для реформ способствуют смелые и компетентные деятели в средних или нижних этажах иерархии.

Я люблю приводить в пример историю одного менеджера среднего звена из крупной компании, предлагавшей услуги в сфере туристического бизнеса. Этой женщине пришлось почти без посторонней помощи вести борьбу с высшими управляющими компании, вооружившись данными об ухудшении и без того шаткого положения фирмы. Она получила необычное задание: наладить сбыт продукции по новому каналу и использовала это как предлог для приглашения консультантов. С ее негласного одобрения консультанты неустанно повторяли, что фирма не сможет эффективно воспользоваться новым каналом до тех пор, пока не решит с полдюжины коренных проблем. Увидев результаты ее работы, другие менеджеры среднего звена стали искать прикрытия, но она продолжала следовать выбранной линии. Обладая политическим благоразумием, она переадресовывала консультантам большую часть критики и гнева, вызванных ее отказом свернуть с пути. У нее был поразительный талант к высказываниям, рассчитанным на публику: «Я поистине удивлена. Разве консультанты что-нибудь напортили или это имеет такое уж значение?»; «Не могу поверить, что они могли разослать отчет всем указанным лицам. Мы не давали такого распоряжения»; «Вы верите, что это правда? Нет? А вот Джерри и Элис верят. А вы не пробовали когда-нибудь втроем побеседовать на эту тему?».

Если среди осторожных и консервативных старших менеджеров царит единодушная приверженность к статус-кво, то любой «революционный порыв», исходящий с нижних этажей административной иерархии, непременно терпит поражение. Правда, мне ни разу не удалось встретить такую организацию, где высшее руководство единодушно выступало бы против изменений. Даже в самых косных организациях 20-30% руководящего состава производят впечатление людей, осознающих, что их предприятие использует свои возможности далеко не полностью; они стремятся что-то изменить, но чувствуют себя связанными по рукам и ногам. Когда инициативы перемен будут исходить от менеджеров среднего звена, это даст в руки руководителей-реформаторов оружие для борьбы с благодушием: тогда их нельзя будет обвинить в «плохой игре» или в подрывных действиях.

Для тех менеджеров среднего звена, кто не находит способов вывести из спячки требующую реформ фирму, высшие руководители которой не обладают качествами лидеров, оптимальным решением для продвижения по службе может оказаться переход на работу в другую компанию. В сложившейся к настоящему времени экономической обстановке многие бывают привязаны к своей работе, даже если их фирма топчется на месте. Они пробуют убедить себя в том, что им еще повезло: несмотря на постоянные сокращения, регулярно выплачивается зарплата и гарантирована оплата по бюллетеню. Такая позиция понятна. Однако в XXI веке жизнь потребует от каждого умения учиться и совершенствовать свою квалификацию на всем протяжении служебной деятельности. Одними из многочисленных проблем в организациях, успокоившихся на достигнутом, являются их негибкость и консерватизм, которые служат препятствием для обучения персонала.

Работать от звонка до звонка, получать привычную зарплату, считать повышение квалификации второстепенным занятием и оставлять фирму неподготовленной к вызовам времени — это в лучшем случае местническая и близорукая стратегия. В наши дни подобные подходы редко ведут к длительному успеху; это относится как к самим компаниям, так и к их служащим.

Какую степень готовности к переменам считать достаточной?

Вне зависимости от того, кто и как начинает преобразования, в большинстве фирм считают, что успешно пройти со второй по четвертую стадии нелегко до тех пор, пока большинство менеджеров до конца не убедятся в невозможности сохранения статус-кво. А для осуществления седьмой и восьмой стадий потребуется еще более мощная поддержка: необходимо, чтобы примерно 75% от общей численности управленческого персонала и по существу все высшие руководители были твердо уверены в обязательности проведения глубоких перемен.

Первые шаги в направлении возможны и без широкой поддержки. Однако борьба с благодушием создает беспокойство среди служащих, поэтому возникает соблазн перепрыгнуть через первую стадию и начать процесс изменений с какой-либо из последующих. Мне известны случаи, когда некоторые начинают с создания группы реформаторов, другие прежде всего пробуют сформулировать видение перестройки, третьи просто пытаются что-то менять (реорганизуют структуру, сокращают штаты, приобретают другие фирмы и т. п.). Но так или иначе перед ними неизбежно встанут проблемы борьбы с инерцией и самоуспокоенностью. Иногда сторонники перемен проявляют лихорадочную активность — так происходит, когда неподготовленность людей к изменениям препятствует формированию команды руководителей-лидеров с достаточными полномочиями, чья задача состоит в проведении и направлении процесса. Иногда на попытки сдвинуться с мертвой точки уходят годы, а сделанные приобретения только подливают масла в огонь, стимулируя наращивание усилий и заинтересованность в успехе, прежде чем становится очевидным, что все инициативы повисли в воздухе.

