Является ли постулат о том, что конкуренция способствует снижению цены и улучшению качества продуктов и услуг правильным? Или это миф? Постоянное улучшение.

Согласно требованиям Минпромторга России, в ближайшие три года предприятия ЦБП должны разработать перечень мероприятий по модернизации производства и снижению нагрузки на экологию

Все крупные игроки целлюлозной промышленности России вошли в перечень предприятий I категории по уровню воздействия на окружающую среду, составленный Минпромторгом России. В ближайшие три года эти компании должны разработать перечень мероприятий по модернизации производства, основная цель которых снижение нагрузки на экологию.

Законодательство предъявляет к целлюлозной промышленности достаточно жесткие требования в плане соблюдения экологических норм. Они должны регулярно обновлять очистные системы, минимизировать выбросы. Так, Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат за последние два года свел к нулю размещение твердых отходов биомассы. Многотопливный котел позволяет утилизировать эти отходы. Также АЦБК занимается восстановлением водных биоресурсов. Так, в июне экологи комбината в добровольном порядке выпустили в реку Онегу 2018 мальков кумжи. Ежегодно комбинат выпускает в северные реки более 9,6 тысячи мальков. И дело не только в стремлении восстановить биоразнообразие водоемов. Технологические процессы в целлюлозно-бумажной промышленности требуют использования речной воды, соответственно все предприятия производят ее забор, а потом выпускают очищенные стоки. Их качество пристально проверяется контролирующими инстанциями и экологическими активистами, но без дополнительного выпуска рыбы в водоемы восстановить биоразнообразие невозможно. В водоемы Архангельской области традиционно выпускают кумжу и семгу.

В Коми в рамках природоохранных мероприятий водоемы зарыбляют местной фауной. Так, в Вымь, приток Вычегды, силами местного ЦБК выпускаются мальки хариуса, а в Илыч (приток Печоры) — молодь хариуса. Зарыбление реки Мезень в рамках компенсационных мероприятий проводится хариусом и щукой. В Карелии выпускают кумжу, в Вологодской области — молодь стерляди.

Помимо целлюлозно-бумажной промышленности в компенсационных мероприятиях участвуют все крупные компании, деятельность которых так или иначе связана с водоемами. И объемы компенсационных выпусков растут. Так, в прошлом году, по данным Росрыболовства, в водные объекты по всей стране было выпущено 9 миллиардов 244 миллиона экземпляров молоди. Правда, большая часть этого объема приходится на государственное задание. Бизнес в рамках компенсационных мероприятий выпустил примерно 575 миллионов штук молоди. Тем не менее объем «компенсационных» выпусков за год увеличился более чем в два раза.

Сколько конкретно выжило особей, выпущенных целлюлозной промышленностью, не сможет сказать даже самый продвинутый эколог. В общем и целом для каждого вида рыбы установлены свои коэффициенты выживаемости. Например, для молоди пеляди весом 0,2 грамма этот показатель составляет 0,4. Иными словами, из 1000 мальков до взрослого состояния доживут не больше сорока особей. И это при обычных естественных условиях.

Учитывая такие показатели, к выращиванию молоди на предприятиях, занимающихся ее воспроизводством, относятся очень серьезно. Принцип един для всех пород: чем старше особь, тем больше шансов выжить в естественной среде. Важное значение имеет и место выпуска. В частности, сеголеток стараются выпускать сразу на глубину на участках, где меньше хищников и больше кормовая база.

Но если действующие производства как-то компенсируют ущерб, нанесенный их деятельностью, то с закрытых предприятий взять нечего. Яркий пример расположенное в Ленинградской области озеро Дроздово, загрязненное Приозерским ЦБК. Это предприятие было построено в 1931 году, когда Приозерск был финским городом Кексгольмом. Экология тогда была не особо в чести и предприятие наладило выпуск неочищенных сточных вод прямо в реку Вуоксу. После войны завод стал советским, но технологический цикл кардинально не изменился. В 60-е годы, когда экосистема Вуоксы значительно ухудшилась, было принято решение построить очистные сооружения, но чтобы завод не простаивал на период их создания, стоки стали сливать в Дроздово озеро, которое на тот момент считалось одним из самых чистых водоемов в Ленинградской области.

