Сегодня мы хотим познакомить вас с невероятно талантливым маркетологом, специалистом по продажам в страховании, Тельманом Кнудсоном. Тельман является автор беспрецедентного благотворительного проекта Run Telman Run, а также одним из ведущих профессионалов в области страхового маркетинга и организации продаж. И сегодня «Страховой Спецназ» познакомит Вас с 10 принципами продажи страховых услуг.

Секрет продаж №1

Вы должны продать только одну вещь – свой статус.

Не в первую очередь Вас должно заботить, как продать страховку клиенту. Не каналы продаж страховых продуктов должны Вас беспокоить.

Первое и самое главное, из того, что вам необходимо, – иметь и «продать» статус эксперта, специалиста по страховым услугам. С экспертом как-то неудобно затевать спор о цене. Если большинство ваших встреч начинается и заканчивается разговором о цене страхового продукта — это значит, что, быть может, вы хороший агент и хороший человек, но вы не продали статус страхового агента-эксперта. Это относится ко всем продажам в страховании: и к продаже страховых продуктов, и к продажам инвестиционного (накопительного) страхования жизни, и к продажам коробочного страхования, а также к кросс-продажам в страховании.

Секрет продаж №2

Вы должны донести до клиента правду – вам очень выгодно работать честно.

По продажам в страховании существует такой стереотип, будто бы от «страховщика-продажника» можно ожидать чего угодно, только не честной работы. Не обязательно разубеждать клиента в несправедливости такого мнения вообще, достаточно рассказать ему, что именно Вы — эксперт в страховании, в продаже страховых продуктов (см. секрет №1), да еще и честный.

Секрет продаж №3

Вы должны продавать тогда, когда надо, а не все время.

Не существует страховых агентов, которые хорошо «продают страхование», существуют агенты, которые умело работают на всех этапах: первичного привлечения клиента, квалификации страхового эксперта, определения потребностей клиента, непосредственной продаже страховых услуг, ответов на возражения и подписания страхового полиса. Выберите своё «сильное место», что у Вас получается лучше всего. Например, может быть, Вы сильны в определении потребностей клиентов или в кросс-продажах в страховании?

Секрет продаж №4

Если от результатов продаж зависит благосостояние всего страхового агентства, логичным будет и участие в этом процессе всей компании.

Если в отделе продаж говорят «мы», имея в виду продавцов страхования, и «они», имея в виду всех остальных, это общая беда. Продавец не имеет права не продавать. Тем более, если у него есть лпан продаж.

Руководитель страхового агентства должен заниматься организацией продаж в страховании. Если продавец говорит, что мог бы сделать больше продаж страховых продутов, но… ему мешают бухгалтерия, автосалон дилера, страховая компания-партнёр, – это значит, что он должен 95% времени заниматься поиском клиентов и передачей их тому, у кого нет подобных отговорок. Руководитель за этим должен проследить.

Секрет продаж №5

Вы должны сделать так, чтобы клиент при выборе страхового агентства или страховой компании не мог сравнивать вас с другими.

Найдите способ выгодно отличаться. Не допускайте ситуации «все это одно и то же». Не допускайте сравнений. Если первая фраза клиента – об «одном и том же», значит, вторая будет о скидке. Наше позиционирование происходит в голове клиента. Он должен чувствовать и воспринимать отличия.

Если он не видит отличий, считайте, что их нет. Если клиент должен стать экспертом в продажах страховых продуктов и уделить вам год жизни, чтобы понять разницу между вашим страховым агентством и конкурентами, поищите более узнаваемые и ощутимые отличия.

Отличия могут касаться продукта, дополнительного страхового сервиса, компании, но главное – отличием должен стать сам страховой агент. Если на страховой продукт и страховую компанию мы можем влиять лишь частично, то самих себя, как страхового агента, мы можем улучшать бесконечно.

Секрет продаж №6

Вы должны понимать, чего клиент боится.

В начале XX века в европейских странах продавцы-агенты были клоунами («купи внимание и уболтай»), затем ходячими энциклопедиям («убивай наповал фактами о продукте»), потом спецназом («продай любой ценой, несмотря на потребности клиента»), а сегодня они – партнеры клиента. Это же характерно и для рынка стран СНГ.

Партнеры уважают друг друга, слушают друг друга и подписывают только взаимовыгодные сделки-полисы. Когда, обещая подумать, от вас уходит клиент, поймите: если все сделано как надо, то он должен купить тут же; если все не так, то о чем ему думать? Ваше ноу-хау состоит в том, чтобы выяснить, чего он боится. И, соответственно, скорректировать технику продажи страховой услуги.

Если это цена страхового полиса, то у вас будет один план действий, если платежеспособность страховой компании – другой, если нехватка собственного опыта в страховании, неуверенность в возможностях Вашего страхового агентства – вы знаете, что предпринять.

Секрет продаж №7

Вы должны управлять ожиданиями клиента.

Панический страх потерять клиента приводит к тому, что мы иногда щедро обещаем ему больше, чем можем предложить, или вяло ограничиваем его невыполнимые пожелания и ожидания. Мы снова работаем с клиентом, руководствуясь тем, что срочно, а не тем, что важно.

Для страхового агента-профессионала завышенные ожидания клиента – не беда, а возможность. Например, возможность совершить кросс-продажу полисов (сделать дополнительную продажу страховых услуг). Кроме того, это возможность задать десяток вопросов о прежнем опыте, опасениях, нужных страховых рисках, бюджете клиента и проанализировать систему принятия решения.

Потом эксперт упорядочит ожидания, скажет, что бывает и чего не бывает, в какие сроки, за какие деньги и на каких условиях. И клиент это поймет. А если ваш клиент не поймет? Это не его, а ваша вина.

Секрет продаж №8

Вы должны создавать новую «ценность» страхового продукта

Секрет в том, что мы не можем больше работать успешно, оставаясь в прежних рамках. Англичане уже давно играют словами product (продукт) и service (услуга), придумывая такие комбинации, как provice и serduct, которые говорят о том, что не бывает только продуктов без услуг и не бывает только услуг без продуктов.
Что Вы можете предложить своему клиенту, что улучшит страховой сервис и наполнение страхового продукта?

Это обязательно улучшить показатели Ваших страховых продаж!

Секрет продаж №9

Вы должны работать и больше, и по-другому.

Арманд Хаммер говорил: «Как только я начинаю работать по 14 часов в сутки 7 дней в неделю, мне начинает везти».

ВВЕДЕНИЕ

Каждая фирма, независимо от ее отрасли, составляет планы и организацию производства. Планирование - определение целей деятельности предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Оно подразделяется на текущее планирование и долгосрочное. Долгосрочное подразумевает программирование и проектирование документации, рассчитанное на реализацию сроком более 5 лет. Текущее планирование рассчитано сроком на 1 год.

Страховой компании для ее дальнейшего существования необходимо составлять различного рода планы. Одним из них является план продаж.

В настоящее время на рынке страхования существуют множество фирм-конкурентов, предлагающих товары и услуги и убеждающих, что именно у них нам, простым и беззащитным жителям, необходимо застраховать себя и своих родных и по выгодной цене приобрести полисы страхования. В этой отрасли невозможно стать монополистом. И поэтому компании идут на разные приемы привлечения потенциальных клиентов.

Для того чтобы правильно разработать план продаж на очередной год, страховой компании нужно понять его роль и место в системе оперативного текущего планирования. Это место обусловлено тем, что план продаж является главной составляющей части продаж на очередной год. Так как инвестиционные доходы по страхованию и перестрахованию, сегодня не является определяющими в деятельности подавляющего большинства российских страховых компаний.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью выявления основных факторов повышения конкурентоспособности страховой компании, анализа этих факторов, изучения основных направлений и механизмов развития компании, в условиях стремительно развивающегося страхового рынка.

Целью исследования является выработка методических и практических рекомендаций по планированию и организации продаж в страховании.

В соответствии с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

определить понятие планирование продаж;

рассмотреть виды планирования продаж, методы разработки плана продаж;

рассмотреть организацию продаж страховых продуктов;

провести анализ системы планирования и организации предоставления услуг и продаж страховых продуктов страховой организацией;

1. Планирование и организация продаж в страховании

1.1 Планирование продаж в страховании

1.1.1 Понятие планирование

Планирование, являясь нормой любой предпринимательской деятельности, необходимо для предвидения будущей ситуации и для эффективного достижения цели. Процесс планирования связан с анализом и принятием решений и требует времени и умственных усилий. Время - особый невосполнимый вид ресурсов.

Планирование имеет разработанные методики, использует научный подход, совершенствует и применяет новые методики и улучшения, поэтому планирование - это наука.

Планирование как вид деятельности - это процесс выработки действий по достижению цели.

Планирование отвечает на следующие вопросы:

Что делать и для кого (товар)?

Как делать (технология, программа действий)?

Когда делать?

Сколько делать?

Также планирование помогает оценивать уже совершенные действия (отвечает на вопросы: что уже было сделано, какие ресурсы уже есть и т. д.).

Основные цели процесса планирования:

1) оптимизация всех видов затрат;

2) координация действий коллектива;

3) предвидение событий с целью снижения риска и необоснованных потерь;

4) готовность к быстрому реагированию на изменение окружающей среды.

Планирование может осуществляться с разной границей охвата времени - горизонтом планирования, который бывает:

долгосрочный план - 5-10 лет;

среднесрочный план - 2-5 лет;

краткосрочный план - до 2 лет.

Планирование должно придерживаться определенных принципов:

1. Непрерывность. Необходимо постоянно планировать и корректировать планы, так как цели и ситуация могут меняться.

2. Координация и интеграция. Координация охватывает взаимодействие всех организационных единиц одного уровня, а интеграция необходима для согласованности действий между единицами различных уровней.

3. Системность. Предприятие во внешней среде должно учитываться в комплексе.

4. Научность. Необходимо применять научные методы в планировании.

Этапы планирования:

1) определение миссии - основного ориентира действий;

2) прогнозирование - оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов;

3) формулирование целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»). Идеал - недостижимая цель;

4) программирование - создание планов действий, программ, графиков работ - планов во временной последовательности (ответ на вопросы «когда», «как»);

5) бюджетирование - определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);

6) формирование политики предприятия - составление общих правил деятельности на предприятии;

7) формирование процедур действий (бизнес-процессов).

