Понятие управленческого учета

Определение управленческого учета и, как его зеркального отражения, бюджетирования часто является предметом горячих споров. Разные специалисты под управленческим учетом понимают разные вещи и, соответственно, ставят перед ним разные цели. К примеру, банк с широкой филиальной сетью будет на систему управленческого учета и бюджетирования возлагать функции дополнительного контроля над деятельностью обособленных подразделений, а также повышения уровня координации и взаимодействия работы филиалов с головной организацией. У другого банка главной целью будет являться оптимизация административных расходов и создание инструмента для оперативного обеспечения нормального функционирования банка и его подразделений. Кредитная организация, желающая повысить командный дух и мотивацию персонала, тоже может начать внедрение системы управленческого учета и бюджетирования.

Само понятие «управленческий учет» (от англ. «management accounting») зародилось на Западе в начале прошлого века. В западной практике бюджетирование является лишь одной из дисциплин управленческого учета. Отличие же управленческого учета от бухгалтерского - в аудитории пользователей. Если бухгалтерский учет в банке нацелен на внешних пользователей (Банк России , налоговые органы, акционеры и т. п.), то управленческий - на внутренних, то есть на руководство банка. Например, отчет о рентабельности того или иного клиента никогда не был и не будет частью бухгалтерской отчетности. Зато для выстраивания эффективной клиентской и тарифной политики такой отчет необходим. Или другой пример - достоверная отчетность кредитных организаций. Не секрет, что российские банки временами прибегают к «нестандартным» операциям, не отражаемым в бухгалтерском учете или отражаемым по форме, а не по экономической сути. Конечно, это потребует реорганизации всей системы учета и отчетности, особенно учета затрат. Иногда, особенно в крупных банках, для этого приходится вводить двойной учет - бухгалтерский и управленческий. Да и бюджетируется чаще всего именно управленческая отчетность, а не бухгалтерская.

Стандарты управленческого учета в банке

Некоторые банки уже сейчас составляют управленческую отчетность в стандартах, приближенных к МСФО либо US GAAP . Заявленный Банком России переход на международные стандарты финансовой отчетности позволит банкам решить определенную часть проблем несоответствия стандартов управленческого учета бухгалтерским стандартам. Например, банки смогут анализировать кредитный портфель более взвешенно, используя собственные подходы к оценке кредитного риска. При этом не нужно будет делать две оценки: одну - по Инструкции Банка России № 62а, другую - по собственным стандартам. Все доходы и расходы будут отражаться по методу начислений. Перечислять преимущества перехода на МСФО можно долго. Однако проблемы все равно останутся. Например, сомнительно, что банки начнут в полном соответствии с МСФО консолидировать абсолютно все компании, которыми они управляют. Получится гибрид МСФО с внутренним пониманием банка того, как должна выглядеть его внешняя отчетность. Примерно такая ситуация сложилась в Киргизии, Молдавии и ряде других стран СНГ. Там вроде бы уже давно национальные стандарты учета в банках приведены в соответствие с международными, однако бухгалтерская отчетность по-прежнему искаженная, хотя по форме - полное соответствие МСФО.

Серьезным вопросом при внедрении управленческого учета и бюджетирования является определение глубины инструментов управления. Одно дело - планировать деятельность банка в целом, другое дело - составлять бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО). И уж совсем революционное для российской банковской системы явление - бюджетирование на уровне банковских продуктов и клиентов. С переходом на более глубокий уровень детализации увеличивается не только количество бюджетных форм, но и количество процедур. Это ярко выражено, например, в трансфертном ценообразовании и распределении общебанковских расходов. Обе эти процедуры содержат в себе долю субъективизма и при некорректной постановке задач порождают конфликтные ситуации. Однако, несмотря на все трудности, банку нужно знать своих «героев», то есть тех, кто приносит основную прибыль. В противном случае складывается ситуация, при которой политический вес в банке имеет совсем не тот, у кого наилучший финансовый результат. Уровень сложности процедур изменяется в зависимости от горизонта планирования, наличия «скользящего» бюджета или версионности планов.

Отдельно следует отметить существующие различия в трактовках самого понятия «бюджет». Одно дело - организовать бюджетное управление на основе планирования смет общехозяйственных расходов или бюджетов доходов и расходов банка. И совсем другое дело - комплексный бюджет, включающий не только бюджетирование доходов-расходов, но и активов-пассивов банка.

Организационные трудности постановки управленческого учета и бюджетирования

Внедрение бюджетирования всегда является для кредитной организации сложным процессом, так как заставляет всех сотрудников мобилизоваться, поменять устоявшиеся традиции управления, заставляет руководителей всех звеньев думать по-новому.

Серьезной проблемой является отсутствие достаточной заинтересованности высшего руководства во внедрении бюджетирования. Возможно, данный инструмент управления нужен банку, но из-за сильной загруженности руководителя ему практически не уделяется время и внимание.

Обычная практика - когда процесс полностью курирует руководитель отдела бюджетирования. Однако здесь кроется серьезная проблема. Когда внедрение системы наткнется на непонимание и сопротивление со стороны руководителя одного из подразделений банка или заместителя председателя правления, курирующего соответствующий бизнес, то эту преграду руководитель отдела бюджетирования вряд ли сможет устранить самостоятельно: это будет вне его компетенции. Что означает либо приостановку внедрения бюджетирования, либо приспосабливание под тех или иных «несогласных». Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов по центрам прибыли, банковским продуктам и клиентам. Как следствие - ошибочные управленческие решения. Отсюда вывод - внедрение бюджетирования должно курироваться высшим руководством либо собственником банка.