Приозерский ЦБК был закрыт в 1984 году. Причиной стала непосильная нагрузка на экосистему района. Сейчас цеха предприятия перепрофилированы, но сможет ли когда-нибудь территория восстановиться, вопрос дискуссионный.

Еще одно предприятие, после которого осталось тяжелое наследие, — Волошский целлюлозный завод, он располагался в Архангельской области на берегу реки Волошка и был единственным предприятием в стране, где выпускалась специальная целлюлоза для оборонной промышленности. У предприятия отсутствовали очистные сооружения, и со временем жители села оказались на грани экологической катастрофы. Средств на модернизацию производства не было, поскольку востребованность продукции оказалась под вопросом. Предприятие планировали перепрофилировать под производство древесно-стружечных плит, но в итоге оборудование просто было вывезено. В таких условиях ни о каких компенсационных мероприятиях говорить не приходится.

Сейчас на всех действующих предприятиях целлюлозной промышленности Северо-Запада очистные сооружения есть, тем не менее вопросы к деятельности компаний периодически возникают. Например, Росприроднадзор взыскал более 83 миллионов рублей с ЦБК, расположенного в Светогорске, за негативное воздействие на окружающую среду. Вопрос пришлось решать в суде. Претензии к ЦБК возникли из-за того, что предприятие размещало отходы в песчаном карьере на территории лесничества. Предприятие уже давно устранило нарушения и предметом судебного разбирательства был размер компенсации за негативное воздействие на окружающую среду.

Происходящим на предприятиях целлюлозной промышленности интересуются не только представители надзорных ведомств, но и экологи. Правда, сотрудничать с общественными движениями готовы далеко не все предприятия. Яркий пример история с рейтингом экологической открытости WWF. Из 39 крупных компаний, куда были направлены запросы, ответы были получены лишь от десяти предприятий, остальные или проигнорировали сообщения, или ответили отказом.

Мы не часто задумываемся о том, что для достижения успеха в жизни одних только силы воли и связей в прокуратуре не хватит. Крайне важно, чтобы все комплектующие твоего организма работали эффективно. Реально ли это, если комплектующие сидят на голодном пайке? Конечно нет. Так что система кровообращения, твой внутренний аналог электросети большого города, - первое, о чем ты должен заботиться. Если привести ее в полный порядок, то и все остальное станет работать лучше: ты будешь защищен от усталости, твой мозг будет работать быстрее, и у тебя будет самый чувственный секс в твоей жизни.

1. Острый мозг

Гиппокамп - важнейшая часть твоего мозга, он выделяет в потоке внешних стимулов примечательную информацию и заносит ее в память, а также помогает тебе ориентироваться в пространстве. Питает гиппокамп твоя хориоидальная артерия. Увеличишь приток свежей крови к мозгу - станешь собраннее и сообразительнее.

7:00 Сделай массаж ума
Ляг на спину, подложив фоам-роллер под плечи. Руки за голову. Оторви бедра от пола и покатайся спиной по ролику вниз-вверх (до нижних ребер и обратно к плечам). Сделай 4 тридцатисекундных подхода, отдыхая между ними секунд по 15–20. Днем ты сможешь мыслить, как нобелевский лауреат.

2. Мощные мышцы

Плечевая артерия - та магистраль, по которой кислород и питательные вещества попадают в твои руки. Обеспечь расширение поставок топлива к мышцам - и ты сможешь наконец триумфально завершить тот чертов третий подход.

7:15 Выпей чаю
Чашка зеленого чая приводит к расширению плечевой артерии уже через 30 минут, так что завари себе какую-нибудь «жемчужину дракона» за полчаса до тренировки. Не любишь зеленый? Черный работает лишь ненамного хуже, пей его.

