Совместные решения фирмы "1С" и ее партнеров.

Как уже отмечалось, выделяют два вида переговоров: ведущиеся в рамках конфликтных отношений и в условиях сотрудничества. Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не исключают того, что у сторон могут появиться разногласия и на этой почве возникнет конфликт. Но возможна и противоположная ситуация, когда после урегулирования конфликта бывшие соперники начинают сотрудничать.

Переговоры необходимы для принятия совместных решений.

Совместное решение – это решение, которое стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации.

Переговоры не нужны, если противоречие можно разрешить на основе законодательных или иных нормативных актов.

Классификация переговоров, основанная на выделении различных целей их участников:

1. Переговоры о продлении действующих соглашений (например, временного соглашения о прекращении военных действий).

2. Переговоры о нормализации (их цель – перевести конфликтные отношения в более конструктивное русло).

3. Переговоры о перераспределении (одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой).

4. Переговоры по достижению побочных эффектов (в ходе переговоров решаются второстепенные вопросы: демонстрация миролюбия, отвлечение внимания и т.д.).

В зависимости от целей, которые преследуют участники, выделяют различные функции переговоров :

· информационную (обмен мнениями по какой-либо проблеме);

· коммуникативную (налаживание новых связей);

· координации действий;

· контроля (например, по поводу реализации соглашений);

· отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для наращивания сил);

· пропаганды (желание одной из сторон показать себя в выгодном свете);

· проволочек (одна из сторон желает вселить надежду у другой на решение вопроса и таким образом успокоить, расслабить ее).

Типы совместных решений участников переговоров:

1. Компромисс;

2. Асимметричное решение;

3. Нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Компромисс означает, что стороны идут на взаимные уступки. Компромисс считается реальным тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга.

Когда интересы сторон не позволяют найти им «серединное» решение, то стороны могут принять асимметричное решение , относительный компромисс. В этом случае уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Первая сторона сознательно идет на это, иначе она понесет еще большие потери.

Участники переговоров могут также разрешить противоречия путем нахождения принципиально нового решения . Этот тип совместного решения был подробно разработан американскими исследователями Р. Фишером и У. Юри в 80-х годах. Данный способ основывается на открытом, кропотливом анализе истинного соотношения интересов оппонентов и позволяет им рассмотреть существующую проблему шире изначально заданных позиций. Поиск принципиально нового решения открывает совершенно иные перспективы для сторон на основе сотрудничества.

Переговоры являются смесью 4-х видов деятельности:

Þ достижения реальных результатов;

Þ изменения или влияния на баланс сил;

Þ поддержания конструктивного климата;

Þ достижения процедурной гибкости.

Достижение реальных результатов требует: продуманного обмена информацией о целях, ожиданиях и приемлемых соглашениях; умения представить собственную позицию так, чтобы она оказывала влияние на восприятие другой стороны; работы шаг за шагом по направлению к компромиссу и уступкам обеим сторонам.

Для влияния на баланс сил используется такая техника, как “борьба ”, результатом которой является эскалация конфликта. Короткая, направленная и жесткая конфронтация предпочтительнее серии стычек. Манипулирование - более скрытая форма воздействия на результат, усиления собственной позиции в переговорах. Далее идут факты и экспертиза. Использование привлекательных альтернатив усиливает позиции в переговорах одной из сторон. Техника обследования позволяет выявить интересы оппонента, задает направления для дискуссии. Укрепление взаимоотношений происходит за счет развития доверия и одобрения.

Поддержание конструктивного климата требует:

1. Отделения личности от ее поведения, которое приводит к напряженности;

2. Избегания моментов поведения, которые порождают напряженность;

3. Использования поведенческих актов, которые снижают напряжение.

Достижение процедурной гибкости - разновидность переговорных действий. Под ее воздействием можно изменить неуступчивую позицию с помощью благоприятных компромиссов.

До начала переговоров следует еще убедить оппонентов в целесообразности самих переговоров , для чего используется ряд методов, способных:

Þ обеспечить поддержку общественного мнения в пользу переговоров;

Þ вовлечь в процесс лиц, обладающих авторитетом не только для Вас, но и для противоположной стороны;

Þ обеспечить своеобразную рекламу переговорам, показав их преимущества по сравнению с другими методами;

Þ дать возможность провести хотя бы одну встречу за переговорным столом для облегчения дальнейшего процесса.