Еще одной достаточно распространенной ошибкой является делегирование полномочий по разработке и внедрению бюджетного процесса бухгалтерии банка. Такое решение, помимо сопротивления со стороны работников бухгалтерии ввиду дополнительной нагрузки, в лучшем случае приводит к тому, что процесс внедрения сильно затягивается, в худшем - от бюджетирования отказываются по многочисленным формальным причинам. Это связано с тем, что цели ведения бухгалтерского и управленческого учета сильно разнятся. Очень велика вероятность того, что к вопросам бюджетирования в бухгалтерии будут относиться как к задачам второстепенной важности. Это связано с тем, что ответственность главного бухгалтера банка в первую очередь связана с налоговым и бухгалтерским учетом, за ошибки в которых могут последовать серьезные санкции, вплоть до возбуждения уголовного дела. Аналогичная ситуация прослеживается и в других подразделениях, которым эту задачу «спускают» сверху в качестве дополнительной «социальной» нагрузки.

Автоматизация бюджетного процесса

Важным вопросом при внедрении новых инструментов управления является их автоматизация. Нет сомнений, что программные продукты, автоматизирующие бюджетный процесс, в значительной степени облегчили бы работу: уменьшилось бы время подготовки отчетов и бюджетов и их согласования между подразделениями банка, появились бы дополнительные возможности для анализа и оперативного контроля над деятельностью подразделений. Проблема только в том, что на данный момент таких продуктов на рынке практически не существует. Наше исследование этого сегмента рынка банковских информационных технологий привело к неутешительным выводам.

Во-первых, большинство разработчиков предлагают программные разработки, которые лишь частично решают задачи управленческого учета и бюджетирования. Например, некоторые системы позволяют внедрить только трансфертное ценообразование или только составлять и согласовывать бюджеты отдельных подразделений. Понятно, что частичное решение задачи вряд ли эффективно.

Во-вторых, количество реальных внедрений программ автоматизации бюджетного процесса в банках можно пересчитать по пальцам. В основном это собственные разработки крупных российских банков, которые занимались данной проблематикой не один год и имели достаточные бюджеты на подобные проекты. Те решения, которые предлагаются на рынке, довольно сырые. Рассмотрим для примера автоматизированные банковские системы бухгалтерского учета. Даже сейчас, когда технологии АБС во многом обкатаны и существует достаточно жесткая регламентация большинства операций со стороны Банка России и других государственных органов, остаются трудности при их внедрении. При этом многими решениями банкиры не всегда довольны, что можно выяснить в приватных беседах с ними. И это при том, что АБС разрабатываются и дорабатываются уже более 10 лет. Теперь возьмем бюджетирование с управленческим учетом. В этих областях отсутствуют не только жесткая регламентация, но и единый подход, единая методология. Как следствие - еще сложнее разработать оптимальное программное обеспечение.

Этапы внедрения бюджетного управления

На наш взгляд, в первую очередь для эффективного функционирования бюджетного управления банк должен поставить процесс организационно. Преимущества этой системы должны понимать не только топ-менеджмент и руководитель отдела бюджетирования, но и менеджеры среднего звена и исполнители, ведь именно они будут составлять бюджеты и именно они будут их исполнять. Необходимо спроектировать и утвердить финансовую структуру банка и разработать методику управленческого учета и бюджетирования, в которую должны войти формы управленческой и бюджетной отчетности с процедурами их консолидации, механизмы трансфертного ценообразования, механизмы распределения общебанковских расходов и др.

После разработки и согласования методики бюджетного управления следует «обкатать» бюджетный процесс в течение одного-двух месяцев как на фактических данных (для проверки правильности выбранных алгоритмов и методик бюджетирования), так и на пробном бюджете с целью закрепления знаний и навыков у исполнителей. Ведь именно они будут отвечать в дальнейшем за бюджетный процесс - значит, проверка и отладка их взаимодействия обязательна. И пусть на этом этапе все расчеты осуществляются «на коленке», в привычном Excel. Зато сотрудники банка досконально изучат новую предметную область.

Только потом целесообразно приступать к автоматизации, которая, естественно, может в значительной степени облегчить и ускорить процесс формирования в банке управленческой и бюджетной отчетности. Для этого можно провести тендер по выбору программного обеспечения автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Сейчас в России представлено порядка десятка программных продуктов для автоматизации бюджетного процесса. Выбор есть. Главное - избежать убежденности в том, что внедрение программного обеспечения решит все вопросы, связанные с бюджетным управлением. Если сотрудники кредитной организации не будут понимать смысл бюджетного процесса и что он дает лично им, то никакая автоматизация не создаст руководству эффективный инструмент для принятия управленческих решений.

Другая проблема внедрения - отсутствие в банке специалистов с соответствующими знаниями и опытом. Конечно, если в банке опытные специалисты по управленческому учету и бюджетированию есть - это большой плюс. Но в связи с тем, что бюджетирование в банках - достаточно новое направление, специалистов в этой области недостаточно. Поэтому в большинстве случаев кураторов внедрения системы бюджетирования берут из смежных областей деятельности - бухгалтерии, аналитического управления, отдела по работе с филиальной сетью и др. К сожалению, без практической подготовки в области бюджетного процесса внедрение системы будет проходить значительно труднее: в определенной степени планирование будет осуществляться методом проб и ошибок. Часть этапов бюджетного цикла может вообще не учитываться (например, аллокация общебанковских расходов).

Часто возникают психологические трудности, связанные с внедрением нововведений («сопротивление изменениям»). Любое внедрение нового, даже с очевидными преимуществами, вызывает определенные препятствия со стороны персонала и руководства, так как требует перестройки традиционных подходов к работе, дополнительных денежных расходов и т. п. Сложные же комплексные внедрения, такие как смена автоматизированной банковской системы, развертывание филиальной сети, а также внедрение процесса бюджетирования, требуют мобилизации практически всего банковского персонала, их согласованной работы, ответственного отношения к нововведениям. Поэтому топ-менеджменту необходимо постоянно держать руку «на пульсе» не только на этапах внедрения, но и во время подготовительной работы, чтобы выявлять возможное недовольство сотрудников, тормозящих работу, проводить среди них разъяснительную работу. В качестве примера подобной ситуации можно привести случай, когда внедрение в банке новой АБС вызывало страх и недовольство у бухгалтерии. Сотрудники бухгалтерии придумывали разнообразные доводы, только чтобы не работать с новой программой. В ходе общения было выявлено, что, во-первых, они боятся, что не смогут научиться работать в новой АБС, и, во-вторых, они считали, что повышение уровня автоматизации повлечет череду увольнений в их департаменте. После того как им разъяснили, что будет проведен ряд обучающих семинаров, в том числе по индивидуальной настройке каждого участка работы бухгалтерии, а также никто не будет сокращен, атмосфера в коллективе нормализовалась и внедрение системы пошло значительно быстрее.