3. Выносливый мотор

Если твои сосуды - это трубопроводы, то сердце - то самое насосное отделение, что заставляет всю систему работать, прокачивая до 14 000 литров крови в день. Сильное сердце - это не только выносливость в любом виде спорта, но и способность прожить дольше (а кто откажется от этого?).

7:45 Покрути педали
Попыхти перед работой на любимом велике или велотренажере в течение 30 минут на 50–60% от максимального усилия. Это помогает увеличить пропускную способность твоего насоса и даже может привести к росту новых сосудов в сердечной мышце.

4. Лучший секс

Не все эрекции одинаково прекрасны. Чем лучше приток крови к пенису, тем выше его чувствительность, а значит, и твои ощущения.

10:50 Добавь специй
Решил на работе выпить кофейку? Добавь в кружку щепотку корицы, она приведет к увеличению притока крови к пенису на 20%. Эффект длится 16 часов и возникает, только когда ты возбужден. Так что не беспокойся, что рабочий день будет испорчен, а свои новые блестящие способности ты сможешь продемонстрировать уже нынешним вечером.

5. Больше кислорода

Второй важнейший элемент твоей энергосистемы - легкие, пропитывающие кровь кислородом. Сердце гонит кровь к легким через легочные артерии. Если эти пути работают плохо, то и вообще все в твоем организме будет работать плохо.

14:50 Расслабь артерии
Закуси обед куском арбуза - в нем есть аминокислота цитруллин, которая снимает напряжение в кровеносных сосудах (это напряжение неминуемо нарастает во второй половине дня, и именно оно частично ответственно за твое сонное состояние после обеда). Зимой арбуз с огнем не сыщешь? Пожуй арахис, в нем тоже есть цитруллин. И, кстати, не забывай наведываться к писсуару. Переполненный мочевой пузырь занимает столько места в твоих внутренностях, что сокращает поток крови по легочной артерии аж на 19%.

6. Быстрые ноги

Бедренная артерия - поставщик энергии к твоим ногам. Если в ней достаточно красной жидкости, это дает тебе взрывную силу при ударе по мячу. Подготовься к вечерней игре в футбол.

18:55 Поупражняйся на коврике
Увеличь приток крови к твоим ногам с помощью упражнения, которое практикует Райан Гиггз из Manchester United. Встань на колени и поставь локти на пол перед собой. Предплечья на коврике, дыхание размеренное. На выдохе выпрями ноги, чтобы твое тело выгнулось буквой Л, задницей кверху. Посчитай до пяти, вернись в исходное.

7. Сладкий сон

Грезам о будущем, как и проблемам уходящего дня, нет места в спальне. Контролируй циркуляцию крови, чтобы тревога растаяла.

23:00 Полная отключка
Перезагрузи свою систему кровообращения по методу «нервно-мышечной прогрессивной релаксации», чтобы настроиться на восемь часов покоя. Начиная с ног и заканчивая шеей, последовательно напрягай каждую мышцу на 10 секунд, потом расслабляй на 20. Эти действия снижают артериальное давление - ты заснешь расслабленным, а утром твои сосуды будут полны для нового дня.

Условия для проведения улучшений

Цели постоянного улучшения не стоит формули­ровать в терминах «решение проблем», ибо тогда для постоянного улучшения будут требоваться проблемы, тем более, что в приведенных ранее формулировках терминов стандарта ИСО 9000:2000 по улучшению нет и намека на «решение проблем». Эта лексика не ис­пользуется, так как не способствует вовлечению лю­дей в процесс улучшения организации. В то же время лексика «областей для улучшения» создает необходи­мую позитивную психологическую основу для перехо­да от вопросов «кто виноват?» и «что делать?» (читай обычно «что с ним делать?») к ответу на вопрос «что может быть лучше?» и «кто это может сделать?» .