1.1.2 Виды планирования продаж. Методы разработки плана продаж

Для того чтобы правильно разработать план продаж страховой компании на очередной год, нужно понять его роль и место в системе оперативного (текущего) планирования компании. Это место обусловлено тем, что план продаж является главной составляющей доходной части бюджета компании на очередной год, так как инвестиционные доходы и доходы по перестрахованию сегодня не являются определяющими в деятельности подавляющего большинства российских страховых компаний.

Виды планов продаж:

1) стратегический план нацелен на выполнение стратегических задач.

2) Оперативный план составляется по организационным подразделениям и предприятию в целом на короткие периоды времени.

3) План маркетинга - одна из важных частей плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы.

4) Операционный план - это данные о сбыте произведенной продукции и об издержках, которые могут быть отнесены к периоду производственной деятельности предприятия.

5) План IT составляется на 1-3 года, подразумевает обеспечение необходимыми ЭВМ всех подразделений компании.

6) План МТО состоит из двух частей: 1) расчет потребности в материально-технических ресурсах; 2) баланс материально-технического обеспечения.

7) План для HR-подразделений поможет его руководителю определить цели работы и стратегии их достижения.

Рисунок 1.1 Виды планов продаж

Именно, исходя из объемов продаж, формируется расходная часть бюджета компании на очередной год, включающая в себя операционные и неоперационные расходы.

План продаж может иметь различный формат в зависимости от целей и задач, стоящих перед компанией, и может включать в себя различные фазы: в натуральных и финансовых показателях, по целевому клиентскому сегменту, по продуктам и каналам продаж.

Существуют следующие методы разработки плана продаж:

1) Метод прогноза.

2) Метод экстраполяции.

3) Нормативный метод.

4) Метод капитализации.

Метод прогноза рынка заключается в том, что сначала определяется общий объем продаж на потенциальных рынках страны, сегментированных по продуктовому, клиентскому либо смешанному признаку. Затем определяется доля от этого объема, занимаемая страховой компанией. Способами определения объема продаж на рынке могут быть следующие: по доле в ВВП и по темпам роста.

Алгоритм расчета по доле ВВП и темпам роста:

1) Берется прогноз прироста ВВП по годам и его абсолютные показатели.

2) Определяется прогноз доли страхования в ВВП по годам.

3) Определяется общий объем рынка на основе доли страхования в ВВП.

4) На основании прогноза структуры рынка делается разбивка по видам страхования и целевым клиентским сегментам.

5) Осуществляется прогноз сбора страховых премий по федеральным округам и областям.

6) Исходя из доли рынка, которую хочет занять страховая компания, формируется план продаж.

Метод экстраполяции основан на среднегодовых темпах прироста продаж компании в предыдущие годы. При этом можно темпы роста продаж сравнить с темпами роста всего страхового рынка. Например, компания растет по продажам за последние три года на 25% в год. На 4-й год при прочих равных условиях можно экстраполировать этот темп прироста страховых премий при разработке плана продаж.

Нормативный метод планирования продаж применяется в тех страховых компаниях, которые измеряют KPI (ключевые показатели деятельности) в сфере продаж. Такими нормативами могут быть следующие показатели:

корпоративные продажи;

количество продаж на сотрудника;

количество продаж на агента;

количество продаж на агентство;

количество продаж на филиал;

средняя цена полиса;

объем продаж на сотрудника;

объем продаж на агента;

объем продаж на агентство;

объем продаж на филиал;

общий объем продаж.

Метод капитализации рассчитывается исходя из применяемого метода план продаж.

1.2 Организация продаж страховых продуктов

1.2.1 Организационная структура продаж в страховании

Организация продаж в страховой компании включает в себя:

1) Систему и оргструктуру продаж.

2) Каналы и технологии продаж.

3) Систему стимулирования продаж, т.е. систему повышения заинтересованности страхователей в заключении договоров страхования.

Организационная структура продаж тесно связана со стратегией компании и ее оргструктурой в целом. Например, видно, что в российской практике все больше распространенной моделью ведения бизнеса универсальных страховых компаний является холдинг. Как правило, в структуре холдинга, которую часто называют группой страховых компаний, присутствуют три компании: по страхованию жизни, по медицинскому страхованию, по имущественному страхованию.

Построение фронт-офиса такого страхового холдинга является продуктовым. Вопрос централизации либо децентрализации мидл-офиса (операционная поддержка) и бэк-офиса (неоперационная поддержка) выходит за рамки данной статьи и является отдельной темой.

Другим примером могут служить компании, в основе стратегии которых лежит не универсализм, а специализация. Как правило, это монокомпании, специализирующиеся на продаже отдельных видов страховых услуг и не входящие в группы страховых компаний. Это самостоятельные компании по медицинскому страхованию жизни и отдельные компании по автострахованию.

Основными видами организационных структур продаж страховых компаний являются:

1) Продуктовая.

2) Клиентская.

3) Канальная.

4) Смешанная.

Сильной стороной продуктовой структуры является хорошее знание продавцами страховых продуктов. Продуктовая организационная структура предполагает наличие специализированных по видам страхования подразделений и сбытовых сетей. Однако в России у большинства страховых компаний отсутствуют специализированные сбытовые сети, т.к. филиалы являются универсальными. Поэтому говорить о том, что такая структура может быть построена без проблем не приходится, поскольку до системы «продакт-менеджмента» мы еще «не доросли». При «продакт-менеджменте» страховая компания состоит из продуктовых дивизионов, каждый из которых имеет специализированную сбытовую сеть и несет ответственность за финансовый результат по своему виду страхования.

При этом основными функциями продуктового менеджера являются:

анализ и прогноз рынка по виду страхования;

разработка стратегии по виду страхования, оперативного плана по виду страхования;

управление и контроль над созданием продукта;

планирование и контроль тарифов;

планирование и контроль выполнения плана продаж;

планирование и контроль выполнения плана по операционному результату;

планирование и контроль выполнения плана по продвижению страховых продуктов;

планирование и контроль выполнения плана по убыточности страховых продуктов.

Слабыми сторонами сегодняшних продуктовых организационных структур на российском страховом рынке являются:

Разобщение в вопросах обслуживания клиентов, отсутствие единого стиля, единой базы данных.

Отсутствие обратной связи между сотрудниками продающих подразделений.

Различия в предоставлении информации клиенту о компании.

Допуск к работе с клиентом разных по темпераменту и характеру сотрудников различных управлений - «запуск клиента по рукам».

Одни и те же сотрудники вынуждены заниматься созданием продуктов, продажами и обслуживанием клиентов, что недопустимо при нормальном качестве услуги.

Возникновение организационных трудностей при разработке комбинированных продуктов.

Подразделения компании проводят самостоятельную политику продаж и преследуют, в первую очередь, собственные интересы, а не удовлетворение потребностей клиентов и интересы компании.

Отсутствие комплексного подхода к работе с клиентом, и как следствие клиент «теряется» при передаче из одного подразделения в другое, если такая передача вообще происходит.

При получении отказа по одному из видов страхования, сотрудник забывает про клиента или откладывает работу с ним в «долгий ящик».

«Войти» к клиенту с предложением по другому виду страхования очень сложно после отказа по одному из видов страхования.

Отсутствие координации работы агентов и штатных сотрудников, дирекций и филиалов.

Отсутствие ответственности за финансовый результат по продукту.

Следующим типом организационной структуры продаж страховой компании является клиентская.

Сильной стороной такой структуры является значение потребностей целевых клиентских сегментов, предложение комплексных страховых услуг. Такая структура в отличие от первой зиждется на «мультипродавцах», способных системно обслуживать клиента. Однако эффективно реализовать на практике такую структуру можно только лишь тогда, когда в компании правильно выстроена операционная поддержка продаж.

В клиентской организационной структуре продаж продавцы выполняют только лишь одну функцию - продажи. Андеррайтинг, оформление договора страхования и урегулирование убытков осуществляют сотрудники подразделений мидл-офиса. А в России сегодня 70 процентов компаний имеют совмещенный фронт - и мидл-офис, т.е. продавец, андеррайтер и зачастую «урегулировщик» совмещен в одном лице.

Третьим типом организационной структуры продаж является канальная.

Сильными сторонами такой структуры является возможность продавать многие виды страховых услуг и повышение устойчивости системы продаж компании. Однако слабая сторона заключается в конфликте каналов продаж и необходимости создания разных продуктов для разных каналов продаж.

Учитывая сильные и слабые стороны различных типов организационных структур продаж, страховые компании строят смешанную структуру, в которой могут содержаться элементы трех вышеперечисленных.

Зачастую формирование системы продаж в компании происходит стихийно: либо от жизни, либо в зависимости от персоналий, работающих в компании. Однако по мере развития страхования компании будут все жестче структурировать организационную структуру продаж в зависимости от потребностей рынка и необходимости повышения ее эффективности.

Существуют три основные модели соотношения центральных и региональных продаж. Первая модель заключается в том, что ответственность за продажи в регионах несут продающие структуры ЦО. Ответственность означает планирование, организацию и контроль продаж. При этом в компании есть подразделение развития региональной сети, которое отвечает за администрирование филиалов. В указанной модели слабыми сторонами являются:

1) Два центра управления продажами.

2) Продажи не поддерживаются администрированием.

3) Трудности бизнес-планирования и бюджетирования.

4) Дискретность функций управления продажами.

5) Трудность совмещения продаж в ЦО и регионах.

Сильной стороной является то, что в департаментах продаж ЦО находятся люди, владеющие продуктами и технологиями продаж.

Вторая модель управления региональными продажами значительно нивелирует слабые стороны первой за счет создания одного департамента региональных продаж, в котором функции администрирования филиалов и управления продажами сосредоточены в одном месте. Это означает, что департамент региональных продаж отвечает за планирование, организацию и контроль продаж в регионах, используя, в том числе и административное управление.

Однако такая модель может функционировать эффективно, если функции операционной поддержки продаж (андеррайтинг, перестрахование, сопровождение договоров страхования) выведены из продающих подразделений центрального офиса в самостоятельный мидл-офис. Если этого нет, то неминуем конфликт между продавцами ЦО и регионов и «битва» за раздел объемов продаж и страховые премии.

Третья модель соотношения центральных и региональных продаж построена таким образом, что ЦО выполняет только административные и мидл-офисные функции (операционной поддержки), а продажи по месту нахождения ЦО осуществляет филиал компании, выполняющий точно такие же функции, как и другие филиалы. В разных российских компаниях используются различные организационные структуры продаж.

