Коллективные решения. Совместное принятие решений

BioSmart + Девпарк. Платный доступ

Не секрет, что proximity карты доступа можно подделать, или передать другому лицу. Именно для защиты от этих злоупотреблений в систему "Платный доступ" интегрированы биометрические контроллеры СКУД "BioSmart". Как правило, такой высокий уровень контроля доступа используется для владельцев абонементных карт.

Варианты идентификации в системе "Девпарк. Платный доступ".

• Только отпечаток пальца;
• Карта доступа с подтверждением отпечатком пальца. Используется для владельцев абонементов;
• Только карта. Как правило, используется для сотрудников и разовых посетителей.

Использование алгоритмов контроля доступа на сервере "Платный доступ" позволяет применить схему, когда один биометрический контроллер Биосмарт контролирует и вход и выход. При выходе автоматом закрывая посещение клиента. Это позволяет уменьшить стоимость системы, и не ставить отдельный биометрический считыватель на выход.

Схема подключения биометрической системы контроля доступа.

Контроллеры СКУД «БиоСмарт», как и контроллеры СКУД «Сфинкс» подключаются к серверу «Платный доступ» через локальную сеть, что позволяет упростить процесс развертывания Системы. Для обеспечения возможности прохода по картам доступа, к контроллерам «БиоСмарт» подключаются считыватели proximity-карт.
Данные о клиенте, его отпечаток и параметры карты доступа хранятся в системе «Платный доступ». После продажи абонемента, информация о клиенте, его отпечаток и связанная с ним карта доступа автоматически передаются в биометрические контроллеры. Также информация о клиенте и параметры доступа передаются в контроллеры «Сфинкс». Преимущество такого решения – централизованное хранение информации. Клиент, его карта и отпечаток зарегистрированы в одной Системе «Платный доступ» и синхронизация информации со СКУД «Сфинкс» и биометрической СКУД «БиоСмарт» прозрачны для Администратора.

Сценарий прохода абонементного клиента. Карта + Опечаток пальца.

Клиент прикладывает карту доступа к считывателю, затем клиент прикладывает палец к Контроллеру «БиоСмарт» . В случае распознавания и совпадения отпечатка пальца с отпечатком владельца карты контроллер «БиоСмарт» передает в контроллер Сфинкс номер карты клиента. Контроллер «Сфинкс» проверяет возможность доступа и открывает турникет. При провороте планки клиентом срабатывает внутренний геркон турникета и происходит списание посещений. Важное свойство системы «Платный доступ», что посещение списывается только, если клиент прошел через турникет. Так как бывают отказы от прохода или клиент не успевает пройти. Абонементные клиенты также могут ходить только по отпечатку пальца.

Сценарий прохода сотрудника или разового клиента.

Сотрудник или разовый клиент прикладывает карту доступа к proximity считывателю контроллера Биосмарт. Информация о карте со считывателя передается на контроллер «Сфинкс». Проверку доступа и управление контроллером осуществляет контроллер "Сфинкс".
Информация о проходах отражается в отчетах системы "Платный доступ". Важное свойство отчетов - платные проходы выделяются от бесплатных. Для платных проходов есть поле "Основание", которое ссылает на продажу, по которой прошел клиент, можно оперативно перейти в свойства продажи и посмотреть на каком основании совершен проход, когда и кем совершена продажа ему доступа, сумму продажи.
При удалении клиента или сотрудника из системы «Платный доступ» информация о нем удаляется из контроллеров «БиоСмарт» Сфинкс, аналогично происходит при блокировке клиента.

Подробнее о программном комплексе "Девпарк. Платный доступ" можно узнать на сайте производителя
Технические консультации можно получить у специалистов обеих компаний.

Интеграция СКУД

Интеграция СКУД «Сфинкс» с биометрическими считывателями отпечатков пальца «BioSmart» (производитель - ООО «Прософт-Биометрикс») позволяет в рамках программного интерфейса СКУД «Сфинкс» заносить отпечатки пальцев сотрудников в систему.