Однако в отличие от терминов «улучшений» в стандарте ИСО 9000:2000 в требованиях стандарта ИСО 9001:2000 обнаруживаются некоторые признаки ориентации на проблемы. Так, в формулировке средств улучшения результативности, приведенной в пп. 8.5.1 ИСО 9001:2000, используются такие сред­ства, как аудиты, корректирующие и предупреждаю­щие действия, требования по которым раскрыты да­лее в пп. 8.5.2 и 8.5.3 на языке несоответствий. Тер­мин «область для улучшения» звучал бы для персона­ла менее напряженно, чем «поиск и устранение при­чин проблем, связанных с несоответствиями».

В России язык «проблем», к сожалению, очень часто приводит менеджеров не к поиску решения или причины, а к поиску виновных. Наличие проблемы, даже потенциальной, предполагает для многих менед­жеров естественное наличие в структуре «ответствен­ного за...», т. е. фактического или потенциального ви­новника в ее возникновении. Функциональный под­ход к менеджменту в стандарте ИСО 9001:1994 только ухудшает это положение. Поэтому чаще, чем хотелось бы приходится наблюдать, что действия по улучшению чего-либо в организации оборачиваются действиями против кого-либо.

Какова причина низкого качества?

Что можно делать лучше?

1. Если вы - менеджер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете задавать своим подчиненным?

2. Если вы - инженер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете услышать?

Приведем перечень некоторых ключевых факто­ров, которые могут влиять на создание благоприятной среды для улучшений:

Отсутствие страха (наказание порождает месть и саботаж, сокрытие негативной информации), очень много об этом написано у Э. Деминга ;

Право на ошибку («только сапер не ошибается два­жды»), по этой проблеме можно рекомендовать ра­боту В.А. Лапидуса ;

Целеполагание (планы пугают, цели увлекают), по этой теме только что вышла на русском языке ин­тереснейшая книга И. Кондо ;

Групповая работа (1+1>2) ;

Система поощрений (регулярная премия всегда бу­дет наказанием, когда она не 100%, и никогда не будет поощрением, если она у всех 100%), в этом отношении интересна публикация на русском язы­ке другой книги И. Кондо ;

Возможность обучаться (знания сегодня «стареют» быстрее оборудования);

Вовлеченность руководителей (часто руководители хотят и ждут улучшений в своих компаниях и очень удивляются, почему этого не происходит).

Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение в них сотрудников орга­низации, особенно непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение произ­водительности, снижение пе­ределов, брака, времени вы­полнения операций и т. п.) с повышением риска быть уво­ленным за ненадобностью. По­этому исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с по­следствиями результатов улуч­шений в организации для пер­сонала, с теми гарантиями за­нятости, которые готово обеспечить руководство. Великолепная иллюстрация этого - известная «цепная реакция Деминга» (схема 2) . Конечным результатом улучшений должно быть ум­ножение рабочих мест в компании, а не увольнение персонала. В противном случае руководители скорее всего получат (и обычно получают) тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ни­чего не делает.

Некоторые модели, ориентированные на улучшение

Модель качества Нориаки Кано. Одной из самых интересных идей, связывающих понятие «качество» с постоянным улучшением, является модель Н. Кано, включающая три вида характеристик, определяющих качество, а именно :

«должно быть» - характеристики, которые потре­битель замечает, только когда они отсутствуют;

«больше (или меньше) - значит лучше» - харак­теристики, приводящие к повышению удовлетво­ренности потребителя, когда их предоставляется больше (или меньше) (объем оперативной памяти и быстродействие компьютера, время разгона до 100 км/ч, мощность, расход топлива для авто­мобиля и т. п.);

«восхитители» - характеристики, которые потре­битель не ожидал, но, получив, восхищается ими (наличие программного обеспечения в купленном обычным образом компьютере).

Во многих случаях применение такой модели по­может компании правильно направить свои усилия и определить приоритеты в аспектах и методах ме­неджмента.