Таким образом, внедрение систем управленческого учета и бюджетирования - процесс сложный и трудоемкий. Однако наличие правильно организованного комплекса управления предоставляет руководству необходимую объективную информацию о деятельности банка и позволяет принимать на его основе оптимальные управленческие решения.

• Бакиева Элина Ильгизовна , бакалавр, студент
• Башкирский государственный аграрный университет

• УПРАВЛЕНИЕ
• ПРИБЫЛЬ
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ

В данной статье рассматривается организация управленческого учета в коммерческом банке.

• Актуальные вопросы бухгалтерского учета основных средств в современных условиях
• Неформальное лидерство как феномен в системе управления

Надежным инструментом повышения эффективности деятельности и управления банком является организация управленческого учета на таких методологических принципах, которые обеспечивают формирование своевременной, точной, детальной информации полезной для принятия управленческих решений как при осуществлении текущей деятельности, так в будущем.

Управленческий учет представляет собой систему, позволяющую объективно определить источники формирования прибыли банка в разрезе подразделений, продуктов и клиентов.

Основная цель создания управленческого учета состоит в повышении эффективности работы банка за счет выбора наиболее перспективных направлений бизнеса и оптимизации накладных расходов.

Эффективное управление текущей деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Особый акцент на этот момент в определении понятия «управленческий учет» появился в последнее время в переводе и отечественной экономической литературе.

В основе управленческого учета лежит аналитичность информации. Как часть управленческого учета, информация должна отражать результаты деятельности структурных подразделений и определять их долю в прибыли банка. Результативность деятельности банка в управленческом учете – это сопоставление реальных и запланированных расходов и результатов.

Следовательно, управленческий учет - это система сбора, идентификации и оценки показателей, которая призвана обеспечить принятие оптимальных управленческих решений.

В то же время, управленческий учет в банке – это система, которая дает возможность реально оценить состояние дел в банке, провести глубокий анализ, определить приоритеты и исключить возможные негативные последствия, которые могут отрицательно сказаться на размере прибыли, это решения, которые могут быть приняты как для подразделений, продуктов и клиентов, так и для банка в целом.

Цель управленческого учета – оптимизация деятельности банка, выбор наиболее прибыльных направлений развития.

Управленческий учет осуществляется в банке сотрудниками, проводящими анализ, контроль и управление деятельностью. Следовательно, система управленческого учета должна основываться на показателях, которые оказывают влияние на результаты деятельности банка.
Введение управленческого учета дает возможность измерить вклад того или иного подразделения в работе банка. Соответственно, более справедливой и эффективной, с точки зрения мотивации, является система награждения, в котором контроль производительности работника осуществляется путем деления плановых показателей прибыли или других показателей.

Необходимыми предварительными условиями создания системы управленческого учета в банке являются: централизованное управление ресурсами и распределение центров ответственности.
Централизованное управление ресурсами в банке, существование функции казначейства. Отсутствие этой функции делает невозможным введение всей системы управленческого учета и, в первую очередь, ее ключевым элементом – трансфертное ценообразование. Для внешних пользователей необходима более подробная информация, чем для руководства банка.

Единое информационное пространство, которое формирует система управленческого учета призвано обеспечить органы управления банка, внешних и внутренних пользователей информации самыми широкими возможностями по управлению банком и его филиалами, росту прибыли и эффективности деятельности как банка в цело, так и его подразделений.

Таким образом, управленческий учет представляет собой систему сбора, идентификации и анализа финансово-экономических показателей. Основное предназначение его в банке это оптимизация принятия управленческих решений, а также повышения эффективности работы банка за счет выбора наиболее перспективных направлений бизнеса и оптимизации накладных расходов.

Список литературы

1. Королев Н.А., Управленческий учет. Классификация затрат. Концепция и терминология [Текст] // Московский бухгалтер. – 2014. –С. 142.
2. Соколов Я.В., Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней [Текст]: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аудит; ЮНИТИ, 2014. – С. 638.
3. Мусина, Л.Т., Гирфанова, И.Н. Управление оборотными активами [Текст] / Л.Т. Мусина, И.Н. Гирфанова // Экономика и социум. - 2014. - № 1-2 (10). - С. 382-384.
4. Мулюкова, Г. Р., Автоматизированные системы управленческого учета [Текст] / Г. Р. Мулюкова - Уфа, 2010.- С. 78-80.
5. Нигматуллина, Г.Р., Методика аудита учета готовой продукции [Текст] Г.Р. Нигматуллина // Вестник Башкирского государственного аграрного университета. -2013. -№ 3 (27).- С. 138-142.
6. Хабиров, Г. А., Мулюкова, М. Г., Управление затратами в АПК [Текст]: Г. А. Хабиров, М. Г. Мулюкова // Аграрный вестник Урала. -2011. - №7. - С. 92-94.

Компания R-Style Softlab (www.softlab.ru) совместно с фирмой “Современные бизнес-технологии” (СБТ, www.sbt.ru) провела для финансовых учреждений семинар, посвященный управленческому учету и бюджетированию в банках.

Управленческий учет (УУ) определяется как система правил преобразования максимально полной информации о сделках и затратах, позволяющая анализировать бизнес банка и прогнозировать его развитие вплоть до уровня отдельных продуктов. Однако эта формулировка довольно обща и мало что дает для понимания сути.