Выбор модели зависит от многих факторов, таких как:

исторические особенности развития компании;

стратегия развития компании;

система операционной поддержки продаж;

уровень подготовленности персонала;

особенности корпоративной культуры;

возраст компании;

разветвленность филиальной сети и др.

Искусство и умение менеджмента страховой компании заключается в том, чтобы построить такую организационную структуру компании, которая была наиболее эффективна именно для своей компании. Поэтому выбор модели всегда за топ-менеджерами страховых компаний.

1.2.2 Особенности перекрестных продаж в страховании

Становление системы продаж ОСАГО помогло многим страховым компаниям привлечь к работе страховыми агентами новых людей. В настоящее время перед страховщиками стоит задача привлечь их к продвижению иных страховых продуктов в интересах страховой компании.

Если компания продает разные виды продукции или услуг, в ее штате наверняка есть менеджеры, специализирующиеся на конкретных видах товаров или услуг, которые они знают лучше всех. Очень часто компания забывает, что ее клиент не знает, по какому принципу разбиты области специализации ее сотрудников, а потому склонен задавать все интересующие его вопросы тому менеджеру, который начал с ним работать. Как в большинстве случаев решается такая проблема в компаниях?

Рассмотрим пять основных элементов подготовки и правильного ведения дел любого страхового агента.

1) Каждый агент должен в обязательном порядке проходить продуктовые тренинги в компании, постоянно посещать презентации новых страховых продуктов. Это не потерянное зря время, как может подумать агент, а способ больше продать и, соответственно, больше заработать (при грамотно выстроенной системе мотивации).

2) Каждый агент должен иметь с собой памятку-шпаргалку, в которой по каждому виду страхования (имущественное, автострахование, личное страхование и т.д.) будут представлены перечень всех продуктов компании и их ключевые характеристики.

3) Агент должен иметь небольшой вопросник по каждому виду страхования, чтобы, задавая ключевые вопросы клиенту, быть в состоянии подобрать подходящий продукт. Вопросник может быть совмещен с памяткой, указанной выше.

4) Хорошо, если агент будет иметь под рукой программу автоматического расчета страховых программ (взносов, страховых сумм и т.д.), при помощи которой он сможет подсчитать примерную стоимость того или иного вида страхования. Это подразумевает наличие у агента компьютера (ноутбука), если речь идет о выезде к клиенту, а не о встрече в офисе компании.

5) После встречи с клиентом агент должен непременно занести данные о нем, а также информацию по всем страховым продуктам, которые могут быть интересны клиенту, в клиентскую базу компании, чтобы его коллеги из других направлений смогли работать с данным клиентом уже по своим продуктам.

В компании должны быть разработаны индикаторы потребности клиента в том или ином виде страхования. Специалисты разных видов страхования могут сформировать свой перечень признаков, указывающих на возможное наличие потребности в определенном продукте. Агент во время беседы с клиентом должен аккуратно и ненавязчиво пройтись по самым основным индикаторам и только потом, в зависимости от ответов клиента, предложить ему дополнительные страховые продукты своей компании.

Как заинтересовать страхового агента в выявлении потребности клиента в продуктах не его специализации и их продаже?

Агента нужно заинтересовать не только в продаже продуктов не его специализации, но и в пополнении базы данных компании по клиентам и их потребностям. Иными словами, если агентов мотивировать только на продажу максимального количества продуктов.

Каждый агент, который выявит потребность в продукте помимо своей специализации, сможет получить дополнительный процент от первого взноса клиента, купившего продукт его специализации. Этот вариант не единственный. Все зависит от текущей системы мотивации в компании, но важно, чтобы мотивация на перекрестные продажи была выше, чем мотивация на заполнение базы компании и информирование других отделов о выявленных потребностях клиента.

1.2.3 Организация розничных продаж в страховой компании

Вопрос организации розничных продаж для страховых компаний актуален как никогда. Многие компании хотят иметь эффективную систему продаж, предпринимая активные усилия для ее создания. Однако не всегда и не у всех это получается. Как ни странно, но причина неудач и причина успеха в этой деятельности одна и та же - менеджмент, а не состояние рынка или нежелание страхователей покупать полисы. Именно развитые компетенции менеджмента страховой компании в управлении продажами есть главный фактор успеха.

В основе этих компетенций лежит умение создавать и развивать систему продаж, поскольку именно система обеспечивает наибольшую эффективность любой деятельности. Создание же самой системы продаж предполагает гибкую комбинацию ее элементов с технологией ее создания. Иными словами, менеджмент должен уметь строить здание розничных продаж компании из блоков и кирпичиков по определенной технологии, которая включает ряд последовательных шагов.

Шаг первый.

Разработка стратегии продаж как фундамента всего здания розничных продаж. Стратегия розничных продаж компании должна ответить на следующие простые вопросы: кому продавать (клиентские сегменты), что продавать (страховые продукты), как продавать (каналы и технологии продаж) и с какой эффективностью продавать (цена услуги и затраты на ее реализацию).

Шаг второй.

Организация текущего бюджетирования продаж, исходя из показателей стратегического плана как построение первого этажа здания. Не планировать ничего означает планировать провал.

Шаг третий.

Организация розничных продаж, которая образует второй этаж здания. Организация розничных продаж включает в себя следующие «кирпичики»: создание и развитие каналов продаж, разработку и реализацию технологий продаж, построение организационной структуры, подбор и развитие персонала продаж.

Шаг четвертый.

Разработка и реализация системы мотивации продавцов, которая является отдельным этажом нашего здания продаж.

Шаг пятый.

Создание системы контроля продаж как следующего этажа здания.

Шаг шестой.

Создание системы операционной (маркетинг, андеррайтинг, урегулирование убытков) и неоперационной (финансы, информационные технологии) поддержки продаж, которая является крышей здания.

2. Экономический анализ деятельности СК «Страховая группа МСК»

2.1 Факторный анализ страховых взносов

Таблица 2.1 - Данные о деятельности СК «Страховая группа МСК»

2) Определить влияние изменения значений средней страховой суммы, среднего страхового тарифа и количество договоров на изменение объема собранных взносов.

3) Проанализировать динамику состава и структуры доходов от страховой деятельности.

4) Проанализировать динамику состава и структуры расходов от страховой деятельности.

5) Провести анализ убыточности.

6) По результатам расчетов составить вывод.

Размер страховых взносов является комплексным показателем страхования и складывается под влиянием разных признаков:

1) Количество заключенных договоров;

2) Средний страховой тариф.

3) Взаимосвязь между перечисленными показателями можно выразить по формуле:

где V - Страховые взносы;

Количество заключенных договоров страхования;

Средняя страховая сумма заключенных договоров страхования;

Средний страховой взнос на рубль страховой суммы.

Факторный анализ позволяет оценить влияние каждого из перечисленных факторов.

1. Общее изменение страховых взносов рассчитывается по формуле:

V= V1-V0(2.1.2)

где?V - общая сумма страховых взносов;- величина страховых взносов за отчетный период;- величина страховых взносов за предыдущий период.

2. Влияние изменения количества заключенных договоров на изменение величины страховых взносов рассчитывается по формуле:

V() = ?(1 - 0) **(2.1.3)

где?V() - изменение величины страховых взносов под влиянием изменений количества страховых договоров;

Средняя страховая сумма заключенных договоров за предыдущий период;

Средний размер страхового взноса на рубль страховой суммы за предыдущий период.

Влияние на величину страховых взносов средней страховой суммы заключенных договоров определяется:

V() = ?1 * (1 - 0) * (2.1.4)

где?V() - изменение страховых взносов под влиянием изменения страховой суммы заключенных договоров;

1 - средняя страховая сумма заключенных договоров за отчетный период.

3. Изменение величины страховых взносов под влиянием изменений среднего страхового тарифа:

V() = ?1 *1 * (1 -)(2.1.5)

где?V() - изменение величины страховых взносов под воздействием изменения среднего страхового тарифа;

1 - средний страховой тариф за отчетный период.

4. Для проверки правильности выплаченных расчетов необходимо составить баланс отклонений:

V0= ?V() + ?V() + ?V()(2.1.6)

4) Взаимосвязь между количеством заключенных договоров и средним страховым тарифом:

А) отчетный период: V1= 1998*42000*0,045= 3776220 тыс. руб.

Б) базисный период: V0=1920*30000*0.042=2419200 тыс. руб.

5) Общее изменение страховых взносов:

V= 3776220-2419200=1357020 тыс. руб.

6) Влияние изменения количества заключенных договоров на изменение величины страховых взносов:

V()=(1998-1920) * 30000*0.042=98280 тыс. руб.

7) Влияние на величину страховых взносов средней страховой суммы заключенных договоров:

V()= 1998*(42000-30000)*0.042=1006992 тыс. руб.

8) Изменение величины страховых взносов под влиянием изменений среднего страхового тарифа:

V()=1998*42000*(0.045-0.042)=251748 тыс. руб.

9) Баланс отклонений:-V0=98280+1006992+251748=1357020 тыс. руб.

Вывод: Изменение количества заключенных договоров в отчетном году по сравнению с базисным сократилось на 78 , что повлияло на изменение величины страховых взносов и составило 98280 тыс. руб. Под влиянием средней страховой суммы заключенных договоров в отчетном году по сравнению с базисным величина страховых взносов составила 1006992 тыс. руб., то есть увеличилась на 12000 тыс. руб.

Изменение величины страховых взносов составило 251748 тыс. руб. под влиянием изменений среднего страхового тарифа на 0,003 в отчетном году по сравнению с базисным.

2.2 Анализ динамики и структуры доходов

Таблица 2.2 - Динамика и структура доходов СК «Страховая группа МСК»

Вывод: по данным расчета сумма доходов в отчетном периоде превысила на 6060 тыс. руб., чем в предыдущем. На это повлияли следующие показатели: 1) страховые премии по прямому страхованию превысили на 1980 тыс. руб. 2) страховые премии, полученные в порядке перестрахования в отчетном периоде, составили 8700 тыс. руб., что на 2100 тыс. руб. превысили по сравнению с предыдущим годом.

2.3 Анализ динамики и структуры расходов

Таблица 2.3 - Динамика и структура расходов СК «Страховая группа МСК»

Вывод: на основании расчета, расходы в отчетном периоде превысили на 3714 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Расходы на страховые выплаты превысили в отчетном периоде на 1380 тыс. руб., что значительно повлияло на убыточность суммы в страховых резервах.