Основные функции

На стороне СКУД «Сфинкс» интеграция обладает следующими функциями:

• занесение отпечатков пальца сотрудников в систему;
• поддержка разных типов идентификации:
  • локальной: шаблоны отпечатков хранятся непосредственно в приборах «BioSmart», которые сами принимают решение о доступе;
  • серверной: шаблоны отпечатков хранятся в базе данных СКУД «Сфинкс» на сервере: это может быть необходимо в случае, когда количество шаблонов превышает максимально допустимое для устройств «BioSmart» (2 500 отпечатков);
• поддержка устройств BioSmart 4.

Принцип работы интеграции

Считыватели отпечатков пальца «BioSmart» подключаются к контроллерам СКУД «Сфинкс» посредством стандартного интерфейса Wiegand, в то же время каждый из считывателей включен в IP-сеть объекта. Сервер СКУД «Сфинкс» по сети напрямую взаимодействует со считывателями «BioSmart», при этом для штатной работы нет необходимости устанавливать стандартное ПО «ProSoft-Biometrics».

Добавление шаблонов наряду с другими данными сотрудников (ФИО, должность, отдел и прочие) происходит средствами ПО СКУД «Сфинкс» на вкладке «Персонал», при этом для получения отпечатков могут использоваться как обычный считыватель «BioSmart», так и настольный считыватель, подключаемый к рабочему месту по USB.

При работе со считывателями «BioSmart» системой поддерживаются следующие режимы доступа:

• только по отпечатку пальца;
• только по карте;
• двойная идентификация: карта + отпечаток пальца.

Структурная схема интеграции СКУД «Сфинкс» c «BioSmart»

Работа с другими системами

Интеграция со считывателями «BioSmart» - не единственная биометрика, поддерживаемая в СКУД «Сфинкс». Помимо этого, для идентификации в системе можно использовать любые биометрические считыватели со стандартными выходными интерфейсами, включая другие считыватели отпечатка пальца, радужной оболочки глаза, геометрии руки и прочих.

Лицензирование

Возможности интеграции СКУД «Сфинкс» с системой биометрический идентификации «BioSmart» предоставляются бесплатно и входят в любой из пакетов программного обеспечения СКУД «Сфинкс».

Кронверк + BioSmart

Комплексная многофункциональная система контроля и управления доступом «Кронверк» расширила линейку считывателей, добавив в конфигурацию приборов контроллер «BioSmart».

По завершению интеграции, стало возможным использование идентификации пользователей в СКУД «Кронверк» по отпечатку пальца.

Занесение отпечатков пальцев пользователей (до 5 для каждого пользователя) в СКУД «Кронверк» производится из штатного ПО СКУД «Кронверк» (программа «Пропуска»). Контроллер «BioSmart» подключаются к контроллеру «Кронверк СМ-01/СМ-01 исп. Е» по его «внутренней» магистрали RS-485, так же, как и штатные интерфейсные модули «Кронверк АТ+» или «Кронверк АТ-02», и рассматривается системой как считыватель, работающий под управлением системного контроллера «Кронверк СМ».

Подробнее о СКУД «Кронверк» можно узнать на сайте производителя
Цены на СКУД «Кронверк» приведены здесь http://www.kronwerk.ru/
Технические консультации можно получить у специалистов обеих компаний.

BioSmart + Промет

Комплексная система хранения НПО «Промет» расширила линейку ключниц, добавив в новые ключницы терминал «BioSmart - WTC2 ».

Автоматическая система хранения ключей позволяет организовать надежное хранение и автоматизировать процесс приема/выдачи ключей.

Каждый ключ/связка ключей крепится на стальном кольце-пломбе и с помощью брелока надежно фиксируется в слоте, оснащенного механизмом блокировки/разблокировки брелоков. После прохождения идентификации пользователя, система открывает дверцу и световой индикацией указывает на разблокированные доступные для данного пользователя ключи.

На данном сайте представлена информация обо всех отраслевых и специализированных решениях "1С:Предприятие 8", издаваемых фирмой "1С".

Типовые решения

Типовые прикладные решения фирмы "1С" предназначены для автоматизации типовых задач учета и управления предприятий. При разработке типовых прикладных решений фирмой "1С" учитывались как современные международные методики управления (MRP II, CRM, SCM, ERP, ERP II и др.), так и реальные потребности предприятий, не укладывающиеся в стандартный набор функциональности этих методик, а также опыт успешной автоматизации, накопленный фирмой "1С" и партнерским сообществом. Состав функциональности, включаемой в типовые решения, тщательно проработан. Фирма "1С" анализирует опыт пользователей, применяющих программы системы "1С:Предприятие" и отслеживает изменение их потребностей.