Сегодня УУ - необходимое условие для принятия в банке ответственных решений. Отсюда и рекомендации кредитным организациям от руководства Центрального банка (ЦБ) и представителей западных финансовых институтов, которые хотят, чтобы управление российскими банками стало для них более понятным, и советуют исключить принятие неконтролируемых решений, связанных с проведением банковских и хозяйственных операций.

При большом объеме таких операций трудно извлечь информацию, необходимую для принятия управленческих решений. Кроме того, основные ее источники, как правило, не ориентированы на топ-менеджеров банка. Данные, поступающие к ним от различных исполнителей, излишне детализированы, субъективны, а иногда и противоречивы. Традиционная бухгалтерская отчетность служит целям ЦБ и не отвечает интересам менеджмента. Судить по ней, какой продукт является прибыльным, а какой убыточным, не представляется возможным, и предстоящий переход на международную систему финансовой отчетности (МСФО) не изменит этого положения. Плановые показатели обычно слишком укрупнены и трудно контролируемы. Таким образом, вопрос, на основании чего принимать решение, остается для управляющих банком открытым; зачастую оно принимается интуитивно, исходя из личного опыта и общих представлений. Подобный подход может как-то удовлетворять небольшие учреждения, однако неприемлем, если банк бурно развивается или в случае, когда требуется быстро решить возникшие проблемы. Поставленный же в банке УУ поможет менеджерам понять, где создается добавленная стоимость, кем она потребляется и каковы перспективы развития того или иного продукта.

Составляющие управленческого учета

Специалисты компании СБТ приводят ряд наиболее значимых факторов, определяющих необходимость внедрения системы УУ в банке. Во-первых, она должна позволять анализировать данные прошлых периодов деятельности, чтобы выстраивать стратегию банка на будущее. Следующая по важности задача - поддержка принятия решений по ценообразованию. В условиях снижения общей процентной маржи вопрос себестоимости продажи или продвижения какого-либо продукта выдвигается на первый план и анализ процесса формирования его цены приобретает особую значимость. Далее следует возможность получения оперативной информации о результатах работы подразделений и отдельных бизнесов. Не менее важной для банка является задача управления рисками.

Система УУ создается с учетом взаимодействия с другими, уже работающими информационными системами. Для корректного ее построения необходимо определить, какие сделки, содержащиеся в балансе, реальны, а какие виртуальны и каков экономический смысл той или иной сделки, т. е. очистить баланс от “серых”, “виртуальных” сделок. Составляющими УУ являются функционально-стоимостной анализ - специфический для банков в силу своеобразной природы финансовых продуктов, а также риск-менеджмент. Некоторые изменения подходов и методик УУ произойдут в результате перехода к МСФО.

Управленческая отчетность как продукт УУ предназначена для внутреннего потребления и составляется исходя из требований конкретного банка, в отличие от финансовой, которая рассылается внешним пользователям (налоговые органы, кредиторы и др.) и имеет законодательно обусловленный жесткий формат. Первая ведется в реальном масштабе времени и является конфиденциальной, а значит, не подлежит проверке контролирующими органами.

Информация, необходимая топ-менеджерам для принятия управленческих решений, - это индивидуальный для каждого банка набор отчетов, которые можно сгруппировать по следующим параметрам:

Экономические показатели продаж продуктов и услуг;

Прибыльность по группам клиентов;

Уровень рисков, связанных с ведением операций;

Оценка прибыльности в сравнении с плановыми показателями.

Расчет прибыльности следует вести в трех разрезах: по клиентам, продуктам и подразделениям (или каналам сбыта). На основании этих данных можно, например, решать, надо ли сокращать продуктовый ряд, расширять клиентскую базу, повышать/понижать риски, стимулировать работу подразделений и отдельных сотрудников.

Несколько групп отчетов (о затратах, прибыльности, торговых операциях, рисках) составляют систему управленческой информации. Чтобы внедрить такую систему надо, во-первых, определить требования топ-менеджеров к составу отчетов, во-вторых, адаптировать методики расчета (т. е. базовые принципы построения УУ) к условиям данного банка и, в третьих, создать организационный механизм и процедуры автоматизированного извлечения данных из систем оперативного учета и других источников.

Базовые принципы учета в системе управленческой информации

Прежде чем определить базовые принципы УУ, надо понять, как строится расчет вклада в прибыль (до налогообложения) от того или иного продукта. Следует рассмотреть такие параметры, как стоимость привлечения ресурсов, себестоимость операции (продукта), накладные расходы, стоимость риска (уровень убытков по данному продукту за прошлый период) и стоимость собственного реального капитала банка.

Переходя к базовым принципам учета в системе управленческой информации, первое, что необходимо сделать, - очистить баланс, проведя разделение реальных и “виртуальных” операций (пометить и отделить те сделки, которые несут иной экономический смысл, нежели зафиксированный в балансе). Далее надо ввести использование альтернативной “рыночной” ставки (АРС) и, как следствие, - разделение дохода, полученного от продажи продукта, и дохода, образовавшегося в результате несовпадения сроков по активным/пассивным операциям. Для правильного определения стоимости продукта необходимо учитывать распределение капитала и стоимости риска. С помощью функционально-стоимостного анализа следует максимально точно разнести расходы по банковским продуктам.

Автоматизированная система УУ должна удовлетворять следующим критериям:

Иметь хранилище данных (ХД);

Учитывать особенности российского банковского бизнеса (учет “серых” сделок);

Цена внедрения и адаптации системы должна быть сопоставима с эффектом от ее внедрения;

Оперировать вводом сделок, а не проводок;

Сопровождаться в режиме “горячей” линии;

Строиться на единой методологии, учитывающей нюансы работы конкретного банка.

На принципах УУ базируется система планирования и бюджетирования. Их проектированию предшествует выработка методологии расчета тех или иных показателей.