2.4 Анализ убыточности

1) Частота страховых событий:

где - число страховых событий;

Число застрахованных объектов.

2) вероятность страхового случая:

где -доля пострадавших объектов;

Общее количество застрахованных объектов.

3) Коэффициент кумуляции риска

где -опустошительность страхового события;

Число пострадавших объектов;

Число страховых событий

4) Коэффициент убыточности (ущерба):

где - страховая сумма всех пострадавших объектов, тыс. руб.;выплаченное страховое возмещение, тыс.руб.

5) Средняя страховая сумма на 1 объект страхования:

где S- общая страховая сумма всех объектов страхования, тыс. руб.;число всех объектов страхования.

6) Средняя страховая сумма на 1 пострадавший объект:

где -страховая сумма все пострадавших объектов, тыс. руб.;-число пострадавших объектов.

7) Тяжесть риска:

где -отношение средней страховой суммы всех пострадавших объектов;

Средняя страховая сумма на 1 объект страхования, тыс. руб.

8) Частота страховых событий:

отчетный год: =0,2

базисный год: =0,28

9) Вероятность страхового случая:

отчетный год:

базисный год:

10) Коэффициент кумуляции риска:

отчетный год:

базисный год:

11) Коэффициент убыточности (ущерба):

отчетный год:

базисный год:

12) Средняя страховая сумма на 1 объект страхования:

отчетный год: = =0,38 тыс. руб.

базисный год: = =0,5 тыс. руб.

13) Средняя страховая сумма на 1 пострадавший объект

Отчетный год: = = 0,75 тыс. руб.

Базисный год: = = 1,5 тыс. руб.

14) Тяжесть риска

Отчетный год: = = 2

Базисный год: = = 3

Таблица 2.4 - Анализ убыточности

Вывод: частота страховых событий в отчетном году по сравнению с базисным уменьшилась на 0,08, вероятность страхового случая наоборот увеличилась на 0,17. Коэффициент кумуляции превысил в отчетном году на 1,31 - это означает, что к компании по одному и тому же страховому случаю обращались более 1 раза., но коэффициент убыточности в отчетном году по сравнению с базисным составил 0,02. Средняя страховая сумма на 1 объект страхования в отчетном году по сравнению с базисным уменьшилась под влиянием тарифа на 0,12 тыс. руб. , а средняя страховая сумма превысила на 0,25 тыс. руб. из-за увеличения убытков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс планирования заключается в разработке последовательности действий, в организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Сам же процесс планирования в организации состоит из 9 последовательных этапов, на каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль за его исполнением.

Организационная структура продаж является частью системы продаж. Систему продаж можно определить как взаимосвязанную совокупность оргструктур, сбытовых сетей, каналов и технологий продаж. Организационная структура продаж представляет собой совокупность подразделений продаж страховой компании и органов управления.

Таким образом, следует отметить, что в страховой компании планирование и организация продаж играет немалую роль, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей страховой организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

2. Основы страховой деятельности//Под редакцией Т.А.Федоровой. - М.:БЭК.,2002 г.

3. Николенко Н.П. Управление продажами в страховой компании. Организация продаж страховых продуктов. 2006. № 4.

4. Статья «Организация продаж страховых продуктов», 2007, №5

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

«Реализация различных технологий розничных продаж в страховании»

Вопрос организации розничных продаж для страховых компаний актуален как никогда. Многие компании хотят иметь эффективную систему продаж и предпринимают активные усилия для ее создания. Однако не всегда и не у всех это получается. Как ни странно, но причина неудач и причина успеха в этой деятельности одна и та же - менеджмент, а не состояние рынка или нежелание страхователей покупать полисы. Именно развитые компетенции менеджмента страховой компании в управлении продажами есть главный фактор успеха.

В основе этих компетенций лежит умение создавать и развивать систему продаж, поскольку именно система обеспечивает наибольшую эффективность любой деятельности. Создание же самой системы продаж предполагает гибкую комбинацию ее элементов с технологией ее создания. Иными словами, менеджмент должен уметь строить здание розничных продаж компании из блоков и кирпичиков по определенной технологии, которая включает ряд последовательных шагов.

Шаг первый

Разработка стратегии продаж как фундамента всего здания розничных продаж. Стратегия розничных продаж компании должна ответить на следующие простые вопросы: кому продавать (клиентские сегменты), что продавать (страховые продукты), как продавать (каналы и технологии продаж и с какой эффективностью продавать (цена услуги и затраты на ее реализацию).

Шаг второй

Организация текущего бюджетирования продаж, исходя из показателей стратегического плана как построение первого этажа здания. Не планировать ничего означает планировать провал.

Шаг третий

Организация розничных продаж, которая образует второй этаж здания. Организация розничных продаж включает в себя следующие «кирпичики»: создание и развитие каналов продаж, разработку и реализацию технологий продаж, построение организационной структуры, подбор и развитие персонала продаж.

Шаг четвертый

Разработка и реализация системы мотивации продавцов, которая является отдельным этажом нашего здания продаж.

Шаг пятый

Создание системы контроля продаж как следующего этажа здания.

Шаг шестой

Создание системы операционной (маркетинг, андеррайтинг, урегулирование убытков) и неоперационной (финансы, информационные технологии) поддержки продаж, которая является крышей здания.

Эти шесть обучающих шагов Вы можете сделать с неординарным преподавателем на неординарном семинаре, который направлен на формирование и развитие компетенций по творческому построению эффективной системы продаж компании у менеджеров различных уровней

Продажи в страховании являются основным источником доходов. Главная цель продающих подразделений -- найти потенциальных страхователей и заключить с ними страховые договоры на условиях, адекватных их индивидуальным рискам. Маркетинг и формирование условий страхования и страховых продуктов предшествуют продажам, их можно назвать предпродажной подготовкой, а андер-райтинг завершает продажи. Таким образом, продажи объединяют четыре бизнес-процесса страхования.

Организация продаж должна обеспечивать выбор оптимального сочетания страхового продукта (услуг), клиентской группы, канала продаж и системы мотивации продавцов. Предварительное сочетание клиентской группы и условий страхования должен обеспечивать страховой маркетинг, но окончательную подгонку условий страхования под индивидуальные риски и пожелания страхователя проводят продавец и андер-райтер. В качестве частного критерия эффективности продаж, в зависимости от стратегии вхождения на рынок (агрессивная или экономная), можно использовать объемы продаж (страховой премии) или долю комиссионного вознаграждения продавцу в общих расходах на ведение дела страховщика.

Канал продаж представляет собой сочетание продавцов, места их размещения (стационарное или подвижное) и подсобного оборудования продавца, как внешнего (помещение, мебель, транспорт), так и носимого с собой (ноутбук, микрокомпьютер, калькулятор или простая тетрадь для записей). Система доставки страховых услуг до клиента должна обеспечивать возможность его активного контакта не только с продавцом, как это происходит в иных сферах продаж, но и со специалистами по рассмотрению и урегулированию претензий, экспертами, бухгалтерами, телефонистами, секретарями. При этом сами продавцы сложных страховых услуг сегодня превращаются в персональных финансовых консультантов. Все они, взаимодействуя, обеспечивают конкретные потребительские качества страховой услуги. Страховые агенты, а в странах с развитым страхованием и брокеры, остаются главным каналом доставки страховых услуг до потребителя во всех странах. В развитых странах на долю страховых агентов приходится до половины заключенных договоров (в Японии более 90%), в России не менее 80%. Через страховых агентов распространяются преимущественно сложные виды страхования, например, страхование жизни, требующие специальной подготовки и продавца и потенциального клиента.

Страховые агенты могут работать только с одной страховой компанией (их называют мономандатными агентами) или с различными компаниями (независимые агенты). Некоторые крупные компании вернулись к дореволюционной российской практике выделения генеральных агентов -- по сути, самостоятельных страховых предпринимателей, которые сами занимаются арендой помещения, нанимают на работу других агентов, проводят с ними тренинги на базе новых технологий страховых продаж. Другие компании, в связи с требованиями Закона об организации страхового дела заключать со страховыми агентами не трудовые договоры, а договоры гражданско-правового характера, переводят своих агентов в штатных продавцов.

Брокеры преобладают на рынке корпоративных страховых услуг, но в последнее время все чаще работают и с физическими лицами.

В крупных городах и индустриальных центрах с достаточно высоким уровнем дохода и культуры населения и предпринимателей успешно применяются прямые продажи, особенно простых, стандартизованных страховых услуг (страхование выезжающих за рубеж, автострахование), комплексное обслуживание клиента по всем рискам, персональные страховые консультанты, продажи опИпе с использованием Интернета, мобильных телефонов и др. Работники, оформляющие полисы в офисах продаж, отличаются от страховых агентов тем, что не ведут поиск клиентов, а ждут их прихода к себе в офис, поэтому такие офисы размещаются в местах скоплений потенциальных страхователей -- в центре города, возле или внутри крупных магазинов, в узлах связи и пр.

Льготную форму продажи страховых услуг развивает компания «Интачстрахование». Своим будущим клиентам она обещает значительную скидку (до 20%), если клиент позвонит в ее офис по указанному телефону. Возможность скидки обеспечивается исключением из расходов страховщика агентской комиссии продавцу при непосредственном обращении страхователя в офис.

При продажах по Интернету покупатель, согласовав условия по электронной почте или телефону, может оплатить полис с помощью банковской карты, но договор или полис необходимо подписать лично.

Другим, приобретающим все большую важность, каналом страховых продаж становится привлечение партнеров, прежде всего, банков. С развитием розничного и особенно ипотечного кредитования банковский канал продаж вышел на первое место по привлекательности для российских страховщиков. К началу 2008 г. банковский канал обеспечивал до 30% розничного страхования благодаря вовлечению в процесс страхования заемщиков. Финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., привел к резкому сокращению розничного кредитования и, как следствие, к уменьшению потока потенциальных страхователей.

Новым каналом продаж стали конкурсы на право страхования за счет бюджетных средств, регулируемые Федеральным законом «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» от 21.07.05 № 94ФЗ (с последующими изменениями).

Независимо от способа выхода на потенциального страхователя для розничного страхования необходимым условием организации продаж является построение филиальной сети -- как для офисных, так и для агентских продаж. Управление страховыми продажами прежде всего требует решения задачи оптимального выбора каналов продаж, соответствующих стратегии развития страховщика, ситуации на страховом рынке и виду продаваемых страховых услуг.