Для проведения переговоров необходима подготовка . Для этого используются разные вспомогательные средства. Это могут быть:

Карта анализа конфликта

Участники

Спорные вопросы

Интересы

Возмо-жность спорных вопросов

Источник силы (влияния)

Позиции (предложения)

Заинтересованность в работе с другими участниками

Другие комментарии

или же более детальный «План ведения переговоров» , подробно представленный в западной литературе по менеджменту Д. Лотцем, С. Дюпоном и др.

Предупреждение при использовании вспомогательных средств:

Любой вид столкновения базируется не только на просчитанных, но и на непредсказуемых факторах.

Непредсказуемые факторы приводят к определенной степени риска.

Согласно В. Мастенбруку переговоры проходят через 4 фазы:

1. Подготовительную фазу, которая включает предварительные неформальные консультации и наработку альтернативных соглашений;

2. Фазу первоначального выбора позиции , где стороны логически излагают друг другу свои предложения, опирающиеся на факты и доказательства. Обычно эта фаза используется для скрытой или открытой критики другой стороны;

3. Поисковую фазу, посвященную дискуссиям, которые могут проходить в форме давления или неограниченного поиска интегративного решения;

4. Тупиковую или финальную фазу .

Тупиковый момент в ходе переговоров возникает в случае, когда многочисленные предложения уже на столе, а решение вопроса находится на точке замерзания.

Эта фаза позволяет понять степень жесткости противостоящих позиций и открывает возможность поиска принципиально новых решений.

Результатом переговоров и их целью является заключение договора, который может носить различные наименования:

· Договор – это такой правовой акт, который устанавливает права и обязанности договаривающихся сторон. Это может быть: мирный договор, союзный договор, договор о гарантиях, договор о дружбе и сотрудничестве, договор о взаимной помощи, договор о ненападении, договор о торговле, мореплавании и т.д. В международной сфере наиболее значимые договоры иногда называют пактами (от лат. pactum – договор) с последующей расшифровкой содержания.

· Конвенция – это договор по отдельному вопросу права, экономики или администрирования (например, консульские конвенции, таможенные конвенции, санитарные и почтовые конвенции).

· Соглашение – это договор по вопросу сравнительно небольшого значения или временного характера, заключаемый на непродолжительный срок (например, соглашение о пользовании пограничными водами, временное торговое соглашение).

· Протокол – обычно фиксирует в кратком изложении соглашение, достигнутое по отдельному вопросу (например, протокол по таможенно-тарифным вопросам, протокол о продлении срока действия договора). Иногда протокол является дополнением или разъяснением к договору или соглашению (Дополнительный протокол. Протокол согласования. Заключительный протокол).

· Протокол о намерениях – это соглашение сторон, не носящее юридического характера. Его статус – лишь прояснить и согласовать намерения сторон на основе установления общих интересов в процессе переговоров.

· Декларация и меморандум – довольно редкие документы, в которых стороны торжественно заявляют, что они будут придерживаться одинаковой линии поведения в каком-то вопросе (такова, например, Декларация трех держав: СССР, Великобритании и США, принятая в декабре 1943 г. в Тегеране).

· Джентльменское соглашение – это договор, заключенный в устной форме между договаривающимися сторонами, не имеющий характера официального договора.

В практике переговоров продление договора обозначается словом пролонгация . Заявление участником переговоров о своем желании прекратить действие договора, называется денонсацией договора . В международной практике такое заявление называется нотой .

Принято считать, что если стороны подписали договор, то переговоры прошли не впустую. Но наличие договора еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъективные оценки переговоров и их результатов являются основными показателями их успеха.

Ключевым моментом в переговорах является выработка приемлемого для сторон решения. В связи с этим С. Карпентер и В. Кеннеди предложили 10 основных принципов по преодолению различий в переговорах:

1. Конфликты являются смесью процедур, взаимоотношений и содержания.