Даже когда реформаторы приступают к решительным шагам в борьбе с корпоративным благодушием, они нередко ошибаются, считая задачу решенной, тогда как в действительности большая часть работы только предстоит. Я наблюдал, как в такую ловушку попадаются даже исключительно талантливые руководители. Товарищи по команде могут только укреплять заблуждение, рисуя руководителю, например, такую картину: «Каждый из нас готов двигаться дальше. Люди понимают, что сложившееся положение требует перемен. Среди работников немного найдется довольных тем, что есть. Не так ли, Фил? Я прав, Кэрол?».Тогда, несмотря на отсутствие для этого необходимого фундамента, принимается решение продолжить преобразования, и впоследствии приходится сожалеть о таком решении.

Помочь делу могут люди со стороны. Не помешает узнать мнение сведущих потребителей, поставщиков или акционеров. На должном ли уровне находится осознание неотложности перемен? Удалось ли пробудить людей от спячки? Только не нужно спрашивать об этом служащих из своей фирмы, ведь у них те же мотивы не считаться с действительностью, что и у ответственного за изменения. И не следует ограничивать опрос вне фирмы небольшим кругом приятелей. Надо спрашивать тех, кто знаком с положением дел в вашей фирме, даже у имеющих трения с ней. Наконец, важнее всего, набравшись мужества, выслушать этих людей до конца .

Если вы проделаете все это, то увидите, что одни сотрудники недостаточно информированы, чтобы составить обоснованное суждение, тогда как другие преследуют корыстные цели. Однако картину вполне удастся прояснить, проведя достаточно широкий опрос. Суть дела в том, чтобы воспользоваться сведениями со стороны для «излечения от близорукости» собственных сотрудников. В современных условиях корпоративная близорукость может обернуться крахом для фирмы.

Дорогой друг, читающий эти строчки. Если в твоей жизни сейчас настал кризис, знай - это сама Жизнь зовет тебя! Значит, настала тебе пора что-то в себе пересмотреть, изменить. Отыскать внутри себя совершенно новое видение Мира и отношение к нему. Мы не можем больше жить так, как жили долгое время до этого. Это невозможно, и ничто уже не будет как прежде. Потому что на Матушку-Землю с каждым новым днем приходит все больше энергий Высокой частоты, которые преобразуют Её и всех нас. Если твое отношение к миру не соответствует этим Высоким частотам, это проявится в твоей жизни кризисом, трудностями и… болью.

Может быть ощущение, что все катиться вверх дном, идет наперекосяк. Вы можете теряться, не понимая, что происходит с миром, таким привычным, в котором до этого все как будто было более или менее «стабильно» для вас. Подобные ощущения тоже являются следствием больших изменений на Планете. Многие люди пробуждаются. Но в ком-то эти процессы происходят очень болезненно и заторможенно. Мы сейчас немного поговорим, как это возможно облегчить.

Необходимость внутренней трансформации

Ситуация не самая простая у нас сейчас. Мы так загрязнили бедную Матушку - Землю! Мы НЕ МОЖЕМ больше продолжать в таком же духе. Дорогой друг, если вы любите Матушку, пожалуйста, задумайтесь! Мы не только сбрасываем весь мусор нашей физической деятельности на Планету…мы еще и разрушаем Её своими низкими частотами. Это такие чувства, как боль, раздражение, злоба, отчаяние, раскаяние, зависть, СТРАХ. Это не меньший мусор для Планеты... Испытывая низкие чувства, вы портите всю атмосферу вокруг себя и раните нашу милую Мать. Ей хватает боли без вашей помощи!

Если подобные чувства частенько присутствуют в вашей внутренней деятельности, это серьезный повод задуматься. Непременно возникнет необходимость меняться. Либо это будет добровольное и радостное желание и готовность к переменам, либо с «пинками» и большим дискомфортом.