Поскольку каналы продаж тесно связаны с реализуемыми направлениями развития страховой компании, задачу выбора каналов целесообразно на первом этапе решать совместно с задачей выбора направлений развития. Для оценки вариантов рекомендуется несколько связанных между собой показателей:

• - единовременные затраты на реализацию выбранного направления развития;
• - комбинированный коэффициент выплат (отношение выплат к премии, уменьшенной на величину страховых резервов и расходов на ведение дела);
• - срок окупаемости затрат при фиксированной величине дисконта (учитывает обесценивание денег вследствие инфляции).

Общая методология переговорного процесса продаж страховых услуг достаточно подробно изложена в различных изданиях, но в основном это опыт зарубежных стран, к которому надо относиться критически, хотя бы из-за уже отмеченной ранее разницы в менталитете и уровне жизни. В последнее время опубликованы исследования отечественных специалистов, в основном психологов, посвященные агентским продажам (см. литературу, приведенную в конце главы).

Важнейшей задачей управления продажами после решения чисто организационных задач создания необходимой инфраструктуры (открытие офисов продаж, подбор и обучение персонала, приобретение оборудования) становится мотивация продавцов. Комиссионные -- один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников в страховых компаниях. Он эффективен при условии, если верно разработан, т.е. напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Для страховых агентов -- это единственная форма оплаты их труда по договорам гражданско-правового характера. Комиссионные могут выплачиваться регулярно либо за каждый заключенный договор. Для мотивации офисных продавцов, состоящих в трудовых отношениях со страховой компанией, в отличие от агентов, в последнее время чаще применяется доплата либо премии, величина которых зависит от результатов продаж.

Критерии достаточности комиссионного вознаграждения оплаты труда являются весьма субъективными. Отметим, что размеры комиссионного вознаграждения, удовлетворительные для страхового агента, зачастую непосильны для страховой компании.

Добиться полного охвата потенциальных страхователей не удается, даже если все допустимые по структуре тарифной ставки расходы направить исключительно на выплату комиссионного вознаграждения. При ставке комиссионного вознаграждения более 30%, а по обязательным видам, таким, как, например, ОСАГО, -- более 15% страховщик не может сформировать резервы в полном объеме, достаточном для страховых выплат, и наступает разорение.

Отдельная задача -- мотивация партнерских продаж. По оценкам ряда экспертов, агентская комиссия за продажу страховых услуг банками достигает 30%, а в некоторых случаях и 60% полученной страховой премии. Понятно, что о развитии реального страхового бизнеса в таких случаях речь не идет.

Выстроенная система продаж будет эффективно работать только при наличии в ней страховых услуг, соответствующих потребностям рынка и технологии продаж. Для расчета адекватной принимаемому на страхование риску цены страховой услуги и отбора качественных рисков продажи должны сопровождаться андер-райтерским анализом рисков, а система продаж должна включать андер-райтинг.

Ранее страховой агент (продавец) осуществлял не только анализ рынка и продажи страховых услуг, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андер-райтинга, составления договора, его оформления и т.д. По мере усложнения рисков и объектов страхования возникла специализация работников страховых компаний по основным бизнес-процессам: маркетингу, продажам, андер-райтингу, сопровождению договоров и урегулированию убытков.

В процессе развития страхового бизнеса неизбежно возникает противоречие между продающими подразделениями, нацеленными на максимальный объем подписанной страховой премии без серьезного анализа принимаемых рисков, и страховой компанией, заинтересованной в финансовом результате, который зависит не только от объема премии, но и от уровня выплат, т.е. от качества принимаемых рисков.

Для разрешения этого противоречия бизнес-процессы и службы продаж и андер-райтинга разделяются. При этом для упрощения продаж и сокращения расходов на андер-райтинг условия страхования для массового потребления (автокаско, страхование жилых строений и квартир и т.п.) максимально упрощают и стандартизируют по характеристикам принимаемых объектов страхования (срок эксплуатации автомобиля, материал строения и т.п.) и условиям страхового договора (перечень рисков, размер страховой ответственности). Такие стандартизованные страховые услуги не требуют специального андер-райтинга и позволяют продавцу самостоятельно определить индивидуальные условия страхования для принимаемых рисков в заданном диапазоне, а в сложных случаях, не соответствующих стандартным условиям, передать заявляемый риск на рассмотрение профессионального андер-райтера.

Критерии стандартности риска -- ограниченный набор показателей по объекту страхования (перечень принимаемых на страхование рисков, виды и состояние объектов, территория страхования, перечень и соблюдение мер безопасности), условиям страхования (набор рисков и страховых случаев, исключения из покрытия, базовые тарифы, поправочные коэффициенты к ним, франшизы), указанный в андер-райтерском и тарифном руководствах, условиях заключения договора и условиях продажи. Повышая или снижая требования к андер-райтингу, страховщик может регулировать объем поступающей от продаж страховой премии.

Экономически обоснованная величина тарифа для каждого индивидуального риска определяется из тарифных руководств, содержащих значения базового тарифа и поправочных коэффициентов к нему.

Автомотоспорт, альпинизм, горные лыжи, дельтапланеризм, парашютный спорт, спелеология, подводное плавание, виндсерфинг, сноуборд, рафтинг, прочие особо опасные виды спорта; экстремальные путешествия 1,55

Футбол, хоккей, велоспорт, конный спорт, бейсбол, контактные виды спорта, ручной мяч, баскетбол, прочие виды спорта повышенной степени риска 1,15 (1,07, если занятия проводятся реже одного раза в месяц)

Легкая атлетика, гимнастика, плавание (кроме подводного), большой теннис, крокет, гольф, бег на лыжах, катание на коньках, прочие виды спорта невысокой степени риска 1,04 (1,0, если занятия проводятся реже одного раза в месяц)

Отсутствие травмоопасных занятий 0,95

При наличии особых условий профессиональной деятельности застрахованного, увеличивающих его степень риска по сравнению с прочими работниками того же профессионального класса, он переводится в более высокий класс профессионального риска.

Указанные коэффициенты применяются только при страховании от несчастных случаев на работе и дома и при страховой сумме свыше установленного в тарифном руководстве предела, например, 10 млн. руб. на одного застрахованного. Аналогичные тарифные руководства применяются и в других массовых видах рискового страхования. При страховании жизни базовые тарифы рассчитываются с помощью специальных программ и при необходимости уточняются с помощью поправочных коэффициентов.

Повышение цены страховой услуги сверх экономически необходимой, хотя и может обеспечить кратковременный прирост суммарной премии по данному виду страхования, но в дальнейшем приведет к потерям клиентов и сокращению суммарных поступлений страховой премии. Снижение цены страховой услуги, например, для привлечения новых страхователей, возможно, если это происходит за счет сокращения средств на ведение дела страховой компании и практикуется достаточно часто, особенно при освоении новых сегментов страхового рынка. Однако снижение цены за счет нетто-части страхового тарифа, т.е. ниже экономически необходимой, неизбежно приведет к нехватке средств на выплаты и ведение дела.

В качестве критерия оценки финансовой эффективности службы продаж можно рекомендовать уровень выполнения плана по подписанной и полученной страховой премии для видов страхования и продающих подразделениям при условии, что темпы роста поступления страховой премии не ниже темпов роста данного сегмента рынка.

Страховой продукт -- это набор основных и вспомогательных услуг, предоставляемых страхователю при заключении договора страхования. Свойства страхового продукта и полнота страхового покрытия прямо определяют выбор системы сбыта, а также ценовую политику страховщика.

В структуре страхового продукта выделяют ядро и оболочку.

Ядро -- это основа страхового продукта, включающая:

• - технические характеристики, предоставляемые гарантии (страховое покрытие, страхуемые риски), уровень гарантий (страховые суммы), франшизы, особые условия;
• - условия выплаты страхового возмещения;
• - экономические характеристики -- цену (страховой тариф), страховые суммы, франшизы, индексацию страховой суммы в случае инфляции, участие в прибылях страховщика, возможность получения ссуды (по договорам страхования жизни);
• - дополнительные услуги, предоставляемые страховщиком при наступлении страхового события.

Ядро продукта воплощается в его оболочке:

• - в конкретном документе (страховом полисе и пояснениях нему);
• - в рекламе страхового продукта -- разъяснении свойств предлагаемого страхового покрытия, предназначенного для потребителя;
• - в действиях представителей страховщика по заключению договоров страхования, его обслуживанию, а также расследованию страхового события.

Именно из оболочки страхователь получает сведения о потребительских свойствах предлагаемого покрытия. Особое значение в издании оболочки имеют дизайн полиса и сопровождающие документы, имя и торговая марка страховщика.

Основным подходом страховщиков СОАО «ВСК», господствовавшим до недавнего времени, было предложение типовых продуктов для широких потребительских групп без учета особенностей конкретных сегментов страхового рынка. Однако по мере роста конкуренции на страховом рынке многие страховщики вынуждены обращать внимание на соответствие свойств своей продукции потребительским предпочтениям в конкретных сегментах рынка. Подход к страховым продуктам изменяется по следующим направлениям:

• - ориентация продукта на потребности и предпочтения целевой
• - клиентуры, полученные в результате исследования рынка;
• - определение характерных особенностей своих страховых услуг, которые выделяют и отличают их от страховой продукции
• - конкурентов;
• - качество страхового продукта;
• - реактивность номенклатуры страхового продукта -- быстрота изменения условий контрактов и тарифов в зависимости
• - от динамики требований рынка и индивидуальных потребностей.

В ближайшие годы, по-видимому, произойдет «бум» в разработке специализированных страховых программ и продуктов, тем более что такая тенденция в России уже имеется. При этом страхователю могут предлагать как отдельный страховой продукт, так и всю страховую программу.

На практике страховые компании используют различные каналы продаж своих продуктов. Обычно заключение договоров страхования происходит с привлечением страховых посредников и поэтому этот путь продвижения страховых услуг является для страховщика непрямым каналом продаж. С другой стороны, лицо, заинтересованное в страховании, может непосредственно обратиться в страховую компанию и заключить с ней напрямую договор страхования, не прибегая к помощи страхового посредника. В этом случае речь идет о прямом канале продаж страховых продуктов.