Бюджетирование и анализ

Построение системы бюджетирования (СБ) в банках имеет свои особенности, обусловленные спецификой самого финансового бизнеса. Поэтому многочисленные программные средства для их создания, предлагаемые сегодня рынком и успешно внедряемые на предприятиях, плохо применимы в банковской сфере. Короткий операционный цикл (иногда исчисляемый днями), большое число бизнесов, приходящихся на одного сотрудника, их сложная взаимоувязанность - все это особенности банковской деятельности, которые должны быть учтены при автоматизации бюджетирования. Принципы, положенные в основу такого решения, по мнению специалистов компании R-Style Softlab, должны предусматривать:

Уникальную структуру бюджетных классификаторов для каждого банка;

Возможность для разных пользователей индивидуально работать с бюджетом (руководителям филиалов - в рамках филиальной оргштатной структуры бюджета, аналитикам - продуктовой, а главному бухгалтеру - в рамках налогового планирования, балансовых счетов и т. д.);

Различную для каждого банка взаимосвязь бюджета, оперативных OLTP-систем и систем анализа.

Для автоматизации бюджетирования разработчики выделяют четыре вида ПО, выполняющего следующие функции: составление бюджета, его согласование (средствами системы бюджетного документооборота) и контроль (на уровне OLTP-системы), а также бюджетный анализ на базе ХД.

В основу автоматизированной СБ закладывается иерархическая структура бюджетных классификаторов (финансовая, оргштатная, структура бизнеса, проектов и пр.) и справочников, которая может развиваться без каких-либо изменений на программном уровне. Система позволяет в соответствии с настроенными правилами автоматизировать составление бюджета как сверху - вниз, так и снизу - вверх, а также организовать его согласование с территориально удаленными подразделениями в режимах online и offline.

На начальном этапе внедрения СБ проводится диагностика и выясняется, какую информацию можно получить из оперативных систем, какие из четырех функций имеет смысл автоматизировать и на каком уровне, нужны ли изменения в действующих OLTP-системах банка и какие, потом проводится оценка стоимости владения для различных компонентов СБ. Далее определяются этапы внедрения бюджетных функций, задач, которые должна решать каждая из них, условий перехода к следующему этапу. Затем запускается анализ текущего бюджета, настраивается формирование первого автоматизированного бюджета и подбюджетов, проводится исследование источников информации, устанавливаются связи между оперативными системами и СБ и осуществляется настройка документооборота, имеющего отношение к бюджетированию. Выполнение всех этих задач приводит к развертыванию в банке полномасштабного бюджетного анализа.

Важным компонентом системы автоматизации бюджетного анализа является хранилище данных, с помощью которого решаются задачи бюджетирования многофилиального банка (работа с несколькими оперативными БД), быстрого составления отчетов в ответ на нестандартные запросы пользователей, а также задачи управленческого анализа, хранения и обработки большого объема данных.

Развитие СБ можно вести в двух основных направлениях. Первое - это формализация способов распределения накладных расходов, связей и правил для прогнозирования доходов и расходов. Второе - расчет АРС в оперативном режиме (важно для территориально распределенных банков, где одни филиалы занимаются привлечением средств, а другие - их размещением).

В программных продуктах компании R-Style Softlab функция составления бюджета реализована в программе “Бюджетная роспись”, контроля - в автоматизированной банковской системе RS-Bank v.5.1 - v.6, анализа - в хранилище данных RS-DataHouse.

Учитывая современные мировые тенденции информатизации общества, особую актуальность и сложность в настоящее время представляет проблема усиления ориентации учета на управление (организация внедрения на предприятиях и обеспечение надлежащего функционирования управленческого учета). В условиях нестабильной, динамичной внешней среды бизнеса особенно актуальным становится внедрение системы финансового контроля, планирования и анализа денежных и материальных потоков в любой области деятельности субъектов малого предпринимательства.

Одной из эффективных современных технологий такого контроля является система управленческого учета и бюджетирования деятельности.

Коммерческие банки играют особую роль в механизме хозяйствования. Они выполняют чрезвычайно важную функцию аккумулирования и распределения денежных средств хозяйствующих субъектов и населения. Это предполагает повышенную экономическую, социальную ответственность и приводит к формированию жесткой системы контроля со стороны органов контроля, клиентов, пользователей информации и собственных контрольных и аналитических служб банка. Как показывает практика, своевременная, полная оперативная управленческая информация для оценки рисков и рентабельности вложений позволяет осуществлять контроль операций, финансового состояния и отклонений в деятельности банка в реальном масштабе времени. Основной формой представления такой информации как раз и является управленческая отчетность.

Управленческий учет представляет собой деятельность по сбору, обработке и предоставлению информации в целях управления. Потребителями данных управленческого учета являются высшее руководство банка, менеджеры различных уровней, аналитики, специалисты служб финансового планирования и управления активами и пассивами -иными словами, все сотрудники банка, участвующие в принятии как оперативных, так и стратегических управленческих решений.

Благодаря ведению управленческого учета появляется возможность:

получать достоверную информацию о текущем положение дел (например, видеть текущую и срочную ликвидность), оценивать риски и оперативно влиять на работу банка с помощью перераспределения ресурсов, установки лимитов и т.д.;

объективно оценивать результаты деятельности за определенный период (например, за неделю, месяц, квартал, год) с целью корректировки управленческих решений и материального стимулирования работников;

выполнять краткосрочное и долгосрочное финансовое планирование, в частности планировать доходы и расходы, капитальные вложения, структуру активов и пассивов и т.д.

1. ОТЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО И ФИНАНСОВОГО УЧЕТА

Всю систему учета в банке принято делить на две большие части - управленческий и финансовый учет. Причем под финансовым учетом понимается деятельность по подготовке отчетов для внешних пользователей, в качестве которых выступают ЦБ РФ, налоговые органы, клиенты банка, его акционеры, инвесторы, а также другие заинтересованные лица.

Для управления банком необходима более детальная информация, чем та, что требуется внешним пользователям. Например, в ЦБ достаточно предоставить сводные данные о доходах и расходах по различным статьям, в то время как для ведения внутреннего бюджета банку требуется детализация этой информации в разрезе подразделений (центров ответственности)..