Суть применения модели Н. Кано - осознание компанией того, что для постоянного удовлетворения потребителя доя разных по отношению к нему видов характеристик качества следует использовать разные подходы в менеджменте качества. В частности, следу­ет сделать приоритетным методом менеджмента по­стоянное управление качеством для качества, которое «должно быть постоянное улучшение качества для качества, которое «больше - значит лучше», и посто­янные инновации для «удивляющего качества».

Реинжиниринг. Можно ли опереться на систему?

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не в своих подразделеньях, а работы, которую выполняют лю­ди в этих подразделениях .

По М. Хаммеру: «Реинжиниринг - это фундамен­тальное переосмысление и радикальное перепроекти­рование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стои­мость, качество, сервис и темпы» .

Инжиниринг бизнеса включает реинжиниринг бизнеса и постоянное его улучшение.

При реинжиниринге сложно опереться на систему, ибо наряду с процессами именно она может стать объектом изменений, и тогда система будет через сво­их менеджеров защищаться от этих изменений. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно прово­дится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно выс­ших руководителей компании. Лидерство высших ру­ководителей - ключевой фактор успеха реинжини­ринга.

К сожалению, во многих современных российских компаниях новые руководители или владельцы осу­ществляют лишь кадровые или структурные преобра­зования функционального менеджмента. Эти преобра­зования не затрагивают (а значит, и не улучшают) бизнес-процессы организации, в конце которых стоят потребители с деньгами. Необходимо наконец понять, что клиенты платят не за менеджмент, а за продук­цию и услуги.

Проектный подход «Шесть сигм». Этот подход бы­стро стал очень популярным и уже принес несколь­ким компаниям большие прибыли. В этой статье нет возможности и необходимости описывать его. Отме­тим некоторые факторы, определяющие эффектив­ность подхода «Шесть сигм» :

Организация процесса достижения результатов, на­чиная с низового уровня;

Активность и лидерство высшего руководства;

Использование строгого подхода (МАIC - измере­ние, анализ, улучшение, управление; позднее он был дополнен этапом «определение» (Definition) и стал выглядеть как DМАIС;

Ощущение неотложности, быстрое завершение проектов (три-шесть месяцев);

Четкое определение успеха в денежном выражении;

Формирование инфраструктуры, включающей внутренних консультантов;

Применение здравого статистического подхода и полного арсенала статистических методов.

Что может быть объектом постоянного улучшения?

Постоянное улучшение, ставшее элементом поли­тики компании, следует, по меньшей мере, распро­странять на:

Продукцию;

Процессы;

Систему менеджмента качества;

Бизнес и фирму в целом, включая все виды ме­неджмента;

Окружающую среду.

1) Улучшения продукции можно достигать постоянны­ми инновациями в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых по­требностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано, пожалуй, с улучшением процессов, а не продукции. При этом вряд ли кто-нибудь когда-нибудь сможет при формировании но­вых потребностей полностью обойтись без интуиции, озарения и удачи маркетологов и конструкторов, по­ложившись только на системные действия. Но невоз­можно переоценить и регулярную деятельность по изучению изменения потребностей и ожиданий по­требителей путем опросов, интервьюирования, анке­тирования и т. д.

2) Улучшения процессов обычно достигают посред­ством:

Изменения технологии (технические инновации);

Своевременного ремонта или замены оборудова­ния;

Изменения методов управления, например, введе­ния статистического управления процессами (5РС);

Улучшения приемов работы;

Повышения технологической дисциплины;

Управления, стабилизации и улучшения производ­ственных условий;

Реинжиниринга.

Цель улучшения процессов -- снижение изменчи­вости (вариабельности) характеристик качества и уст­ранение или уменьшение степени влияния порождаю­щих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

Чрезвычайно эффективным оказался проектный подход к улучшению процессов «Шесть сигм».