Решения 1С-Совместно

Фирмой "1С" совместно с партнерами осуществляется выпуск отраслевых и специализированных решений на платформе "1С:Предприятие 8". Это направление является одним из ключевых направлений стратегии развития и продвижения программ экономического назначения фирмы "1С".

В качестве основы для выпуска совместных решений используются индустриальные стандарты разработки фирмы "1С", применяемые при выпуске тиражных продуктов, а также наработки и передовые методологии компетентных партнеров. Все это помогает создавать качественные решения 1С-Совместно для эффективного решения задач конечных пользователей.

Партнерские решения, тиражируемые фирмой 1С на платформе 1С:Предприятие 8

Для удобства пользователей фирма "1С" издает наиболее популярные партнерские решения, имеющие сертификат "1С:Совместимо", на платформе "1С:Предприятие 8". Это коробочные продукты для автоматизации различных отраслей и областей деятельности предприятий, в состав которых включена конфигурация, разработанная партнером, и лицензии на платформу "1С:Предприятие 8". Имущественные и авторские права на тиражируемую конфигурацию принадлежат фирме-разработчику, на платформу 1С:Предприятие 8 - фирме "1С". Консультационную и технологическую поддержку по конфигурации оказывает фирма-разработчик, по платформе 1С:Предприятие 8 - фирма "1С".

Локализованные решения

Локализованные прикладные решения на платформе "1С:Предприятие 8" разрабатываются зарубежными партнерами по заказу фирмы "1С". Решения обеспечивают ведение учета, формирование первичных документов и отчетности в соответствии с требованиями национального законодательства.

Преимущества внедрения отраслевых и специализированных решений

Отраслевые и специализированные решения системы программ "1С:Предприятие 8" нацелены на максимальное соответствие потребностям в автоматизации наиболее важных для предприятий бизнес-процессов, позволяют сокращать издержки потребителей при внедрениях за счет того, что поставляются в качестве готовых решений. Продукты распространяются и внедряются партнерской сетью фирмы "1С", обладающей большим опытом автоматизации предприятий и технологией стандартного внедрения.

Этот сайт поможет Вам:

• Найти программу для любой отрасли и задачи. Раздел "Каталог продуктов" .
• Рассчитать стоимость поставки продукта в зависимости от числа рабочих мест, планируемых к автоматизации.

Приветствую вас, друзья. На дворе весна, трава, птички — светит солнце, сбивая привычный рабочий ритм своими теплыми лучами, проникающими во все помещения… 🙂

В то время как уже приходят первые картинки (кстати, некоторые весьма оригинальные — так что ждите картинок и постовых) на нашу акцию , сегодня мы поговорим о том, как жить дальше как принимать правильные совместные решения в команде правильно (в данном случае рассматривается позитивный опыт коблоггинга) и доводить их до конца. Что нужно помнить т.е. не забывать:

1. Не всякое предложенное решение, не каждая идея стоит того, чтобы ей заниматься. Не каждый человек возьмется доводить до конца чужую идею. Здесь отчасти работает принцип — «хочешь, чтобы было хорошо сделано — сделай это сам», плюс ограничивают условия специализации человека и типа его мышления. Очень полезным в данном случае может быть решение отдать на выполнение задание стороннему фрилансеру , если позволяют ресурсы. Если ресурсы не позволяют — извольте ковыряться сами, увы.

2. Совместная дискуссия по поводу перспективности чего-либо гораздо лучше, чем единоличная, поскольку позволяет выявить достаточное количество недостатков/положительных моментов для принятия адекватного решения, соответствующего ситуации. Это значит, что какая бы ни была твоя «гениальная» идея, команда всегда готова снять с тебя розовые очки и нацепить черные. Иногда — чернейшие 🙂 Думаю, не стоит это рассматривать как личные поражения — скорее как некий опыт, которые в будущем несомненно пригодится. Ну и, пожалуй, не стоит забывать о существующих фактах, когда большинство — заблуждается..