В общем, источником информации для управленческого и финансового учета служат одни и те же первичные документы, отражающие операционную и хозяйственную деятельность банка. Поэтому можно сказать, что управленческий и финансовый учета отражают деятельность банка с разных точек зрения. Чтобы более формально определить их сущность и назначение, а также отличие друг от друга, можно проанализировать таблицу 1, где отражена специфика каждого.

Финансовый учет можно разбить на три части:

Аналитический учет - ведение лицевых счетов, выполнение бухгалтерских проводок и расчет остатков и оборотов по ним на основе первичных документов.

Синтетический учет - ведение балансовых счетов в соответствии с планом счетов ЦБ, расчет остатков и оборотов по ним на основе данных по лицевым счетам, т.е. сведений аналитического учета.

Расчет отчетных показателей - на основе данных аналитического и синтетического учета (остатков и оборотов по лицевым и балансовым счетам), а также непосредственно первичных документов.

Таблица 1. Структура управленческого и финансового учета в банке

Характеристика

Результаты ведения финансового учета:

обязательная отчетность в ЦБ, например форма 101, ФОР, отчет о ликвидности и т.д.;

отчетность для налоговых органов, такая как расчет остаточной стоимости основных фондов, фонда оплаты труда, налога на прибыль и т.д.;

отчеты перед клиентами, например выписка по счету, сберкнижка вкладчика и т.д.;

внешняя публикуемая отчетность, в частности баланс банка, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств..

Управленческий учет, в свою очередь, объединяет четыре составляющие:

Операционный учет - учет хозяйственных и бизнес-операций банка в виде журналов сделок, договоров и контрактов, а также плановых и фактических платежей по ним.

Позиционный учет - расчет позиций и ведение учетных регистров, таких как текущие позиции по активам и пассивам, фактические доходы и расходы за определенный период и т.д. на базе операционного учета, а в некоторых случаях и аналитического учета.

Финансовое планирование - определение плановых значений по позициям и учетным регистрам на основе данных операционного и позиционного учета, например плановые позиции по активам и пассивам, плановые доходы и расходы и т.д.

Финансовый анализ - расчет различных коэффициентов и финансовых показателей с использованием результатов позиционного учета и финансового планирования, например, расчет текущей и срочной ликвидности, вычисление процентных GAP, расчет ROI и т.д..

К результатам управленческого учета относятся:

данные о планируемых и фактических доходах и расходах и финансовых результатах как в целом по банку, так и в разрезе его подразделений (центров ответственности);

структура активов и пассивов по банку в целом, а также баланс по центрам ответственности;

сведения о движении денежных средств, кредиторской и дебиторской задолженности;

данные по клиентской базе, например, распределение клиентов по объему средств на их счетах, группировка клиентов по регионам и отраслям, анализ деятельности конкретного клиента;

информация о филиальной сети, включая сравнительный анализ деятельности филиалов;

сведения о выполненных хозяйственных и бизнес-операциях..

Также следует отметить, что ведение позиционного учета может облегчить расчет отчетных показателей для внешней финансовой отчетности.

Управленческий учет в банке - это система сбора, анализа, специализированной обработки и представления основных показателей деятельности банка его топ-менеджменту и владельцам. Система управленческого учета позволяет анализировать бизнес банка в целом и по отдельным направлениям, а также прогнозировать его развитие на разных уровнях, вплоть до уровня конкретных банковских продуктов..

Главная цель постановки управленческого учета в банке - повышение эффективности бизнеса банка и увеличение его акционерной стоимости.

Внедрение системы управленческого учета и отчетности позволит получать на всех уровнях управления аналитическую информацию, необходимую для принятия решения:

о размере собственного капитала банка и его распределении;

о расширении клиентской базы;

о повышении/понижении рисков, влияющих на прибыль и капитал;

о стимулировании подразделений и отдельных сотрудников;

о величине рисков, присущих текущей структуре баланса;

о реальном уровне кредитного риска;

об уровне накладных расходов и оптимальной базе их распределения.

Можно выделить центры ответственности (ЦО) с учетом особенностей организационной структуры банков, т.е. по реальным структурным подразделениям, классифицируя их на центры доходов, центры расходов, центры прибыли и центры инвестиций (табл.2).

Таблица 2. Предлагаемая финансовая структура банка

Тип ЦО

Для построения финансовой структуры по центрам ответственности предложено определять направления деятельности, осуществляемой банком (табл.3).

Направлении деятельности банка

Постановка управленческого учета в банке должна решать такие задачи, как:

построение оптимального для банка процесса планирования и бюджетирования; оперативный контроль прибыльности в разрезе по отдельным продуктам, направлениям бизнеса, подразделениям (включая филиалы), а также в их пересечении;

оперативный контроль структуры активов и пассивов (по объемам и срочности), контроль уровня рисков и достаточности капитала;

принятие управленческих решений на базе реальной информации, как об отдельных сделках, так и о положении дел в банке в целом;

совершенствование процессов принятия решений по ценообразованию продуктового ряда;

оптимизация взаимоотношений с клиентами (включая оценку количественных показателей и качества клиентской базы);

оптимизация неоперационных расходов банка;

формирование эффективной системы мотивации и ответственности менеджеров за результаты работы..

Формирование же единого информационного пространства на базе системы управленческого учета и отчетности способно предоставить руководству банка и его владельцам самые широкие возможности по управлению и контролю за филиалами, увеличению общей доходности банка за счет управления бизнесом филиалов и аудита их деятельности.

1. БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, КАК МЕТОД ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ БАНКА

Бюджетное управление - это один из методов обоснования принятия управленческого решения, заключающийся в анализе фактических показателей деятельности организации на их отличии от запланированных значений.