2. Решение проблем только техническими средствами порождает больше конфликтов, чем разрешает их. Решения принимаются не компьютерами, а сложными и непредсказуемыми человеческими существами;

3. Чтобы найти нужное решение, Вы должны понять проблему;

4. Найдите время для планирования стратегии и следуйте ей;

5. Прогресс требует позитивных рабочих взаимоотношений;

6. Когда конфликт серьезно поляризуется, тогда даже полезная информация воспринимается с недоверием и попадает в глухие уши;

7. Переговоры начинаются с конструктивного определения проблемы;

8. Участвующие стороны должны помогать друг другу в достижении решения;

9. Долговременные решения базируются на интересах, а не на позициях;

10. Процесс переговоров должен быть гибким;

11. Подумайте, что Вы сделали неверно в ходе переговоров;

12. Не прибегайте к грубости;

Основные правила ведения дискуссии:

Þ Правило выслушивания. Когда кто-то выступает (неважно чью сторону он представляет), остальные должны внимательно выслушать его аргументы и не прерывать замечаниями, протестами и прочими недружелюбными действиями.

Уже одна эта привычка требует значительной сосредоточенности сторон.

Þ Правило равенства. Демократическая традиция общения не признает иерархически обусловленных ритуалов и символов поклонения.

В связи с этим В. Мастенбрук говорит о силе убеждения, выделяя 4 ее составляющих:

· ясную, хорошо структурированную манеру объяснения собственной точки зрения;

· обоснованно свободное и раскрепощенное поведение, не доходящее до беспечности;

· вариативность темпа речи и тембра голоса, использования конкретных примеров, генеральных линий; помощь наглядными пособиями;

· эмоциональную, слегка высокопарную передачу собственной точки зрения, до тех пор, пока это не стало краснобайством.

Þ Процедурное правило. Здесь выделяется несколько моментов организации взаимной дискуссии:

· сочетание пленарных заседаний сторон с подготовительными;

· определенный порядок общения: доклад одной стороны, далее вопросы на понимание и уточнение (“Правильно ли я Вас понял?”), далее критическое осмысление сказанного. В таком же порядке происходит заслушивание другой стороны;

· очередность сообщений: на одном туре переговоров начинает одна сторона, на следующем - другая;

· ограничение выступлений во времени (любой доклад длится от 10-20 минут; для критических выступлений отводится 5-7 минут);

· поддержание работоспособности участников переговоров с помощью перерывов (лучше через каждый час), обеспечение питания и пр.

Þ Правило безоценочных суждений. Речь идет об отказе употребления слов, несущих негативный смысловой оттенок в адрес другой стороны.

Þ Правило переговорной комнаты . Не будет продуктивных бесед в кабинете начальника или директора, где обстановка подчеркивает властные полномочия и создает атмосферу неравенства. Для этого необходимо выделить специальное помещение, особым образом расставить в нем мебель, оснастить его проекционной аппаратурой, большими отрывными блокнотами и пр.

Наличие опыта выступает одним из существенных слагаемых эффективности переговоров. Распределение подготовительного времени для ведения переговоров опытными и неопытными переговорщиками происходит по-разному. С. Дюпон предлагает следующие подсчеты распределения подготовительного времени:

Распределение подготовительного времени

опытными и неопытными переговорщиками

Вид деятельности	(в %)
	Неопытные	Опытные
Диагностика Цель Альтернативы Тактики Стратегия

Из таблицы видно, что наиболее существенные различия в затратах времени складываются вокруг вопроса с поиском альтернатив . Опытные больше времени отдают диагностике и меньше – тактикам , а поиск цели отнимает больше времени у менее опытных участников переговоров.

Типичные ошибки, допускаемые при проведении переговоров:

· превращение переговоров в процесс подсчета очков, набранных сторонами;

· долгий поиск «правых» и «виноватых»;

· отказ от подхода: «говорить по делу»;

· отказ рассматривать любой разговор с представителями сторон как переговорный;

· оценка переговоров как провалившихся, когда они заходят в тупик;

· смешивание упорства в переговорах с упрямством;

· отсутствие фиксированной оценки характерных черт чьего-либо переговорного стиля и его воздействия на участников переговоров;

· непонимание манипуляций как собственных, так и другой стороны;

· отношение к перерывам в ходе переговоров как к признаку слабости;

· рассмотрение совместного поиска решения как отступления другой стороны;

· откровенная грубость, рассматриваемая как норма общения;

Уловки и нелояльные приемы, нарушающие правила рационального диалога:

1. Уклонение от темы – наиболее распространенный нелояльный прием, который приводит к подмене предмета обсуждения другими тезисами, к неверным оценкам позиций. Средством, препятствующим применению приема уклонения от темы, служит четкое определение предмета спора и соблюдение правил ведения полемики;