3. Человеку свойственно ошибаться — нужно уметь признавать свои промахи, исправляться и не слишком давить в аналогичных случаях на партнеров — так и переругаться можно. Здесь я говорю о терпимости, толерантности что-ли — относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе — вот и все. Думаю, в применении этого на практике нет нчиего сложного.

4. Нужно уметь ждать и не ждать одновременно. К черту все — берись и делай (с) 🙂 Это совсем не удивительно, но согласия/несогласия шестерых человек с твоим мнением можно ждать в течении недели, поэтому я считаю, что вполне достаточно принятие большинства (за исключением особо важных) решений, чтобы не затягивать каждый вопрос на месяц. Особенно это хорошо работает, когда командный дух (что-то из серии, когда три человека «за» — не оставляет сомнений, что еще три — тоже «за») неплохо развит, и адвокат в арбитражном суде не нужен.

5. Стремление к оптимизации привычных процессов путем назначения ответственных за перспективные/существующие направления. Распределение обязанностей, разделение труда — называйте как хотите, а смысл останется одним и тем же — насколько успешно вам удастся гармонично разделить все командные действия между членами команды, настолько будет успешна ваша команда.

7. Живите дружно 🙂 Не копите обиды, не думайте ограниченно о способностях/умениях ваших партнеров, развивайтесь сами и помогайте развиваться вашим партнерам — в итоге развитие получит вся команда, а ведь кто знает, к чему это приведет..

Ну вот, как-то так я думаю. Вы что-нибудь думаете или ничего не думаете? ж-)

Все мы являемся участниками переговоров, хотя многие люди не любят этот процесс. Мы воспринимаем переговоры как столкновение, связанное со стрессом. Нам кажется, что предстоит сделать неприятный выбор. Если мы проявим «мягкость», стараясь сохранить хорошие отношения с противной стороной, то обязательно проиграем. Если же мы займем «жесткую» позицию, чтобы добиться желаемого результата, это приведет к ухудшению или даже разрыву отношений с противной стороной.
Однако у такого подхода есть альтернатива: совместное решение проблем. Это некое сочетание жесткой и мягкой стратегии: мягкость по отношению к людям и жесткость по существу вопроса. Вместо того чтобы нападать друг на друга, вы объединяетесь для атаки на проблему. Вы не пронзаете друг друга гневными взглядами через стол, а садитесь рядом и обращаетесь к общей проблеме. Другими словами, вы заменяете личное противостояние совместным решением проблем. Именно такого рода переговоры мы с Роджером Фишером десять лет назад описали в книге «Переговоры без поражения».
При совместном решении проблем за основу берутся интересы, а не позиции. Вы начинаете с того, что выясняете интересы противной стороны – сомнения, потребности, страхи и желания, которые лежат в основе ее позиции и мотивируют ее поведение. Затем следует проанализировать различные варианты удовлетворения этих интересов. Ваша цель – достичь взаимовыгодного соглашения наиболее эффективным и доброжелательным путем.
Если, к примеру, вы добиваетесь продвижения по службе и повышения зарплаты, а руководитель отказывает вам, ссылаясь на отсутствие денег в бюджете, не останавливайтесь на этом этапе. Рассматривайте ситуацию как задачу по совместному решению проблем. Руководитель выясняет ваши интересы, которые могут заключаться в оплате образования детей и в продвижении по службе. Затем вы вместе устраиваете «мозговой штурм», пытаясь удовлетворить эти интересы, не выходя за рамки бюджета. Возможно, вам удастся договориться о расширении круга ваших обязанностей и о ссуде на обучение детей, которую предоставит компания, а также добиться обещания, что через год вам повысят зарплату, дабы вы могли вернуть ссуду. При этом удовлетворятся и ваши интересы, и интересы работодателя.
Совместное решение проблем позволяет добиться лучших результатов обеим сторонам. Такой подход экономит время и силы, поскольку отпадает необходимость становиться в позу. Совместное решение проблем обычно улучшает взаимоотношения сторон и приводит к взаимной выгоде в будущем.