Никто не винит нас, дорогие друзья, за негативные проявления. Никто! Жизнь порою бывает очень непроста. А человек теряется в собственных обстоятельствах и ему легче всего скатиться в такие вот овраги скорби, из которых потом очень непросто выбраться. Все Друзья понимают наши затруднения, и как нам непросто сейчас. Но поймите, за нас никто ничего не сделает!

Много, ОЧЕНЬ много у нас милых Помощников, но они не могут нас тащить Вверх. Либо мы понимаем необходимость внутренних перемен и чувствуем призыв, либо наша жизнь становится невыносимой, потому что наша деятельность идет вразрез с новыми Частотами и Космическими Законами.

Оправдываться трудностями больше нельзя

Ответьте себе честно, приятно ли вам испытывать боль, страх, приятно ли вам страдать? Я уверена совершенно, что ответ будет отрицательным. Кому же хочется страдать, постоянно жить в боли и грусти? Ведь это высасывающий всю энергию колодец, в который не нужно позволять себе упасть . Потому что тот, кто позволяет унынию править своей жизнью потом очень непросто из лап уныния освобождается.

Когда человек погружается в низкие частоты, из него начинают выкачивать силы темные астральные сущности. И это просто очень ощутимо! Эти сущности будут владеть таким людьми до тех пор, пока они не научатся ровным держать свой дух и оставаться стойкими в трудных для себя обстоятельствах.

Оставаться стойким не значит легкомысленно к ним относиться, петь и веселиться. Но это значит с мудростью отнестись к проблеме и найти собственное положительное видение, которое поможет спокойнее всё перенести.

Что мешает вам по-иному воспринимать Жизнь? Кто вам запрещает радоваться? Только честно.

Поразобравшись в себе, вы поймете, что единственное существо, которое всегда мешало вам проще воспринимать трудности - это ВЫ САМИ! Точнее все то, что является самым низким в вас и не является вашей Истинной сущностью - эго, гордость, себялюбие и пр.

Вы - Творец. Вы создаете свою реальность каждый день. Если вы преданы унынию, такую реальность вы создаете себе. Если вы выражаете намерение радоваться, такую реальность вы создаете себе. Только вы сами.

Вы можете сказать - но как же мои проблемы? Как они могут не влиять на меня?

Конечно, невозможно к проблемам относиться, словно к забавам. Но и не обязательно без конца горевать над ними. Ведь горюя, вы проблем своих не решите, а только значительно усугубите себе все. Вы действительно хотите этого?

Прекратите осложнять себе жизнь! В действительности, все намного проще, чем вы привыкли воспринимать. Для того чтобы жить радостно, не обязательно упираться в духовные учения, без конца искать и упражняться в разных техниках… Необходимость делать подобную работу появиться в свое время. Первое, чем нужно помочь себе - это поменять настрой .

Наша привычная реакция на трудности - это отношение к ним, как к проблемам , как к чему-то определенно негативному, что несёт одни убытки. Насколько верно такое отношение?

Посмотрите мудрым взглядом в прошлое… Что вы там увидели? Сколько разных трудностейвозникало у вас! И да, было очень непросто. Но были бы вы сейчас вами, если бы всего этого не было в вашей жизни? Определите для себя сами, насколько мудрее сделали вас трудности, насколько закалённее. И могли бы вы вообще достичь этой точки своего развития, если бы не встречались закорючки на Пути?

Когда человека настигает бедствие, он очень чувствительно к этому относится. Потому что не видит ситуации в целом, потому что жалеет себя и ощущает себя жертвой, и потому, что заранее с негодованием относится к этому бедствию. Насколько проще было бы нам, если бы мы в полной внутренней выдержке встречали трудности!

Что такое для вас трудность, что такое для вас проблема ? Возможно, вы ответите, что это некая травмирующая ситуация, которая принесет какие-либо неприятные ощущения вам и людям, с вами рядом идущим. Такой ответ будет по-своему верным. Но это ответ старого мышления. Такое восприятие принесет много боли. Но вам не обязательно эту боль испытывать! На самом деле, источником боли является не проблема вовсе, а вы сами со своим отношением к ней. Измените свое отношение.

В связи с этим хочу привести одну цитату из книги Нила Доналда Уолша «Беседы с Богом»:

«Боль является результатом суждения, которое ты сделал о чем-либо. Убери суждение - и боль исчезнет»

Поймите, что то трудное событие, которое появилось в вашей жизни необходимо для чего-то. Отнеситесь мудрее к нему, даже если не можете до конца понять ситуации. Творец в любом случае, как бы ни было сейчас трудно в это поверить вам, ведет вас к Свету наилучшим для вас путем!