2. Аргументы к личности – самая значительная группа нелояльных приемов. Среди них выделяются следующие:

· использование прямых угроз в адрес оппонента . Если в полемике применяется подобный аргумент, нет смысла идти на обмен угрозами. Диалог, в котором проявилась тенденция к обмену угрозами, лучше прервать, пока он не зашел слишком далеко. Такая полемика бесперспективна;

· использование намеков и разоблачений с целью подрыва доверия к доводам противоположной стороны. В этом случае обычно используются сплетни, ложная информация, сенсационные разоблачения по принципу: «чем невероятнее, тем правдоподобнее». В основе подобных доводов обычно лежит распространение различных слухов – особой формы альтернативного распространения информации. Существует следующая формулировка «Закона слухов»:

С = Ф (В·Д), т.е. слух есть функция от произведения важности события на его двусмысленность.

Устранение слухов заключается в устранении двусмысленности. Но чем больше оппонент с целью противодействия слухам будет проявлять рвения в устранении двусмысленности, тем больше будет привлекать внимания к самому факту и будет расти показатель важности события. Отсюда следует, что слухов не будет, если не будет поводов к ним;

· использование ярлыков и оскорблений является показателем крайне низкого уровня полемики. Идти на обмен ярлыками и оскорблениями – недостойно не только из уважения к себе, но и из уважения к предмету спора. Если спор переходит в перепалку, то самый разумный выход из положения – прервать его, чтобы не подвергаться оскорблениям;

3. Аргументы к аудитории – это популистская апелляция к аудитории для поддержки своей позиции, заигрывание с аудиторией и призыв решить вопрос методом большинства. Аргументы к аудитории, нередко применяемые особенно политическими лидерами – самый сильный довод у тех, кто хочет добиться победы любой ценой. Деструктивная сила такого довода оказывается намного весомее конструктивных способов противодействия ему. Это обусловлено теми внутренними напряжениями, которые копятся в сознании и психологии массового субъекта особенно в условиях неудачно проводимых реформ. Единственное средство противодействия такому приему – не доводить сознание массового субъекта до состояния неустойчивости, когда аргумент к аудитории способен привести к дезорганизации.

Существует немало и других нелояльных приемов, таких как:

· аргументы против регламента . Это уловки, имеющие цель сорвать спор любыми средствами: экстравагантными заявлениями, провокациями, топаньем ногами, свистом, попытками занять весь регламент своими разглагольствованиями и т.д.

· аргументы против демонстрации (нелояльные доказательства в споре) предназначены для ревизии доказательства и подмены верных рассуждений правдоподобными. К ним относятся :

- софизмы и паралогизмы , употребляемые вместо доказательств. Софизм – ошибка, совершаемая с целью запугать противника: некорректные отождествления, двусмысленность, подмена познавательных и практических принципов и др. Паралогизм представляет собой, как правило, неумышленную ошибку;

- оттягивание доказательств с помощью заявлений типа: «Мы не будем останавливаться на этом доводе, ложность которого очевидна для каждого» или «Рассмотрим пока более важные вопросы»;

- неоспоримо доказанное положение . Такой довод вводится с помощью суждений типа: «По мнению ученых, данное явление…» или «Современной наукой доказано…». На подобные доводы следует ставить четкие вопросы, делать конкретные уточнения, которые, как правило, сводят их к нулю.

- искажение предмета спора (диверсия в споре). Искажение предмета спора может происходить в самой откровенной форме (например, только что спорили об инвестициях, как с чьей-то подачи вниманием завладела проблема противопожарной безопасности). Более тонкой диверсией в споре также можно считать обсуждение следствий, а не причин сложившейся ситуации .

Рассмотренные выше уловки и нелояльные приемы свидетельствуют о том, что не с каждым субъектом можно вступать в переговоры.

Вступать в переговоры можно только с тем, кто может спорить основаниями, а не сентенциями, с тем, кто выслушивает доводы оппонента и способен достойно принять то, что правда оказалась на другой стороне.