Как уже отмечалось, выделяют два вида переговоров: ведущиеся в рамках конфликтных отношений и в условиях сотрудничества. Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не исключают того, что у сторон могут появиться разногласия и на этой почве возникнет конфликт. Но возможна и противоположная ситуация, когда после урегулирования конфликта бывшие соперники начинают сотрудничать.

Переговоры необходимы для принятия совместных решений.

Совместное решение – это решение, которое стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации.

Переговоры не нужны, если противоречие можно разрешить на основе законодательных или иных нормативных актов.

Классификация переговоров, основанная на выделении различных целей их участников:

1. Переговоры о продлении действующих соглашений (например, временного соглашения о прекращении военных действий).

2. Переговоры о нормализации (их цель – перевести конфликтные отношения в более конструктивное русло).

3. Переговоры о перераспределении (одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой).

4. Переговоры по достижению побочных эффектов (в ходе переговоров решаются второстепенные вопросы: демонстрация миролюбия, отвлечение внимания и т.д.).

В зависимости от целей, которые преследуют участники, выделяют различные функции переговоров :

· информационную (обмен мнениями по какой-либо проблеме);

· коммуникативную (налаживание новых связей);

· координации действий;

· контроля (например, по поводу реализации соглашений);

· отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для наращивания сил);

· пропаганды (желание одной из сторон показать себя в выгодном свете);

· проволочек (одна из сторон желает вселить надежду у другой на решение вопроса и таким образом успокоить, расслабить ее).

Типы совместных решений участников переговоров:

1. Компромисс;

2. Асимметричное решение;

3. Нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Компромисс означает, что стороны идут на взаимные уступки. Компромисс считается реальным тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга.

Когда интересы сторон не позволяют найти им «серединное» решение, то стороны могут принять асимметричное решение , относительный компромисс. В этом случае уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Первая сторона сознательно идет на это, иначе она понесет еще большие потери.

Участники переговоров могут также разрешить противоречия путем нахождения принципиально нового решения . Этот тип совместного решения был подробно разработан американскими исследователями Р. Фишером и У. Юри в 80-х годах. Данный способ основывается на открытом, кропотливом анализе истинного соотношения интересов оппонентов и позволяет им рассмотреть существующую проблему шире изначально заданных позиций. Поиск принципиально нового решения открывает совершенно иные перспективы для сторон на основе сотрудничества.

Переговоры являются смесью 4-х видов деятельности:

Þ достижения реальных результатов;

Þ изменения или влияния на баланс сил;

Þ поддержания конструктивного климата;

Þ достижения процедурной гибкости.

Достижение реальных результатов требует: продуманного обмена информацией о целях, ожиданиях и приемлемых соглашениях; умения представить собственную позицию так, чтобы она оказывала влияние на восприятие другой стороны; работы шаг за шагом по направлению к компромиссу и уступкам обеим сторонам.

Для влияния на баланс сил используется такая техника, как “борьба ”, результатом которой является эскалация конфликта. Короткая, направленная и жесткая конфронтация предпочтительнее серии стычек. Манипулирование - более скрытая форма воздействия на результат, усиления собственной позиции в переговорах. Далее идут факты и экспертиза. Использование привлекательных альтернатив усиливает позиции в переговорах одной из сторон. Техника обследования позволяет выявить интересы оппонента, задает направления для дискуссии. Укрепление взаимоотношений происходит за счет развития доверия и одобрения.

Поддержание конструктивного климата требует:

1. Отделения личности от ее поведения, которое приводит к напряженности;

2. Избегания моментов поведения, которые порождают напряженность;

3. Использования поведенческих актов, которые снижают напряжение.

Достижение процедурной гибкости - разновидность переговорных действий. Под ее воздействием можно изменить неуступчивую позицию с помощью благоприятных компромиссов.

До начала переговоров следует еще убедить оппонентов в целесообразности самих переговоров , для чего используется ряд методов, способных:

Þ обеспечить поддержку общественного мнения в пользу переговоров;

Þ вовлечь в процесс лиц, обладающих авторитетом не только для Вас, но и для противоположной стороны;

Þ обеспечить своеобразную рекламу переговорам, показав их преимущества по сравнению с другими методами;

Þ дать возможность провести хотя бы одну встречу за переговорным столом для облегчения дальнейшего процесса.