«Не суди и не обвиняй, ибо не знаешь, почему событие происходит и к чему ведет»

Пора выходить из вязких рамок негативности, друзья! При всех сложностях, которые присутствуют в наших жизнях, относиться к ним нужно с пониманием. Непременно есть множество поводов для Радости. Посмотрите на голубое прекрасное небо… Послушайте, как радостно поют птицы… Ветры сдувают с Матушки всю скопившуюся грязь... Бесконечно много Красоты и Радости, стоит только открыться ей. Неужели в этом чудесном, прекрасном мире, где столько красивейших мест природы, прекрасных животных, рыб и растений, все сделано из грубого негатива? Вы искренне верите в это? Неужели все эти чудеса сотканы злом и рабством?

Все это создано ЛЮБОВЬЮ нашего Создателя. То грустное, что мы имеем в мире, идет только от людей!

Справедливо ли винить Мир в своих трудностях и проблемах? Мир ни в чем перед вами не виноват! Поймите Великие Законы, по которым мы живем, и вы увидите, что Мир на самом деле Божественно Прекрасен, но мы не умеем жить гармонично в нём.

И этому учимся. А сейчас определенно пришла пора значительно продвинуться в своих исканиях Истины и Гармонии. У нас есть для этого все возможности.

Выразите намерение двигаться со Светом, выразите намерение научиться по-иному воспринимать Мир. Без вашей просьбы никто не имеет права вмешаться в вашу судьбу. Попросите Помощь. Вы имеете все права на неё. И у вас непременно появится множество подсказок, множество направлений укажут вам, в которых нужно будет вести работу.

Не будьте частью безумия . Вы не безумец по своей природе. Вы - прекрасный Творец, и только ОТ ВАС зависит, какой будет ваша Жизнь, дорогой друг - Светлой и Радостной, или тяжелой и мрачной. Любой Путь священен. Всё имеет ценность, всё это опыт. Но определите сами для себя, КАКОЙ опыт вы хотите получать на Матушке - Земле! Хотите ли и дальше быть неблагодарным ребёнком своей Матери, или Любящим существом, исцеляющим Её своей трансформацией?

Сделайте свой выбор осознанно.

Множество людей начинает жить в Гармонии, Осознании, и, поверьте, Жизнь их теперь всегда будет раскрашена самыми прекрасными красками, яркими, и краски эти будут все прекраснее и прекраснее, стоит только не сходить со Светлого Пути. Это можете и вы!

Это не шутка. Не пустой разговор. Все это более чем серьезно и на самом деле происходит. Множество людей чувствуют глубокие изменения в себе и на Планете.

Я желаю всем нам пробудиться, жить в Свете, в мире и Гармонии друг с другом. И так обязательно и будет. Я верю в это. Я не слепа и вижу нынешнее тяжелое состояние многих людей. Но все это переломная точка. Это временные трудности. Но приложите старания, чтобы тьма из вашей Жизни скорее ушла.

Сейчас каждый делает выбор. И от этого выбора очень многое будет зависеть. Сделайте Светлый выбор, дорогой друг и брат, дорогая сестра!

У нас ВСЕ получится! У Вас всё получится!

ОБОСНОВЫВАЙТЕ НЕОБХОДИМОСТЬ ПЕРЕМЕН ВНЕШНИМИ ОБЪЕКТИВНЫМИ ПРИЧИНАМИ

Сообщая о переменах, найдите внешнюю силу, которая послужит основной (или дополнительной) причиной вашего решения.

Вполне может оказаться, что не все сотрудники воспринимают вас как носителя абсолютной истины. В таком случае одно лишь ваше желание реализовать перемены, пусть даже подкрепленное желанием вышестоящего руководства, не будет достаточным основанием для того, чтобы сотрудники поверили в необходимость и неизбежность перемен.

Будьте готовы назвать объективные причины, которые привели к необходимости перемен.

Это может быть действие рыночных сил или конкурентов, изменения в экономике или в законодательстве либо другие факторы, которые являются абсолютно неоспоримой причиной изменений. Для большинства людей наличие внешней причины - это абсолютно необходимое обоснование будущих перемен.

Одного лишь желания донести до людей важность предстоящих изменений, не подкрепленного очевидной внешней причиной, недостаточно для того, чтобы сотрудники вам поверили.