Все мы являемся участниками переговоров, хотя многие люди не любят этот процесс. Мы воспринимаем переговоры как столкновение, связанное со стрессом. Нам кажется, что предстоит сделать неприятный выбор. Если мы проявим «мягкость», стараясь сохранить хорошие отношения с противной стороной, то обязательно проиграем. Если же мы займем «жесткую» позицию, чтобы добиться желаемого результата, это приведет к ухудшению или даже разрыву отношений с противной стороной.
Однако у такого подхода есть альтернатива: совместное решение проблем. Это некое сочетание жесткой и мягкой стратегии: мягкость по отношению к людям и жесткость по существу вопроса. Вместо того чтобы нападать друг на друга, вы объединяетесь для атаки на проблему. Вы не пронзаете друг друга гневными взглядами через стол, а садитесь рядом и обращаетесь к общей проблеме. Другими словами, вы заменяете личное противостояние совместным решением проблем. Именно такого рода переговоры мы с Роджером Фишером десять лет назад описали в книге «Переговоры без поражения».
При совместном решении проблем за основу берутся интересы, а не позиции. Вы начинаете с того, что выясняете интересы противной стороны – сомнения, потребности, страхи и желания, которые лежат в основе ее позиции и мотивируют ее поведение. Затем следует проанализировать различные варианты удовлетворения этих интересов. Ваша цель – достичь взаимовыгодного соглашения наиболее эффективным и доброжелательным путем.
Если, к примеру, вы добиваетесь продвижения по службе и повышения зарплаты, а руководитель отказывает вам, ссылаясь на отсутствие денег в бюджете, не останавливайтесь на этом этапе. Рассматривайте ситуацию как задачу по совместному решению проблем. Руководитель выясняет ваши интересы, которые могут заключаться в оплате образования детей и в продвижении по службе. Затем вы вместе устраиваете «мозговой штурм», пытаясь удовлетворить эти интересы, не выходя за рамки бюджета. Возможно, вам удастся договориться о расширении круга ваших обязанностей и о ссуде на обучение детей, которую предоставит компания, а также добиться обещания, что через год вам повысят зарплату, дабы вы могли вернуть ссуду. При этом удовлетворятся и ваши интересы, и интересы работодателя.
Совместное решение проблем позволяет добиться лучших результатов обеим сторонам. Такой подход экономит время и силы, поскольку отпадает необходимость становиться в позу. Совместное решение проблем обычно улучшает взаимоотношения сторон и приводит к взаимной выгоде в будущем.

Еще один момент, способствующий установлению хороших отношений, связан со способом принятия решения. Этот момент также касается процесса оказания влияния. В предыдущей главе мы анализировали процесс распределения влияния главным образом в связи с иерархией власти и взаимозависимостью партнеров. Здесь же мы остановимся подробнее на самой процедуре принятия решения, то есть на вынесении оценки, выборе различных возможных форм поведения, а также на том, как справляются люди с проблемами, возникающими между ними в этой ситуации.

Хорошим отношениям между членами какой-нибудь общности способствует их готовность руководствоваться принципом достижения согласия при принятии совместного решения. Естественно, согласие не означает достижения удовольствия, выгоды и единодушия во всех делах. Можно приходить к единому мнению, принимая решение, которое не только не доставляет удовольствия, но даже оказывается источником неприятности и огорчений.

Чтобы совместное принятие решения способствовало установлению хороших отношений, необходимо:

Преимущественно сосредоточиваться на по-настоящему важных для партнеров проблемах, для разрешения которых они обладают достаточными возможностями. Это означает, что желательно избегать слишком трудных или незначительных проблем, отнимающих много времени и энергии. Часто бывает так, что обсуждение каких-то конкретных вопросов по истечении некоторого времени увязает в спорах по поводу весьма несущественных деталей или в рассуждениях о том, можно ли "изменить весь мир".

Бывает и так, что подобное направление дискуссии задают люди, заинтересованные в том, чтобы протащить какое-то выгодное для них решение как раз в тот момент, когда большинство участников спора устают от бесплодных обсуждений или захотят как можно скорее закончить диспут.

Разрешать возникающие противоречия и конфликты на основе достоверной и общедоступной информации, а не за счет безличных, никому не адресованных распоряжений, закулисных интриг или случайных поступков. Для успешного разрешения проблем, возникающих при принятии важных решений, необходимо пользоваться всей доступной информацией относительно обсуждаемых вопросов. Невозможно совместно принимать решения, если доступ к нужной информации есть только у части заинтересованных лиц. Совместное принятие решений в таком случае становится просто фикцией. В то же время нередко случается так, что люди, чувствующие себя в ответе за положение дел, боятся доведения определенной информации до сведения всех заинтересованных лиц. Такие опасения порой основаны на убеждении в том, что другие не смогут сделать правильные выводы из этой информации и для успеха дела лучше не говорить каждому обо всем. В подобных ситуациях коллегиальность оказывается чисто внешней, хотя это и не означает, что принятые таким образом решения будут неправильными.