В зависимости от отношения лица или органа, продвигающего страховые услуги от страховщика к страхователю, различают три вида каналов продаж страховых продуктов:

• - канал сбыта страховых продуктов может быть частью самой страховой компании. Это может быть отдел продаж компании или штатный сотрудник внешней службы, помогающий клиенту заключить определенные виды договоров страхования;
• - продажа страховых услуг может осуществляться индивидуальным предпринимателем, страховым представителем, в рамках предоставленных ему страховой компанией полномочий;
• - кроме того, продвижением страховых услуг могут заниматься и независимые от самого страховщика посредники. В первую очередь, это страховые брокеры. Помимо них этим видом деятельности могут заниматься также союзы, организации или предприятия других отраслей, например, банки, бюро путешествий, крупные универмаги, предприятия посылочной торговли и прочее в рамках заключенных со страховщиком соглашений о кооперации.

По правовому положению различают три группы страховых посредников:

• - сотрудники внешней службы страховой компании;
• - страховые представители;
• - страховые брокеры.

Агентские сети

В целом в СОАО «ВСК» с помощью агентов происходит 58% продаж. Если говорить об автостраховании, то здесь на долю агентов приходится до 70% реализуемых полисов. Судя по заявлениям страховщиков и по интенсивному процессу открытия региональных представительств и филиалов, в ближайшем будущем мы станем свидетелями солидного увеличения численности страховых агентов. Уже сегодня, по данным рекрутингового сервиса HeadHunter, данная специальность является самой «дефицитной» в столице: на сотню объявлений о вакансии страхового агента приходится лишь 16 резюме. Далеко не каждый желающий в состоянии освоить «премудрости» этой профессии: хороший агент должен профессионально знать страховые продукты, быть коммуникабельным, прогнозировать потребности клиента, уметь подобрать для своих клиентов именно то, что подходит им лучше всего.

Кадровый голод приводит к тому, что подчас страховщики набирают агентов, не слишком обращая внимание на их профпригодность. После краткого обучения таких «новобранцев» бросают в бой - и… хорошо, если удается избежать крупных убытков. Кроме того, со страховыми агентами неразрывно связана тема мошенничества. По оценкам специалистов, около 30% случаев страхового мошенничества происходят при участии агентов. Подобные аферы (преимущественно в автостраховании) то и дело раскрываются службами безопасности страховых компаний и правоохранительными органами. И все-таки развитая агентская сеть - предмет особой гордости страховщика. Компании стараются привлекать и различными способами мотивировать агентов, поскольку от этих людей в значительной мере зависит процветание фирмы.

Страховые брокеры

Принципиальное отличие страхового брокера от агента состоит в том, что первый представляет интересы страхователя (перестрахователя), а второй - страховой компании. Цель брокера - помочь клиенту подобрать оптимальный продукт из предложений ряда компаний. Если агентов у нас почти двухсоттысячная армия, то брокеров пока значительно меньше. На начало октября прошлого года в Едином государственном реестре субъектов страхового дела значилось всего 67 страховых брокеров. Как и агенты, брокеры могут быть и физическими, и юридическими лицами. Еще один важный момент: по сути, единственным документом, определяющим статус агента, является заключенный с ним страховой компанией агентский договор. Брокеры же с 1 июля 2007 года подлежат обязательному лицензированию в ФССН.

На долю страховых брокеров сегодня в России приходится не более 10% продаж. В Германии, Соединенных Штатах, Франции с помощью брокеров совершается от 40 до 70% страховых сделок. В Великобритании - свыше 85%. У нас многие страховые брокеры учреждались специально для работы с определенными крупными предприятиями - РАО ЕЭС, Росэнергоатомом, Лукойлом и другими.

Введение лицензирования и, как следствие, запрет на совмещение брокерской и агентской деятельности, стало серьезным испытанием для этого канала продаж. Кроме того, изменения коснулись условий оплаты услуг брокеров. Если раньше расходы на брокерские услуги страхователь - юридическое лицо относил на затраты, то теперь этот пункт оплачивается из собственной прибыли. Регулятор продолжает получать, пусть и в небольшом количестве, заявки на выдачу брокерских лицензий (по состоянию на конец прошлого года на рассмотрении ФССН находилось около 30 таких заявок, несколько брокеров получили лицензии в начале нового года). По словам руководителя ФССН И.В. Ломакина-Румянцева, отказы по многим заявкам носят чисто технический характер. Тем не менее, серьезного развития этого канала продаж страховых продуктов в ближайшее время ожидать не приходится.

Прямые продажи

Direct insurance, или прямые продажи, интересны страхователям, а значит, и страховщикам, прежде всего с точки зрения снижения конечной цены страхового продукта. Удешевление полисов достигается за счет отсутствия в цепочке продаж посредников - клиент обращается непосредственно к страховщику. Обратиться в страховую компанию можно, посетив ближайший офис, позвонив по телефону или воспользовавшись Интернетом.

По данным ВЦИОМ, в 2011 году для приобретения полиса офисы страховых компаний посетили около 43% страхователей. В 2000 году усредненные мировые показатели были таковы: непосредственно в офисах страховщиков приобрели полисы 24% страхователей - физических лиц и 13,6% корпоративных клиентов. Можно предположить, что к похожим цифрам со временем придет и Россия. Традиционно в офисах стараются заключать договоры, требующие высокой квалификации персонала.

С помощью телефонного канала, напротив, реализуются относительно простые страховые продукты. Различные варианты экспресс-страховок, коробочные продукты, договоры, заключаемые без осмотра имущества и без медицинского освидетельствования, - все эти «стандартизированные» полисы могут быть присланы по почте или доставлены курьером на дом после непродолжительной телефонной беседы.

Первый страховой интернет-магазин в России был открыт в 1999 году. В настоящее время это один из самых динамично развивающихся страховых каналов продаж. Прирост интернет-продаж СОАО «ВСК» в 2012 году относительно 2011-го составил 150%.

Демонстрируемые высокие темпы роста объясняются «низким стартом»: в 2012 году Интернет принес страховщикам всего $15 млн. Если учесть, что общая сумма страховых премий, собранных российскими страховыми компаниями по всем видам страхования за 2012 год, составила 602,1 млрд. рублей, или около $24 млрд., то получится, что на долю интернет-продаж пришлось только 0,0625%. В основном через Интернет реализуются полисы по страхованию выезжающих за рубеж, экспресс-страхованию имущества и ОСАГО - тем видам страхования, для которых используется упрощенная оценка рисков. Развитию этого канала продаж способствует интенсивная компьютеризация, а препятствует - несовершенство правовой базы, связанной с применением электронной цифровой подписи.

Рынок розничного страхования в современной России начал формироваться лишь в 2003 году с введением ОСАГО, тогда была создана соответствующая инфраструктура, население страны в массовом порядке стало приобретать опыт страхования и общения со страховыми компаниями. Вторым значимым фактором, повлиявшим на развитие розничного страхования, стал бум розничного кредитования - автокредитования, потребительского кредитования, ипотеки, что привело к соответствующему росту сегмента банкострахования. Таким образом, изначально российский рынок розничного страхования строился на обязательных и вмененных видах страхования - ОСАГО и банкостраховании. Эта особенность сказалась на ориентации бизнеса страховщиков - не на страхователей, непосредственных потребителей страховых услуг, а на страховых посредников, обеспечивающих быстрый прирост премий.

Кризис 2008-2009 годов стал третьим переломным моментом в развитии российской страховой розницы. В 2008 году, с началом кризиса российский страховой рынок столкнулся с сокращением спроса, пересыханием основных каналов продаж, ростом уровня выплат.

Развитие каналов продаж страховых услуг в Российской Федерации не совпадает с общемировыми тенденциями. Если на мировых рынках развитие каналов продаж базируется на теории "приоритетного развития более дешевых каналов продаж", то в России подобная тенденция не подтверждается на практике. К такому выводу пришли специалисты проекта «Страховой маркетинг» в новом аналитическом исследовании «Каналы продаж на страховом рынке Российской Федерации в 2011 году».

В 2010-2011 гг. развитие каналов продаж страхового рынка может быть охарактеризовано как «восстановление докризисной структуры». В частности, отмечаются следующие тенденции:

• - значительный рост объединенного банковско-автосалонного канала продаж, особенно по личным видам страхования и каско. На российском страховом рынке данный канал традиционно считается наиболее дорогим и убыточным;
• - ощутимый прирост лизингового канала продаж, также относимого к дорогим, хотя и менее убыточным каналам продаж страховых услуг;
• - увеличение офисных (прямых) продаж, которые относятся к наиболее дешевым каналам продаж на страховом рынке России.

Несмотря на то, что страховые услуги пользуются хорошим спросом во всех развитых странах более 100 лет, на сегодняшний день из-за слишком большой структуры сети задействованных страховых агентов снизились средние показатели прироста страховых премий во всем мире.

Снижение этих показателей также связано с тем, что стимулирующие моральные и материальные способы, гибкие системы оплаты для агентов за несколько десятилетий потеряли свою эффективность. Агентская сеть стала нерентабельной.

Для увеличения прибыльности страхового бизнеса СОАО «ВСК» был найден другой канал получения прибыли, значительно сокращающий расходы на содержание штата и приносящий стабильную прибыль. Продажа страховых продуктов через банки стала хорошей альтернативой популярной ранее агентской сети.

Высокие показатели продаж через банковскую сеть отмечены во Франции, а также в Испании. В этих странах более 50% страхового продукта, включая договора на страхование жизни, продается через банки. Конечно, такой канал подход для простых страховых продуктов для массового потребителя. Привлечение покупателей во многих странах осуществляется за счет дополнительных налоговых льгот для полисов накопления по страхованию жизни. По своей сути такой полис является финансовым продуктом.

В различных странах процент продаж страховых услуг через банки сильно отличается. Это связано с неразвитостью агентской сети в одних странах, с высокими зарплатами -- в других. Тем не менее, в перспективе следующего десятилетия переход большей части продаж страхового продукта через банковский канал.

Для банков такое сотрудничество со страховыми компаниями имеет ряд преимуществ. Одним из главных является контроль сегмента пенсионных накоплений, получение прибыли, а также использование депозитных средств пенсионеров, максимальная аккумуляция денежных средств граждан на банковских счетах, популяризация банковских продуктов параллельно с продажей страховых, получение комиссии от продаж страховых продуктов. По договору о сотрудничестве банк получает лишь комиссию от продажи страховых продуктов, остальные средства напрямую поступаю на счет страховой компании. Банк так же не может изменять предлагаемый страховой полис.