3) Улучшение системы менеджмента качества по стан­дартам ИСО серии 9000:2000 является частью этой системы. С одной стороны, это безусловно шаг впе­ред по сравнению с предыдущей версией. С другой - это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встре­чать некоторое, а иногда и вполне ощутимое сопро­тивление элементов самой этой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся правилам. Напомним, что под улучшением системы следует понимать повышение способности удовлетво­рять требования [б]. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение ре­альной способности выполнять требования до запла­нированного уровня.

Таким образом, планирование улучшения системы менеджмента качества требует не только системных действий (в рамках действующей системы), но и осоз­нанного и волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализоваться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внут­ренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 остается пока доминирующим методом при проведении улуч­шений системы, хотя стандарт ИСО 9004:2000 предла­гает организациям применять также и метод само­оценки.

Если попытаться условно объединить восемь принципов менеджмента качества стандарта ИСО 9000:2000, то могло бы получиться, например, сле­дующее определение: современная система менедж­мента качества -- это система взаимосвязанных, ори­ентированных на удовлетворение потребителей про­цессов, которые постоянно улучшаются благодаря ли­дерству руководства и вовлеченности персонала, дей­ствующих на основе фактов, а также взаимовыгодным отношениям с поставщиками.

4) Улучшение фирмы и ее бизнеса в целом - самая важная цель любой компании.

Европейское сообще­ство сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных наград. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сто­рон, а именно, потребителей, работников, собствен­ников, поставщиков и общества, что, впрочем, отно­сится и к стандарту ИСО 9004:2000. Это указывает на прочное сближение и гармонизацию различных под­ходов к улучшению. Однако в моделях совершенства большее внимание уделяется достижению организа­цией «стабильности улучшения» в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая финансовые показатели, а также сравнению организа­ции с конкурентами и «лучшими в классе» организа­циями (бенчмаркинг).

Модель ИСО серии 9000:2000 построена на том, «что именно должна делать организация». Модель со­вершенства содержит только перечень аспектов дея­тельности, в которых компания должна быть успеш­ной и применять современные подходы. Это сущест­венное отличие концепций, хотя формально по пунк­там они очень близки. Отсюда и принципиальное раз­личие в методах: в стандартах ИСО - это аудит, в моделях совершенства - самооценка.

Существенно различаются и результаты этих мето­дов:

для аудита - это констатация факта соответствия или несоответствия с перечнем несоответствий, кото­рые надо устранить;

для самооценки - это оценка уровня зрелости как степени приближения к совершенной (идеальной) компании в рамках принятой модели с перечнем областей

для улучшений, в которых можно осуществлять изменения.

Основной метод улучшения в моделях совершенст­ва - метод самооценки описан, в частности, в .

Указанные четыре элемента улучшения внутри ор­ганизации представлены в виде цикла на схеме 3. Естественно, в этой модели обычно присутствуют и внутренние циклы улучшения.

Скорее да, но все зависит от ситуации, сегмента рынка, размера предприятия и множества других факторов. Конкуренция - штука неприятная, заставляющая предпринимателя разрабатывать инновации, пересматривать ФОТ и ценовые линейки, анализировать деятельность других предприятий, придумывать разные рекламные трюки, искать новые каналы сбыта, короче, выживать. Идеальная ситуация для любого предпринимателя - отсутствие конкурентов (т.е. монополия) при высоком потребительском спросе и большом количестве поставщиков, среди которых нет монополиста. Именно на достижение такого результата направлена деятельность некоторых российских лоббистов, призывающих под разными предлогами запретить ввоз тех или иных иностранных товаров.

Однако если конкуренция существует, и она определенным образом регулируется (например, антимонопольным законодательством), предприниматель выбирает одну из нескольких конкурентных стратегий: уникальное предложение, низкий уровень издержек/ лучшая цена, широкий ассортимент. При выборе стратегии расширения ассортимента качество товара/услуги может понизиться, так как предприниматель рассчитывает на покупательскую способность не самых богатых потребителей и компенсирует непритязательность предложения невысокой ценой, а также набором дополнительных услуг, например, бонусами на карту.