Осознавать истинные причины противоречий и недоразумений. Настаивая на согласии и единстве при принятии каких-то решений, мы расплачиваемся за это слишком высокой ценой: участники обсуждения теряют интерес к нему, а поступки, которые совершаются на основе принятых решений, оказываются стереотипными и однообразными.

Степень активности участия конкретных людей в принятии решений поставить в зависимость от характера разрешаемой проблемы и знаний каждого человека в данной области. К сожалению, значительно чаще форма участия отдельных людей в принятии решений зависит от каких-то формальных критериев и моделей поведения, укрепившихся в рамках данной системы. Хотя нередко роли между участниками дискуссии распределяются случайно, желательно, чтобы большее значение придавалось словам тех людей, которые лучше осведомлены в данном вопросе. Не существует, однако, готового и эффективного способа принятия таких решений, чтобы при этом всегда и во всем учитывались мнения всех участников обсуждения. Чтобы руководствоваться принципом достижения согласия, необходимо приложить немало усилий. Не всегда удается реализовать этот принцип, но важно, чтобы в рамках данной общности он разделялся всеми и каждый старался бы провести его в жизнь.

Довольно часто некоторые люди, столкнувшись с трудностями и разочарованиями в процессе принятия решений, либо сами отказываются от дальнейшего участия в обсуждениях, либо их отстраняют другие. Как правило, это связано с желанием избежать лишних хлопот или вообще с неверием в то, что кто-то может справиться с возникшей проблемой. Если подобная ситуация повторяется слишком часто, то есть если кто-то с завидным постоянством не участвует в принятии решений, можно с достаточной степенью вероятности утверждать, что потребность такого человека быть участником дискуссии окажется неудовлетворенной. Это может негативно сказаться на всей системе отношений внутри данного сообщества.

Коллективные решения

В большинстве рассмотренных выше случаев подразумевалось, что вы принимаете решения совместно с другим человеком, но когда решение должно приниматься группой больше чем из двух человек, дело усложняется значительно. Вот несколько ключевых положений.

1. Коллективные решения оказываются наилучшими, когда члены группы доверяют друг другу и обмениваются мнениями. Если один член группы ждет от другого гадостей, взаимоотношения рушатся. Если кто-то думает, что решения других членов группы основаны на порочных мотивах или что их доводы неискренни, достичь хорошего решения невозможно. Эффективные решения могут основываться только на ответственности и понимании того, что при любых возможных разногласиях все приложат усилия, чтобы решения шли на пользу группе. Это значит, что очень важно выделить время для установления общности и хороших взаимоотношений. Если отношения между какими-то членами группы плохи, их необходимо уладить, иначе группа не сможет успешно принимать решения. Важно, чтобы каждый член группы чувствовал, что он имеет голос и что его слушают. Принимаемые решения должны «принадлежать» всей группе, поэтому наличие «главаря», указывающего остальным, что им делать, нежелательно.

«Важно, чтобы каждый член группы чувствовал, что он имеет голос и что его слушают».

2. Группа должна понимать, что есть проблема, требующая решения. Если какие-то члены группы консервативны, то консервативной может стать вся группа в целом. Одна из причин этого в том, что, если один из ее уважаемых членов не склонен к переменам, то группа не склонна оспаривать его точку зрения. Чтобы этого избежать, группе нужно сосредоточиться на том, каковы ее цели, каких успехов она хочет добиться и по силам ли ей это. Если ее цель – получение прибыли, получает ли она ее? Если группа создана для помощи инвалидам, помогает ли она им и может ли она делать это лучше? Если цель группы – поддержание контактов с другими странами, все ли она делает для этого, что может? Формулирование идеалов и целей группы – важный способ показать, что есть проблема, которую нужно решить. Важно, чтобы существование проблемы осознала вся группа. Если вы предлагаете план перемен, когда многие в группе не убеждены, что «надо что-то делать», без борьбы вы не добьетесь успеха. Поэтому, чтобы можно было принять какое-то решение, нужно сначала точно понять суть проблемы, которую предстоит решить.