Для проведения переговоров необходима подготовка . Для этого используются разные вспомогательные средства. Это могут быть:

Карта анализа конфликта

Участники

Спорные вопросы

Интересы

Возмо-жность спорных вопросов

Источник силы (влияния)

Позиции (предложения)

Заинтересованность в работе с другими участниками

Другие комментарии

или же более детальный «План ведения переговоров» , подробно представленный в западной литературе по менеджменту Д. Лотцем, С. Дюпоном и др.

Предупреждение при использовании вспомогательных средств:

Любой вид столкновения базируется не только на просчитанных, но и на непредсказуемых факторах.

Непредсказуемые факторы приводят к определенной степени риска.

Согласно В. Мастенбруку переговоры проходят через 4 фазы:

1. Подготовительную фазу, которая включает предварительные неформальные консультации и наработку альтернативных соглашений;

2. Фазу первоначального выбора позиции , где стороны логически излагают друг другу свои предложения, опирающиеся на факты и доказательства. Обычно эта фаза используется для скрытой или открытой критики другой стороны;

3. Поисковую фазу, посвященную дискуссиям, которые могут проходить в форме давления или неограниченного поиска интегративного решения;

4. Тупиковую или финальную фазу .

Тупиковый момент в ходе переговоров возникает в случае, когда многочисленные предложения уже на столе, а решение вопроса находится на точке замерзания.

Эта фаза позволяет понять степень жесткости противостоящих позиций и открывает возможность поиска принципиально новых решений.

Результатом переговоров и их целью является заключение договора, который может носить различные наименования:

· Договор – это такой правовой акт, который устанавливает права и обязанности договаривающихся сторон. Это может быть: мирный договор, союзный договор, договор о гарантиях, договор о дружбе и сотрудничестве, договор о взаимной помощи, договор о ненападении, договор о торговле, мореплавании и т.д. В международной сфере наиболее значимые договоры иногда называют пактами (от лат. pactum – договор) с последующей расшифровкой содержания.

· Конвенция – это договор по отдельному вопросу права, экономики или администрирования (например, консульские конвенции, таможенные конвенции, санитарные и почтовые конвенции).

· Соглашение – это договор по вопросу сравнительно небольшого значения или временного характера, заключаемый на непродолжительный срок (например, соглашение о пользовании пограничными водами, временное торговое соглашение).

· Протокол – обычно фиксирует в кратком изложении соглашение, достигнутое по отдельному вопросу (например, протокол по таможенно-тарифным вопросам, протокол о продлении срока действия договора). Иногда протокол является дополнением или разъяснением к договору или соглашению (Дополнительный протокол. Протокол согласования. Заключительный протокол).

· Протокол о намерениях – это соглашение сторон, не носящее юридического характера. Его статус – лишь прояснить и согласовать намерения сторон на основе установления общих интересов в процессе переговоров.

· Декларация и меморандум – довольно редкие документы, в которых стороны торжественно заявляют, что они будут придерживаться одинаковой линии поведения в каком-то вопросе (такова, например, Декларация трех держав: СССР, Великобритании и США, принятая в декабре 1943 г. в Тегеране).

· Джентльменское соглашение – это договор, заключенный в устной форме между договаривающимися сторонами, не имеющий характера официального договора.

В практике переговоров продление договора обозначается словом пролонгация . Заявление участником переговоров о своем желании прекратить действие договора, называется денонсацией договора . В международной практике такое заявление называется нотой .

Принято считать, что если стороны подписали договор, то переговоры прошли не впустую. Но наличие договора еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъективные оценки переговоров и их результатов являются основными показателями их успеха.

Ключевым моментом в переговорах является выработка приемлемого для сторон решения. В связи с этим С. Карпентер и В. Кеннеди предложили 10 основных принципов по преодолению различий в переговорах:

1. Конфликты являются смесью процедур, взаимоотношений и содержания.