В малом бизнесе конкуренция почти никак не влияет на цену и качество. Представим себе, что у вас уличная пирожковая. Вся выручка уходит на налоги, закупку сырья, оплату труда. Чистая прибыль если и есть, то, скорее всего, вы задумываетесь о покупке нового оборудования (старое необратимо ветшает) или открытии новой точки. То есть прибыли в академическом смысле нет вообще, а есть зарплата сотрудникам и домашний инвестиционный фонд. Если рядом кто-то открыл такую же пирожковую, то вы, конечно, постараетесь улучшить работу сотрудников, но вариантов у вас будет немного: работать быстрее (почти никак не связано с ростом выручки) и работать больше (закрываться на час позже, что тоже почти ничего не даст). Качество прирожков изменить сложно (брать другую муку? замешивать тесто дольше? сыпать туда улучшители вкуса? делать повидло самому?) Снижение же цен прямо ударит либо по зарплатам, либо по вашему персональному инвестиционному фонду (придется расстаться с идеей открытия новой точки).

Впрочем, в некоторых сегментах малого бизнеса есть сегменты, где маржа (разница между ценой и себестоимостью) высока. Например, вы эксклюзивно консультируете мэрию о том, какие цветочки сажать в парках (это абстрактный пример). Сколько стоят такие услуги, никто не знает, считается, что это какое-то суперзнание, которое стоит миллион рублей за одну презентацию. Вы - богатый человек. А потом приходит другая контора и предлагает цену в два раза меньше. И вы тоже опускаетесь. Но это, скорее, исключение.

В крупном бизнесе многое зависит от макроэкономической ситуации (PEST или STEEP-факторы), стоимости валют, качества банковской деятельности, наличия/отсутствия монополистов в производственной цепочке, наличия административных и законодательных барьеров, уровня коррупции и т.д. Но у больших компаний пространства для маневра больше, и именно от них следует ожидать ценовой гибкости.

Что прямо воздействует на цену? Высокая производительность труда (сокращение издержек), новые технологии, инновации, эффект масштаба, стоимость банковских кредитов. Отчасти - высокая покупательская способность населения, то есть большая выручка.

Что прямо воздействует на качество? Новые технологии, инновации, наличие внешних и внутренних стандартов, хороший менеджмент и устройство процессов предприятия-производителя.

Таким образом, конкуренция - это один из фактор, который может подтолкнуть организацию к совершенствованию процессов, улучшению деятельности и снижению цены. А может и не подтолкнуть.

Народная мудрость гласит, что дьявол кроется в мелочах. Если вы задумали произвести генеральную ревизию своих посадочных страниц и заметно повысить показатель конверсии, вполне возможно, что вам не потребуется вносить какие-либо кардинальные изменения в их архитектуру, а удастся ограничиться лишь косметическими правками.

Разумеется, — это далеко не мелочь, а самая что ни на есть первопричина существования всех без исключения целевых страниц: цель лендинга — совершенное посетителем целевое действие, а без CTA совершить его, как вы понимаете, невозможно. Поэтому целесообразно работы по улучшению посадочных страниц начинать именно с оптимизации кнопок призыва к действию.

В данной статье мы не предлагаем вам идти непроторенными путями, требующими времени и энергии, а лишь обращаем внимание на 4 весьма эффективные методики, которые отшлифуют уже имеющиеся варианты призывов к действию и позволят показателям конверсии достигнуть своего максимума.

1. Избавьтесь от вызывающих раздражение слов и выражений

Джоанна Уейб (Joanna Wiebe), автор маркетингового интернет-ресурса Copy Hackers, описывает такие слова, как «выражения, которые ассоциируются у людей с потерей чего-либо, с нелюбимой работой или принятием обязательств» (то есть, со всем тем, что люди делают весьма неохотно).