3. Установив, что проблема существует, нужно добиться согласия в отношении конкретных целей. Одна идентификация проблемы без идентификации конечной цели бесполезна. Проблемой может быть, например, уход членов группы, но решить эту проблему невозможно, пока вы не определите, чего хотите – искать новых членов или вернуть ушедших. Есть ли вещи, которых вы не делаете, хотя должны делать? Если у группы упала прибыль, в чем состоит ваша цель?

4. Взвесьте возможные варианты. Определив цель, рассмотрите возможные пути к ней. Здесь можно использовать модели выбора решений, описанные в главе 3. Побудите членов группы посмотреть, какие преимущества дают лично им разные факторы и какие потери они могут им принести. Если нужно, напомните каждому, какой группой они пытаются быть и каковы цели этой группы.

Если вы возглавляете группу, тщательно продумайте, как могут повести себя разные ее члены, которые будут участвовать в принятии решения. Что может помочь им одобрить решение? Что может быть для них стимулом? Представляя альтернативы, убедитесь, что учтены взгляды всех, кого касается вырабатываемое решение.

После использования выбранной модели выработки решения (например, древовидной диаграммы или анализа сетки) проведите голосование. В случае явного преобладания голосов «за» решение утверждается. Если же консенсуса нет, нужно сделать шаг назад и выслушать людей, чтобы понять, почему они не достигли согласия. Проработайте еще раз спорные моменты и постарайтесь найти главные общие позиции. Присвойте веса отдельным факторам и снова используйте выбранную модель. Можете выбрать и другую модель – вдруг она поможет? В случае выработки коллективного решения важно иметь явное большинство единомышленников, поэтому продолжайте работу до тех пор, пока не выработаете приемлемого решения.

5. В процессе выполнения решения отведите роли возможно большему числу членов группы. Люди должны чувствовать себя участниками не только выработки решения, но и его выполнения. Чувство вовлеченности в выработку и исполнение решения сплотит группу и укрепит ее для принятия коллективных решений в будущем.

6. Иногда может потребоваться поиск компромисса, так как не удается найти решение, удовлетворяющее всех членов группы. Например, большая семья хочет собраться вместе, но половина хочет к морю, а другая – в тихий сельский уголок. Как удовлетворить всех? Вы все же можете найти коллективное решение, определив его главнейшую цель, например, повидаться с родственниками, с которыми вы не встречались многие годы. В этом случае место встречи не играет большой роли. Возможно, следует выбрать его с учетом наибольшей доступности для молодых семей; возможно, лучше встретиться там, где проживает большая часть семьи. Убедите всех прийти к согласию о том, что считать самым важным, и принимайте решение исходя из этого. Перечислив наиболее важные факторы и убедив людей договориться, которые из этих факторов важнее всего, можно оставить в стороне второстепенные факторы вроде того, кто должен составить расписание дежурств по кухне.

Опасности при коллективной выработке решений

Коллективную выработку решений подстерегают опасности, о которых нужно знать, чтобы постараться избежать их.

Процесс выработки решения может потерять направленность. Когда в процессе выработки решения принимают участие много людей с разными точками зрения и, возможно, с разными программами, обсуждение может стать базаром, так что движения вперед не будет. Очень важно с самого начала определить цели группы и текущее положение дел. Это позволит сосредоточиться на главном вопросе: как его изменить в соответствии с намеченными целями.

Кто-то один стремится главенствовать. Иногда возникает опасность, что один из членов группы пытается навязать свой вариант решения. В таких случаях очень важно, чтобы ведущий собрания или другие члены группы обеспечили всем остальным возможность высказать свои мнения и добились учета этих мнений. Людям нельзя затыкать рот – это почти всегда ведет к выработке неверных решений. Лучшие решения достигаются при учете всех точек зрения и подходов. Ограничиться одним мнением – значит понизить качество решения. Если нужно, предложите всем по очереди высказать свои мнения. А если заметите, что сами говорите слишком много, остановитесь и дайте слово другим.