Бюджетирование представляет собой процесс планирования и учета фактических результатов деятельности банка за отчетный период. Цель его перекликается с целью управленческого учета и заключается в обеспечении руководства достоверной и своевременной информацией о деятельности кредитной организации по управлению доходами и расходами банка, структурой его активов, пассивов и капитальных вложений..

Система бюджетирования должна поддерживать такие технологии планирования, как:

Планирование «от достигнутого». Данная технология применяется как в условиях устойчивого, хорошо прогнозируемого бизнеса, так и в случаях, когда невозможно собрать и качественно обработать информацию о перспективах бизнеса.

Технология «Rolling Budget» - скользящий бюджет. Технология характерна для венчурных направлений, когда ситуация, как внешняя, так и внутренняя, способна резко меняться. Такая технология позволяет осуществлять оперативную корректировку планов на базе анализа результатов выполнения бюджета на предыдущих этапах планирования. Наибольшее внимание здесь уделяется планированию бюджета с учетом поведения рынка.

Методы формирования бюджета:

«снизу - вверх» - информация о расходах/доходах консолидируемая в общий бюджет через заявки сотрудников подразделений организации, включая удаленные филиалы;

«сверху - вниз» - на консолидированном уровне прогнозируются значения статей сводной сметы, для низших уровней устанавливаются лимиты, определяемые последовательно в соответствии с иерархической структурой организации;

комплексный метод - наиболее оптимальный, заключается в сочетании первых двух.

Итерационное планирование, заключающееся в многократном согласовании бюджета на различных уровнях ответственности. Такая технология характерна для крупных организаций, где в процессе бюджетирования принимают участие большое количество специалистов - от руководителей до конечных исполнителей. Эта технология предпочтительна для банков с менее жесткой централизацией управления.

Версионность планов, когда для принятия решения подготавливается и анализируется несколько вариантов плана бюджета. Это характерно для крупных организаций, где в процессе планирования принимает участие ограниченная группа высококвалифицированных специалистов. Используется в банках с высокой степенью централизации управления.

1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В БАНКЕ

1. Учет, направленный на управление с помощью бизнес-единиц (Business Unit Management - центров финансовой ответственности, ЦФО).

Для эффективного управления необходимо структурировать организационную структуру банка по бизнес-единицам по функциональному признаку, наилучшим образом отражающим структуру направлений деятельности и их результаты. При этом вся первичная информация, вся аналитическая отчетность должна строится с учетом признака того или иного ЦФО.

2. Поддержка методик трансфертного ценообразования

Целью является корректное определение вклада (эффективности работы) каждого подразделения в чистый процентный доход. Результатом является разложение процентного дохода на депозитный. Трансфертная цена в банке - это основная статья дохода центров привлечения, то есть подразделений, которые формируют ресурс (пассивы) из клиентских вкладов и реализуют его на внутрибанковском кредитном рынке. В то же время для центров размещения - подразделений, занимающихся размещением ресурса на внешнем рынке, процентные выплаты за ресурс - одна из основных статей прямого операционного расхода.

3. Принципы разнесения затрат.

В результате внедрения системы разнесения затрат с использованием методик функционально-стоимостного анализа (ФСА) банк получает возможность объективно оценивать результаты деятельности всех центров ответственности и принимать на этой основе управленческие решения.

4. Учет, поддерживающий анализ распределение капитала

Задавая общий уровень потребления капитала, акционеры обозначают приемлемую для них границу потерь. Без этого показателя невозможно ни адекватное планирование деятельности, ни принятие решений в сложных ситуациях. При этом распределение капитала, анализ его изменения должны быть основаны на принципе учета по ЦФО, продуктам, без которого невозможно анализировать эффективность деятельности холдинга и его отдельных направлений деятельности вплоть до продуктов, отдельных клиентов. Распределяя капитал по типам рисков, и, в конечном счете, по продуктам, банк исключает возможность некорректного формирования цены на продукт. .

5. Учет рисков

Система распределения рискового капитала должна включать в себя учет кредитных рисков, рыночных рисков, операционных рисков, финансовых рисков. Целью учета рисков является корректное определение вклада каждого бизнес - направления, продукта в чистый процентный доход.

Учет рисков в банке должен основываться на построении системы риск-менеджмента, включающей в себя такие обязательные компоненты, как:

выявление видов риска, которым подвергается банк и ранжирование их по размеру потенциально негативного воздействия;

выбор системы сбалансированных аналитических показателей, определяющих различные риски;

выявление вероятностных значений по каждому из видов риска;

вычисление размера потенциально негативного влияния каждого отдельного вида риска на деятельность банка и принятие решений по управлению рисками. .

1. INTERNET -БАНКИНГ, КАК УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКИМИ СЧЕТАМИ И КАРТАМИ ЧЕРЕЗ INTERNET

Internet-Банкинг - управление банковскими счетами и картами через
Интернет и Web-браузер в режиме онлайн. Поддерживает все типы финансовых документов. Работает во всех Web-браузерах и на всех платформах. Нет необходимости в установке клиенту специализированного ПО. Содержит механизмы шифрования и ЭЦП, поддерживает коллективную работу, взаимодействует с бухгалтерскими программами.

88,3% экспертов считают, что Интернет в настоящее время является одним из наиболее эффективных инструментов продвижения кредитных продуктов, что обусловлено значительным расширением использования Интернета в целом и активным Интернет - продвижением банков. По средневзвешенной оценке экспертов 43,06% физических лиц, заинтересованных в получении кредита, используют в качестве основного инструмента поиска кредитных продуктов Интернет. Эксперты отмечают, что число таких лиц неуклонно растет. .

При этом нет необходимости в неудобное, как правило, рабочее время ходить в отделение банка, от руки заполнять платежки и стоять в общей очереди. Но, несмотря на общие задачи и принципы, в разных банках интернет - сервис бывает разным.

Платежи с помощью услуг интернет-банкинга производятся как в рублях, так и в иностранной валюте и производятся в режиме онлайн.