ДОНОСИТЕ ИНФОРМАЦИЮ О ПЕРЕМЕНАХ В ПРОСТОЙ ФОРМЕ

Руководитель часто считает, что говорить о переменах предельно просто - значит показать низкую ценность своих сотрудников как профессионалов. В действительности же люди будут благодарны за последовательную и простую для восприятия информацию о переменах.

Любой разговор о переменах - это стресс, а значит, люди усваивают информацию гораздо хуже, чем в повседневном рабочем общении.

Если информация не будет структурирована и подана в запоминающейся форме, велик риск, что ее не услышат.

Обеспечить хороший уровень запоминаемости ключевых моментов помогают слоганы. Слоган в коммуникации перемен - это несложная, часто повторяющаяся конструкция, обеспечивающая одинаковое понимание всем коллективом ключевых вопросов, связанных с переменами.

Сформулируйте кратко те вопросы, которые наиболее важны:

• каковы цели перемен;
• каким образом они будут достигаться;
• что будет, если сейчас не вмешаться в происходящее;
• что нужно сделать, чтобы свести риски к нулю и уверенно идти к успеху.

И воспроизводите слоган постоянно, раз за разом, используя разные способы коммуникации. Например, в одной из компаний слоган звучал так: «Рост ключевой категории в 2013 году в полтора раза за счет микроулучшений», а в другой так: «Нулевой показатель ошибочных доставок к 31.12.2012 г. за счет персональной ответственности каждого».

Эго можно делать с помощью видео. Так, например, в одной компании сотрудники, приходя на работу и включая компьютер, видели автоматически появляющееся обращение руководителя самого высокого уровня, которое менялось каждый день, но удерживало внимание персонала на проекте перемен (при этом основной слоган был одним и тем же). Для разных уровней вы можете формулировать слоган разными словами, но смысл должен

оставаться неизменным. Задумайтесь о визуальной коммуникации - тот же самый слоган можно изобразить в виде картинки.

Использование слогана перемен (четкого и простого повторяющегося сообщения) при общении с сотрудниками постепенно снижает уровень сопротивления. Это может показаться надуманным, но это так. Повторное сообщение о переменах вызывает больше доверия, чем первичное!

Когда мы убедились в этом, проводя замеры, первая реакция клиента была такова: «Это слишком просто, чтобы работать». Однако похоже, что это работает. Ведь во внешней коммуникации, например с помощью телерекламы, производитель стремится добиться нескольких контактов целевой аудитории с рекламным сообщением.

Чем проще и подробнее вы расскажете о переменах, гем быстрее сотрудники с вами согласятся.

Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании Замышляев Олег

Обосновывайте необходимость перемен внешними объективными причинами

Сообщая о переменах, найдите внешнюю силу, которая послужит основной (или дополнительной) причиной вашего решения.

Вполне может оказаться, что не все сотрудники воспринимают вас как носителя абсолютной истины. В таком случае одно лишь ваше желание реализовать перемены, пусть даже подкрепленное желанием вышестоящего руководства, не будет достаточным основанием для того, чтобы сотрудники поверили в необходимость и неизбежность перемен.

Будьте готовы назвать объективные причины, которые привели к необходимости перемен. Это может быть действие рыночных сил или конкурентов, изменения в экономике или в законодательстве либо другие факторы, которые являются абсолютно неоспоримой причиной изменений. Для большинства людей наличие внешней причины – это абсолютно необходимое обоснование будущих перемен.

Одного лишь желания донести до людей важность предстоящих изменений, не подкрепленного очевидной внешней причиной, недостаточно для того, чтобы сотрудники вам поверили.

2. Необходимость страхования Страхование – это важнейший элемент экономических отношений, наиболее эффективный способ возмещения ущерба, своеобразная форма платы за риск. Риск – это неопределенность будущего, боязнь не достигнуть поставленной цели. В рыночной

Необходимость делегирования Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то

Необходимость решения проблем Под проблемой обычно подразумевают ситуацию, вызывающую состояние неуверенности и сомнений, или какое-либо препятствие. Отсутствие стимула делать что-либо вообще, не говоря уже о желании принимать правильные решения, чаще всего само по

Необходимость проведения переговоров Переговоры играют чрезвычайно важную роль во всех сферах человеческой деятельности. Смысл переговоров заключается в том, чтобы достичь намеченной цели. Когда путь к достижению желаемого находится в сфере контроля других лиц, это не