Страховая компания в свою очередь за счет сотрудничества с банком минимизирует свои затраты на содержание штата агентов, расширяет круг потенциальных клиентов, при сохранении страхового портфеля под своим контролем. Банковский канал продажи страховых продуктов считается одним из самых перспективных каналов по развитию страхования в России. Через банковский канал на сегодняшний осуществляется еще небольшой процент продажи полисов на страхование ущерба.

В 2007 году впервые за последние несколько лет локомотивом страхового рынка стали не обязательные, а добровольные виды страхования, а именно автокаско. Объясняется это просто: в России продолжается кредитный бум, а непременным условием приобретения автомобиля в кредит является его страхование. С другой стороны, у всех на слуху громкие обвинения Федеральной антимонопольной службы в адрес банков и страховщиков, уличенных в сомнительных соглашениях.

Чисто российским явлением стал высокий уровень продаж продуктов автострахования через страховые подразделения автодилеров. Таким образом, страховщики изначально ориентировались не на страхователей, а на страховых посредников (банки и автосалоны) и вмененное страхование, обеспечивавших быстрые сборы страховой премии, значительные объемы продаж и экономию ресурсов на продвижение страховой продукции. Однако, несмотря на столь значительные преимущества, данный канал продаж является проблемным Сотрудничество страховой компании и автодилера построено на двух «китах»: размере комиссионного вознаграждения и обеспечении ремонтного потока. Дилеры продают страховые продукты, получая комиссионные вознаграждения и предоставляя страховым компаниям скидку на кузовной ремонт. Страховые компании получают от автодилеров новых клиентов и, следовательно, страховые премии, а взамен обеспечивают ремонтный поток (т.е. загрузку кузовных цехов). Несмотря на то, что в теории взаимодействия страховой компании и автодилера является взаимовыгодным, на практике партнерские отношения осложняются множеством внутренних противоречий. Например, страховая компания может «давить» на дилера, требуя дополнительных скидок на стоимость запчастей, материалов и ремонта, снижая количество направляемых к дилеру машин и задерживая оплату счетов за проведенные ремонты. Автосалон же может в ответ увеличивать стоимость ремонта, нормо-часа и запасных частей, и сокращать продажу полисов именно этой страховой компании.

Учитывая вмененный характер страхования, положение автосалона является доминирующим в его взаимодействии со страховщиком. Поэтому такие жалобы страховых компаний, как задержки дилером перечисления собранных премий, низкое качество оформления страховых полисов, низкое качество ремонта, завышение стоимости работ и запчастей и т. д.-- пока не находят адекватного ответа со стороны дилеров. Другой проблемой во взаимодействии страховщик и дилера является развитие перекрестных продаж. Корень этой проблемы лежит в выбранной страховщиками бизнес модели развития: дилер дает большой поток клиентов по каско, однако у сотрудников дилера недостаточно знаний и мотивации, чтобы осуществлять продажи других видов страхования. Конечно, страховщик может продавать

дополнительные виды страхования самостоятельно, но это может быть чревато тем, что клиент «заодно» продлит договор каско не у дилера, а в офисе страховой компании -- а значит, может возникнуть конфликт каналов продаж.

Так, если в Японии дилеры реализуют менее 0,3% полисов ОСАГО и каско, то в России доля этих продавцов достигает 20-25%. Однако есть основания полагать, что эта картина скоро изменится. Страховой деятельностью автодилеров уже заинтересовалась ФССН. Дело в том, что по характеру своей деятельности страховые подразделения дилеров ближе всего к брокерам: они представляют интересы страхователя, работают одновременно с несколькими страховщиками и получают комиссионные. Но страховые брокеры подлежат обязательному лицензированию, а автодилеры никогда никаких лицензий от ФССН не получали.

Современная страховая компания должна иметь развитую систему продажи страховых продуктов, которая представляет определенную комбинацию каналов продажи и зависит от того, в каких сегментах страхового рынка имеет намерения работать страховщик. Выбор той или другой модели (системы продажи) зависит от многих показателей, среди которых цена страховых услуг (страховой тариф), удержание сети продажи, потенциал рынка. При создании собственной системы продажи руководство страховой компании должно определить эффективного каждого из каналов продажи с целью оптимизации экономической выгоды с учетом стоимости продажи и возможность применения конкретного канала на определенном сегменте страхового рынка. Такой анализ даст возможность выявить направление стимулирования сети и уровень выгод от вложений в стимулирование продажи. Современная система сбыта страховых продуктов должны быть более мобильными и оперативно реагировать на потребности рынка, что обеспечивает получения дополнительных доходов страховщиком и, соответственно, повысит рыночную стоимость страховой компании.

Основной особенностью процесса реализации страховых услуг через банки и автосалоны в современных условиях является необходимость его усовершенствования путем внедрения новых технологий, которое позволит обеспечить более эффективный сбыт страховых продуктов.

На соотношение каналов продаж конкретной страховой компании важное влияние окажут следующие факторы:

1. Стратегия развития компании.

2. Виды страховых услуг, предлагаемые компанией.

3. Целевые клиентские сегменты, на обслуживание которых нацелена компания.

4. Тип договора страхования: вновь заключенный либо пролонгация.

5. Наличие ресурсов, особенно финансовых.

6. Уровень развития технологий, особенно информационных.

7. История развития компании.

8. Знания, навыки и умения персонала и ключевые компетенции компании.

Определяющим фактором, который влияет на построение и развитие каналов продаж конкретной страховой компании является ее стратегия, особенно корпоративная и маркетинговая. Корпоративная стратегия страховой компании определяет рынки, на которых она собирается оперировать. Структура и соотношение каналов продаж компании по страхованию жизни будет существенно отличаться от компании имущественного страхования. Преобладающим каналом продаж в России для первой компании будут агенты. Для компании имущественного страхования будет характерна мультиканальная система продаж, включающая в себя прямые и посреднические каналы продаж.

Маркетинговая стратегия компании определяет целевые клиентские сегменты (ЦКС); продукты, предназначенные для этих ЦКС, а также каналы продвижения конкретных продуктов под конкретные ЦКС.

Маркетинговая стратегия отвечает на четыре вопроса: кому, что, как и по какой цене продавать.

Суть маркетинговой стратегии можно квинтэссировать следующим образом. Конкретный продукт для конкретного клиентского сегмента по конкретному каналу продаж. Приведем простой пример. Компания розничного страхования работает на двух ЦКС в зависимости от уровня их доходов и затрат на страхование: верхний и средний. Для верхнего сегмента основным каналом продаж будет являться прямой через клиентских менеджеров. Для среднего сегмента основными каналами продаж будут агенты и телемаркетинг.

Для компании корпоративного страхования основными каналами продаж при прочих равных условиях, будут являться штатные продавцы и брокеры.

Наличие финансовых ресурсов необходимых для развития и формирования каналов продаж оказывает существенное влияние на их структуру и соотношение. Например, открытие отделений продаж страховой компании потребует инвестиций, срок окупаемости которых может составить несколько лет.

На структуру каналов продаж конкретной страховой компании оказывает влияние и тип заключенного договора. Очень эффективным каналом пролонгации розничных договоров страхования является телемаркетинг. По разным оценкам, в мире страховые компании теряют до 20 процентов клиентов в год в силу непролонгации действующих договоров страхования. В России эта цифра значительно выше и по нашим экспертным оценкам достигает у отдельных компаний до 60 процентов. При этом страховые компании упорно продолжают привлекать новых клиентов, хотя это обходится в 2-3 раза дороже, нежели удержание старых. Для розничных страховых компаний создание и развитие контакт-центов как канала продаж носит судьбоносный характер.

Если компания продает разные виды продукции или услуг, в ее штате наверняка есть менеджеры, специализирующиеся на конкретных видах товаров или услуг, которые они знают лучше всех. Очень часто, однако, компания забывает, что ее клиент не знает, по какому принципу разбиты области специализации ее сотрудников, а потому склонен действовать по принципу «одного окна» – задавать все интересующие его вопросы тому менеджеру, который начал с ним работать. Как в большинстве случаев решается такая проблема в компаниях? Обычно все заканчивается тем, что клиент направляется одним специалистом к другому специалисту компании. При этом часть клиентов теряется и не все их потребности остаются удовлетворены. Иными словами, компания сталкивается с проблемой перекрестных продаж.

НУЖНО ЗНАТЬ ПРОДУКТЫ КОМПАНИИ, В КОТОРОЙ РАБОТАЕШЬ
При встрече с клиентом страховой агент может предполагать, что он здесь, например, исключительно по вопросам страхования квартиры. На самом деле может оказаться, что клиент поинтересуется также вопросами страхования своей машины, вариантами таких страховок, различиями между КАСКО и ОСАГО, а также поинтересуется возможностями страхования права собственности на квартиру, которую хочет приобрести по ипотеке. Такое развитие событий исключать нельзя. На все эти вопросы страховой агент – специалист по страхованию имущества должен будет ответить, иначе его компания потеряет клиента по КАСКО, страхованию прав собственности и т. д. Как решить данную проблему?
Конечно, страховой агент не должен досконально знать все особенности широкого ассортимента услуг, предлагаемых его компанией. Тем не менее он должен знать основы, чтобы быть в состоянии ответить на часто задаваемые вопросы (в наше время их обозначают английской аббревиатурой FAQ). Рассмотрим пять основных элементов подготовки и правильного ведения дел любого страхового агента.
1. Каждый агент должен в обязательном порядке проходить продуктовые тренинги в компании, постоянно посещать презентации новых страховых продуктов. Это не потерянное зря время, как может подумать агент, а способ больше продать и соответственно больше заработать (при грамотно выстроенной системе мотивации).
2. Каждый агент должен иметь с собой памятку-шпаргалку, в которой по каждому виду страхования (имущественное, автострахование, личное страхование и т. д.) будет представлен перечень всех продуктов компании и их ключевые характеристики.
3. Агент должен иметь небольшой вопросник по каждому виду страхования, чтобы, задавая ключевые вопросы клиенту, быть в состоянии подобрать подходящий продукт. Вопросник может быть совмещен с памяткой, указанной выше.
4. Хорошо, если агент будет иметь под рукой программу автоматического расчета страховых программ (взносов, страховых сумм и т. д.), с помощью которой он сможет подсчитать примерную стоимость того или иного вида страхования. Это подразумевает наличие у агента компьютера (ноутбука), если речь идет о выезде к клиенту, а не о встрече в офисе компании.
5. После встречи с клиентом агент должен непременно занести данные о нем, а также информацию по всем страховым продуктам, которые могут быть интересны клиенту, в клиентскую базу компании, чтобы его коллеги из других направлений смогли работать с данным клиентом уже по своим продуктам.