Интернет-банкинг имеет значительные преимущества как для клиентов системы, так и для самих банков, проведение банковских операций с помощью Интернета значительно экономит расходы банков, по сравнению с непосредственным обслуживанием в филиальных центрах. Себестоимость интернет-банкинга ниже, чем затраты на обслуживание банкоматной сети. Интернет-банкинг не предполагает расходов на содержание, инкассацию, а также страхование банкоматов. Поэтому Интернет - дешевый канал продаж для банка.

Интеллектуальный потенциал российских специалистов нельзя недооценивать. Поэтому очевидно, что Россия будет максимально интегрироваться в мировые стандарты интернет- банкинга, но развитие всё же будет идти с учетом российской специфики.

Что помогает делать интернет-банкинг:

Обналичивать деньги без процентов.

Контролировать движение по счетам, начисление процентов по кредитам и депозитам.

Оплачивать коммунальные услуги, мобильную связь, Интернет, штрафы ГАИ.

Переводить деньги со счета на счет, в том числе находясь за границей.

Пополнять депозит и оплачивать кредит, страховку, обучение в вузе и т.п. Рассчитываться за товары в интернет-магазинах.

Осуществлять срочные переводы по системам "Приват Мани", Western Union, MoneyGram.

Оперативно получать уведомления об акциях и новых услугах банка.

Самостоятельно блокировать карту в случае кражи или потери..

Услуга Internet Banking активно набирает популярность, предоставляя пользователям многих крупных и средних Банков всё большие функциональных возможностей и удобств удаленной работы со своими счетами.

Любой, уважающий себя Банк сегодня либо подключил Интернет банкинг для своих пользователей, либо находится в стадии подключения. Некоторые банки ограничиваются лишь возможностью просмотра баланса и получения выписки по счету, гордо объявляя своим Клиентам о наличии у них Online банкинга, другие Банки просто заваливают Клиента количеством информации о возможностях своего электронного представительства в сети.

Список банков, предоставляющих услугу "Internet Banking" составлен по критериям:

Наличие у банка услуги "Internet Banking".

Возможность просматривать свои счета (по-умолчанию, совпадает с наличием услуги).

Возможность проводить активные операции со счетами.

Возможность переводить деньги с текущего счета на счета в других Банках (в рублях). [ 6].

Рис. 1. Список банков, предоставляющих услугу " InternetBanking"

В заключении отметим, что интернет - банкинг в России развивается быстрыми темпами. Уже сейчас значительная часть платежей проводится через интернет. Российские банки успешно осваивают интернет пространства, увеличивают количество предоставляемых услуг и улучшают сервис. В перспективе интернет - банкинг в России в ближайшее время займет достойное место в денежном обороте, как в Западных странах, так как оплата и управление счетами с помощью Интернета очень удобна, экономит время клиента и позволяет ему произвести те операции, которые ему необходимы, не выходя из дома или из офиса. К тому же интернет- банкинг значительно экономит расходы банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, управленческий учет в банке - это система сбора, анализа, специализированной обработки и представления основных показателей деятельности банка его топ-менеджменту и владельцам. Система управленческого учета позволяет анализировать бизнес банка в целом и по отдельным направлениям, а также прогнозировать его развитие на разных уровнях, вплоть до уровня конкретных банковских продуктов.

Основные факторы, определяющие необходимость внедрения системы управленческого учета в банке:

поддержка стратегического развития и планирования;

необходимость получения оперативной информации о результатах деятельности: фактических и прогнозируемых;

необходимость сравнительного анализа отдельных частей бизнеса (банковских продуктов);

необходимость текущего управления рисками;

принятие решений по ценообразованию линейки банковских продуктов;

поддержка принятия решений по запуску нового продукта, расширению (приобретению нового) бизнеса.

Система управленческого учета и отчетности позволяет консолидировать информацию, необходимую для стратегического и бюджетного планирования, распределения ресурсов, определения себестоимости финансовых инструментов, обеспечения оперативного контроля за влиянием управленческих решений на показатели деятельности банка.

Новизна исследования заключается в разработке и обосновании ряда положений по развитию и совершенствованию формирования Internet-Банкинга, как способа управления банковскими счетами и картами через Интернет. В процессе исследования получены результаты, определяющие преимущества Internet-Банкинга в России (таблица 4).

Таблица 4. Преимущества Internet-Банкинга в России

Преимущество

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные принципы, подходы, методические основы широко ориентированы на построение системы управленческой учета для информационного обеспечения оперативных управленческих решений на разных уровнях управления в универсальных многопрофильных кредитных организациях.

Полученные в настоящем исследовании результаты предназначены для использования в практической учетно-аналитической работе кредитных организаций, а также в учебном процессе при подготовке лекционных курсов и формировании методических материалов.

С правилами дистанционного банковского обслуживания (Internet-Банкинга) на примере Промсвязьбанка можно ознакомиться в приложении.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Друри, К. Управленческий и производственный учет / К. Друри. -М.:ЮНИТИ, 2008.

Галашкин А. С. Управленческий и финансовый учет в банке. Актуальные задачи автоматизации. //Банки и технологии, 2007, №3. С. 12.

Баранов, И. Н. Отличия управленческого учета от финансового. [Электронный ресурс] / И. Н. Баранов // Российский журнал менеджмента. - 2004. № 3. - Режим доступа: www.iso.ru/cgi-bin/main/journal, свободный. - Загл. с экрана.

Сайт журнала «Финанс» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://finbiz.spb.ru, свободный. - Загл. с экрана.

Сайт «Интернет-финансы» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.weekly.ru, свободный. - Загл. с экрана.

Сайт Klerk.ru [Электронный ресурс]. /Неймарк А.П. Список Банков Москвы, предоставляющих услугу "Internet Banking"/,- Режим доступа: http://www.klerk.ru, свободный. - Загл. с экрана.

Elibrary.ru: научная электронная библиотека [Электронный ресурс]. - М.: Интра-Плюс. - Режим доступа: http://www.elibrary.ru, свободный. - Загл. с экрана.