2. Решение проблем только техническими средствами порождает больше конфликтов, чем разрешает их. Решения принимаются не компьютерами, а сложными и непредсказуемыми человеческими существами;

3. Чтобы найти нужное решение, Вы должны понять проблему;

4. Найдите время для планирования стратегии и следуйте ей;

5. Прогресс требует позитивных рабочих взаимоотношений;

6. Когда конфликт серьезно поляризуется, тогда даже полезная информация воспринимается с недоверием и попадает в глухие уши;

7. Переговоры начинаются с конструктивного определения проблемы;

8. Участвующие стороны должны помогать друг другу в достижении решения;

9. Долговременные решения базируются на интересах, а не на позициях;

10. Процесс переговоров должен быть гибким;

11. Подумайте, что Вы сделали неверно в ходе переговоров;

12. Не прибегайте к грубости;

Основные правила ведения дискуссии:

Þ Правило выслушивания. Когда кто-то выступает (неважно чью сторону он представляет), остальные должны внимательно выслушать его аргументы и не прерывать замечаниями, протестами и прочими недружелюбными действиями.

Уже одна эта привычка требует значительной сосредоточенности сторон.

Þ Правило равенства. Демократическая традиция общения не признает иерархически обусловленных ритуалов и символов поклонения.

В связи с этим В. Мастенбрук говорит о силе убеждения, выделяя 4 ее составляющих:

· ясную, хорошо структурированную манеру объяснения собственной точки зрения;

· обоснованно свободное и раскрепощенное поведение, не доходящее до беспечности;

· вариативность темпа речи и тембра голоса, использования конкретных примеров, генеральных линий; помощь наглядными пособиями;

· эмоциональную, слегка высокопарную передачу собственной точки зрения, до тех пор, пока это не стало краснобайством.

Þ Процедурное правило. Здесь выделяется несколько моментов организации взаимной дискуссии:

· сочетание пленарных заседаний сторон с подготовительными;

· определенный порядок общения: доклад одной стороны, далее вопросы на понимание и уточнение (“Правильно ли я Вас понял?”), далее критическое осмысление сказанного. В таком же порядке происходит заслушивание другой стороны;

· очередность сообщений: на одном туре переговоров начинает одна сторона, на следующем - другая;

· ограничение выступлений во времени (любой доклад длится от 10-20 минут; для критических выступлений отводится 5-7 минут);

· поддержание работоспособности участников переговоров с помощью перерывов (лучше через каждый час), обеспечение питания и пр.

Þ Правило безоценочных суждений. Речь идет об отказе употребления слов, несущих негативный смысловой оттенок в адрес другой стороны.

Þ Правило переговорной комнаты . Не будет продуктивных бесед в кабинете начальника или директора, где обстановка подчеркивает властные полномочия и создает атмосферу неравенства. Для этого необходимо выделить специальное помещение, особым образом расставить в нем мебель, оснастить его проекционной аппаратурой, большими отрывными блокнотами и пр.

Наличие опыта выступает одним из существенных слагаемых эффективности переговоров. Распределение подготовительного времени для ведения переговоров опытными и неопытными переговорщиками происходит по-разному. С. Дюпон предлагает следующие подсчеты распределения подготовительного времени:

Распределение подготовительного времени

опытными и неопытными переговорщиками

Вид деятельности	(в %)
	Неопытные	Опытные
Диагностика Цель Альтернативы Тактики Стратегия

Из таблицы видно, что наиболее существенные различия в затратах времени складываются вокруг вопроса с поиском альтернатив . Опытные больше времени отдают диагностике и меньше – тактикам , а поиск цели отнимает больше времени у менее опытных участников переговоров.

Типичные ошибки, допускаемые при проведении переговоров:

· превращение переговоров в процесс подсчета очков, набранных сторонами;

· долгий поиск «правых» и «виноватых»;

· отказ от подхода: «говорить по делу»;

· отказ рассматривать любой разговор с представителями сторон как переговорный;

· оценка переговоров как провалившихся, когда они заходят в тупик;

· смешивание упорства в переговорах с упрямством;

· отсутствие фиксированной оценки характерных черт чьего-либо переговорного стиля и его воздействия на участников переговоров;

· непонимание манипуляций как собственных, так и другой стороны;

· отношение к перерывам в ходе переговоров как к признаку слабости;

· рассмотрение совместного поиска решения как отступления другой стороны;

· откровенная грубость, рассматриваемая как норма общения;

Уловки и нелояльные приемы, нарушающие правила рационального диалога:

1. Уклонение от темы – наиболее распространенный нелояльный прием, который приводит к подмене предмета обсуждения другими тезисами, к неверным оценкам позиций. Средством, препятствующим применению приема уклонения от темы, служит четкое определение предмета спора и соблюдение правил ведения полемики;

2. Аргументы к личности – самая значительная группа нелояльных приемов. Среди них выделяются следующие:

· использование прямых угроз в адрес оппонента . Если в полемике применяется подобный аргумент, нет смысла идти на обмен угрозами. Диалог, в котором проявилась тенденция к обмену угрозами, лучше прервать, пока он не зашел слишком далеко. Такая полемика бесперспективна;

· использование намеков и разоблачений с целью подрыва доверия к доводам противоположной стороны. В этом случае обычно используются сплетни, ложная информация, сенсационные разоблачения по принципу: «чем невероятнее, тем правдоподобнее». В основе подобных доводов обычно лежит распространение различных слухов – особой формы альтернативного распространения информации. Существует следующая формулировка «Закона слухов»:

С = Ф (В·Д), т.е. слух есть функция от произведения важности события на его двусмысленность.

Устранение слухов заключается в устранении двусмысленности. Но чем больше оппонент с целью противодействия слухам будет проявлять рвения в устранении двусмысленности, тем больше будет привлекать внимания к самому факту и будет расти показатель важности события. Отсюда следует, что слухов не будет, если не будет поводов к ним;

· использование ярлыков и оскорблений является показателем крайне низкого уровня полемики. Идти на обмен ярлыками и оскорблениями – недостойно не только из уважения к себе, но и из уважения к предмету спора. Если спор переходит в перепалку, то самый разумный выход из положения – прервать его, чтобы не подвергаться оскорблениям;

3. Аргументы к аудитории – это популистская апелляция к аудитории для поддержки своей позиции, заигрывание с аудиторией и призыв решить вопрос методом большинства. Аргументы к аудитории, нередко применяемые особенно политическими лидерами – самый сильный довод у тех, кто хочет добиться победы любой ценой. Деструктивная сила такого довода оказывается намного весомее конструктивных способов противодействия ему. Это обусловлено теми внутренними напряжениями, которые копятся в сознании и психологии массового субъекта особенно в условиях неудачно проводимых реформ. Единственное средство противодействия такому приему – не доводить сознание массового субъекта до состояния неустойчивости, когда аргумент к аудитории способен привести к дезорганизации.

Существует немало и других нелояльных приемов, таких как:

· аргументы против регламента . Это уловки, имеющие цель сорвать спор любыми средствами: экстравагантными заявлениями, провокациями, топаньем ногами, свистом, попытками занять весь регламент своими разглагольствованиями и т.д.

· аргументы против демонстрации (нелояльные доказательства в споре) предназначены для ревизии доказательства и подмены верных рассуждений правдоподобными. К ним относятся :

- софизмы и паралогизмы , употребляемые вместо доказательств. Софизм – ошибка, совершаемая с целью запугать противника: некорректные отождествления, двусмысленность, подмена познавательных и практических принципов и др. Паралогизм представляет собой, как правило, неумышленную ошибку;

- оттягивание доказательств с помощью заявлений типа: «Мы не будем останавливаться на этом доводе, ложность которого очевидна для каждого» или «Рассмотрим пока более важные вопросы»;

- неоспоримо доказанное положение . Такой довод вводится с помощью суждений типа: «По мнению ученых, данное явление…» или «Современной наукой доказано…». На подобные доводы следует ставить четкие вопросы, делать конкретные уточнения, которые, как правило, сводят их к нулю.

- искажение предмета спора (диверсия в споре). Искажение предмета спора может происходить в самой откровенной форме (например, только что спорили об инвестициях, как с чьей-то подачи вниманием завладела проблема противопожарной безопасности). Более тонкой диверсией в споре также можно считать обсуждение следствий, а не причин сложившейся ситуации .

Рассмотренные выше уловки и нелояльные приемы свидетельствуют о том, что не с каждым субъектом можно вступать в переговоры.

Вступать в переговоры можно только с тем, кто может спорить основаниями, а не сентенциями, с тем, кто выслушивает доводы оппонента и способен достойно принять то, что правда оказалась на другой стороне.