Страховой агент не должен и не может досконально знать все особенности широкого ассортимента услуг, предлагаемого его компанией, но он должен знать основы, чтобы быть в состоянии ответить на часто задаваемые вопросы.
Рассмотрим на конкретном примере работу страхового агента – специалиста по имущественному страхованию, который столкнулся с заинтересованностью клиента в продуктах не своей специализации. Итак, страховой агент приехал к потенциальному клиенту по страхованию квартиры, ответил на все его вопросы. Клиент согласился на все условия, но озаботился вопросом страхования от несчастных случаев и болезней. Конечно, у агента есть выбор – позвонить коллеге из другого подразделения и уточнить все вопросы, но тогда он покажет свою некомпетентность. Клиент не знает, что этому агенту знать положено, а что не положено, так как он расценивает его как представителя страховой компании, которая оказывает широкий спектр услуг. Значит, представитель данной компании должен знать о них все – так считает большинство клиентов.
В таких случаях страховой агент должен достать вопросник по страхованию от несчастных случаев и болезней и начать интервьюировать по нему клиента, параллельно отвечая на его вопросы, используя краткое описание продукта. Фрагмент вопросника с подсказками можно увидеть в таблице.

Получив ответы на все интересующие вопросы, агент сможет рассчитать стоимость программы для клиента, если у него будет при себе программа, позволяющая это сделать автоматически. В случае необходимости исходные данные можно будет быстро изменить.
Нужно ли агенту носить с собой все заявления на все возможные страховые продукты компании? В этом нет необходимости, так как перекрестные продажи обычно ограничиваются консультациями по каким-либо продуктам (клиент редко желает сразу оформить все полисы и внести все взносы). Тем не менее агент сможет снять ряд самых простых вопросов по непрофильным для себя продуктам.

Перекрестные продажи обычно ограничиваются консультациями по каким-либо продуктам – клиент редко желает сразу оформить все полисы и внести все взносы.
Полученная от клиента информация обязательно должна быть занесена в клиентскую базу компании. Также эффективным средством «передачи клиента» может быть отправка краткого отчета о встрече с клиентом руководителю департамента или группы соответствующего типа страхования. Одновременно с этим страховой агент должен будет известить клиента о координатах специалиста из другого отдела, который сможет его проконсультировать и в ближайшее время свяжется с ним по тем страховым продуктам, в которых заинтересован клиент. Как вариант на следующую встречу с клиентом агент может (при условии предварительной договоренности с клиентом) приехать вместе со своим коллегой из другого отдела, который смог бы подробнее рассказать о продуктах. Данный шаг особенно важен, так как меньше всего клиент желает услышать или увидеть незнакомого ему консультанта по страхованию, который будет навязывать свои услуги.
Вместо этого клиент наверняка предпочтет иметь дело с уже знакомым агентом либо, как минимум, пожелает, чтобы он порекомендовал ему коллегу из другого отдела. Агент, нашедший потенциального клиента, не должен допускать, чтобы его коллеги начинали «атаковать» клиента, ведь вместо роста продаж компания добьется обратного: клиент потеряет доверие к тому первому агенту, с которым он общался, а также ко всей компании и будет негативно воспринимать дополнительные предложения о страховых продуктах.

ВЫЯВЛЕНИЕ СКРЫТЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Выше была рассмотрена ситуация, когда клиент сам проявляет интерес в том или ином страховом продукте, но ведь бывает и так, что потребность в продукте существует, но клиент ее для себя еще не сформулировал. Соответственно, если клиент сам не начинает задавать вопросы по иным продуктам страхования, это не означает, что у него нет таких потребностей. Наоборот, вполне возможно, что он стесняется спросить, не знает, как сформулировать свой вопрос, либо еще не осознал свою потребность. Лучше убедиться в том, что клиент действительно более ничего не желает, чем просто уйти, ответив на все вопросы клиента по своему продукту. Так агент покажет заинтересованность в проблемах клиента, желание помочь, если, конечно, будет ненавязчив в продаже дополнительных страховых продуктов, так как навязчивость может вызвать негативную реакцию клиента. В компании должны быть разработаны индикаторы потребности клиента в том или ином виде страхования. Специалисты разных видов страхования могут сформировать свой перечень признаков, указывающих на возможное наличие потребности в определенном продукте. Агент во время беседы с клиентом должен аккуратно и ненавязчиво пройтись по самым основным индикаторам и только потом, в зависимости от ответов клиента, предложить ему дополнительные страховые продукты своей компании. Причем предложение продукта тоже должно быть не резким, а постепенным, и каждый специалист в своем виде страхования должен разработать своеобразную методику продажи своего продукта после того, как индикаторы указали на то, что потребность в данном виде страхования существует.

В компании должны быть разработаны индикаторы потребности клиента в том или ином виде страхования.
Например, в страховой компании были разработаны следующие индикаторы потребности в продуктах срочного страхования жизни:
клиент работает и содержит одного или нескольких иждивенцев (дети, родители, близкие родственники, нетрудоспособный супруг/супруга и т. д.);
в семье клиента благосостояние сильно зависит от одного члена семьи, который может иметь работу, связанную с высокой загруженностью и стрессом, а также может находиться в зрелом возрасте;
достижение нескольких жизненно важных долгосрочных финансовых целей семьи (например, образование ребенка, которому сейчас нет и четырех лет) сильно зависит от трудоспособности одного или нескольких членов.
Так, если в ходе разговора с клиентом страховой агент, какова бы ни была его специализация, отмечает индикаторы потребности в других видах страхования, после завершения беседы в своей области он может мягко уточнить, как клиент сам оценивает возможные риски, которые показали индикаторы, как он думает их уменьшать, а также рассказать о возможных достоинствах и недостатках выбранных
клиентом путей решения проблемы, предлагая вместе с этим продукт своей страховой компании.
Например, если в ходе беседы с клиентом по страхованию квартиры агент выявил, что благосостояние семьи сильно зависит от его доходов, а он часто ездит в командировки, ему уже 40 лет, у него неработающая жена и маленький ребенок, агент может поинтересоваться, имеется ли в семьи какойто резервный фонд на случай непредвиденных ситуаций, мотивировав такой вопрос
необходимостью определения страховой суммы по защите квартиры. Допустим, клиент ответил, что у его семьи такого фонда нет, так как он хорошо получает, поэтому семье средств всегда на все хватает. На это агент может возразить, что в жизни может быть все, поэтому может случиться, что, защитив квартиру, клиент не защитит свою семью от возможной потери кормильца. Более того, в случае неблагоприятного стечения обстоятельств семья не сможет выплачивать взносы по страховке квартиры, если с клиентом что-то случится. Так постепенно можно перейти, например, к продукту срочного страхования жизни, либо накопительному страхованию (в том числе к определенному возрасту ребенка), либо страхованию ребенка и т. д.
Аналогичные индикаторы должны быть подготовлены по всем имеющимся в компании продуктам.

МОТИВАЦИЯ: ЧЕМ БОЛЬШЕ ЗНАЕШЬ, ТЕМ БОЛЬШЕ ПОЛУЧАЕШЬ
Как заинтересовать страхового агента в выявлении потребности клиента в продуктах не его специализации и их продаже?
Агента нужно заинтересовать не только в продаже продуктов не его специализации, но и в пополнении базы данных компании по клиентам и их потребностям. Иными словами, если агентов мотивировать только на продажу максимального количества продуктов, компания может столкнуться с тем, что агенты, пополняя базу компании, не смогут довести дело до продажи, не будут мотивированы на дальнейшее выявление потребностей клиента, ведь им за это ничего не заплатят. Именно поэтому предлагается следующее возможное решение данной проблемы.
Каждый агент, который выявит потребность в продукте помимо своей специализации, сможет получить дополнительный процент от первого взноса клиента, купившего продукт его специализации. Например, агент по страхованию квартиры приехал к клиенту и продал свой продукт, первоначальный взнос по которому составил, например, 3 тысячи рублей. Помимо этого, если агент выявил потребность клиента в медицинском страховании и накопительном пенсионном страховании, занес это в базу, передал контакты в соответствующие отделы компании, позвонил клиенту и рассказал о специалистах компании, которые смогут ему помочь, он сможет претендовать уже не на 0,5% от
первоначального взноса за страховку квартиры, а на 0,7% (значения взяты условно).

Каждый агент, который выявит потребность в продукте помимо своей специализации, может получить дополнительный процент от первого взноса клиента, купившего продукт его специализации.
Если же его клиент приобретет программу добровольного медицинского страхования, страховой агент сможет получить еще
дополнительно, например, 0,5% от первоначального взноса по этой программе. Схематично такая система мотивации представлена на рисунке.

Надо сказать, что описанный вариант системы мотивации не единственный. Вполне возможна привязка процентов агента не к первоначальному взносу, а к общей сумме договора, просто получать ее агент будет по мере уплаты клиентом взносов (с каждого взноса). Все зависит от текущей системы мотивации в компании, но важно, чтобы мотивация на перекрестные продажи была выше, чем мотивация на заполнение базы компании и информирование других отделов о выявленных потребностях клиента.

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ
Как и любая компания с широким ассортиментом продуктов, страховые компании должны стимулировать перекрестные продажи. Для этих целей страховые агенты вне зависимости от их специализации при встрече с клиентом должны обладать достаточной информацией, чтобы ответить на простейшие вопросы клиента, рассчитать стоимость программы, выявить скрытые потребности клиента по специальным индикаторам. Также агенты должны быть мотивированы на пополнение базы данных компании и стимулирование продаж страховых продуктов не своей специализации. При этом надо заметить, что перегибание палки в плане перекрестных продаж также может быть опасно, если все страховые агенты начнут пытаться продавать продукты по максимуму каждому своему клиенту, порою даже невзирая на его реальные потребности. Именно поэтому мотивационные коэффициенты по продажам продуктов своей специализации и других продуктов должны различаться: проценты от продаж «своих» продуктов для страховых агентов, разумеется, должны быть выше, чтобы продажа «чужих» услуг не превратилась в источник дополнительной прибавки к зарплате, сравнимый с самой зарплатой.