Старайтесь быть примирителем. Если группа разделилась, постарайтесь найти средний путь. По каким пунктам есть согласие, а по каким нет? Сосредоточьтесь на тех, по которым согласие есть. Если в группе есть «трудные» члены, постарайтесь найти способ дать им почувствовать, что они чего-то добились, даже если решение не соответствует их точке зрения. Для некоторых людей конечный результат менее важен, чем ощущение «победы». Иногда, если «бросить им кость», они уделят меньше внимания другим вопросам.

Всегда разумно дать людям время подумать до начала обсуждения. Перед встречей группы разошлите всем ее членам повестку дня с перечнем обсуждаемых вопросов или заранее сообщите главные вопросы. Иначе есть опасность, что на обсуждении люди не смогут хорошо обосновывать свои позиции.

Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Из книги Мозг. Инструкция по применению [Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок] автора Рок Дэвид

Из книги Успех своими руками [Как вывести жизнь на новый уровень] автора Вербняк Павел

Поиск решения Как писал Джим Рон, чтобы стать финансово независимым, вы должны превратить часть своего дохода в капитал, капитал – в предприятие, предприятие – в прибыль, прибыль – в инвестиции, инвестиции – в финансовую независимость.Брайан Трейси, в свою очередь,

Из книги Руководство по закупкам автора Димитри Никола

Из книги Психология вредных привычек автора О’Коннор Ричард

Из книги Что делать, когда не знаешь, что делать автора Херринг Джонатан

Из книги Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя автора Бальдони Джон

Объяснение решения В зависимости от контекста вашего решения может возникнуть необходимость объяснить его другим людям. Разумеется, если это личный вопрос, важный только для вас, объяснения не нужны, и данный раздел вы можете пропустить.Возможно, вам полезно было бы

Из книги Как оказывать влияние. Новый стиль управления автора Оуэн Джо

Медицинские решения Решения в отношении собственного здоровья относятся к числу самых болезненных. Мы боимся их принимать. Для начала, возможно, следует подчеркнуть, что, если ваше здоровье вас беспокоит, обращаться за медицинской помощью необходимо. Оттягивание

Из книги Юмор как способ влияния автора Шейнов Виктор Павлович

Из книги Экономика для любознательных автора Беляев Михаил Климович

Из книги Не такой как Тиньков автора Шейтельман Михаил

Из книги Мысли, афоризмы, цитаты. Бизнес, карьера, менеджмент автора Душенко Константин Васильевич

Из книги Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь автора Хин Шейла

Все решения уже придуманы Как придумать решение проблемы клиента? А никак. Его не надо придумывать. Не случайно существует такое устойчивое словосочетание, как «найти решение». Решение не придумывают, его находят. Находят в окружающем мире, полном решений.Никак не мог

Из книги Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно автора Шереметьев Константин

На данном сайте представлена информация обо всех отраслевых и специализированных решениях "1С:Предприятие 8", издаваемых фирмой "1С".

Типовые решения

Типовые прикладные решения фирмы "1С" предназначены для автоматизации типовых задач учета и управления предприятий. При разработке типовых прикладных решений фирмой "1С" учитывались как современные международные методики управления (MRP II, CRM, SCM, ERP, ERP II и др.), так и реальные потребности предприятий, не укладывающиеся в стандартный набор функциональности этих методик, а также опыт успешной автоматизации, накопленный фирмой "1С" и партнерским сообществом. Состав функциональности, включаемой в типовые решения, тщательно проработан. Фирма "1С" анализирует опыт пользователей, применяющих программы системы "1С:Предприятие" и отслеживает изменение их потребностей.

Решения 1С-Совместно

Фирмой "1С" совместно с партнерами осуществляется выпуск отраслевых и специализированных решений на платформе "1С:Предприятие 8". Это направление является одним из ключевых направлений стратегии развития и продвижения программ экономического назначения фирмы "1С".

В качестве основы для выпуска совместных решений используются индустриальные стандарты разработки фирмы "1С", применяемые при выпуске тиражных продуктов, а также наработки и передовые методологии компетентных партнеров. Все это помогает создавать качественные решения 1С-Совместно для эффективного решения задач конечных пользователей.

Партнерские решения, тиражируемые фирмой 1С на платформе 1С:Предприятие 8

Для удобства пользователей фирма "1С" издает наиболее популярные партнерские решения, имеющие сертификат "1С:Совместимо", на платформе "1С:Предприятие 8". Это коробочные продукты для автоматизации различных отраслей и областей деятельности предприятий, в состав которых включена конфигурация, разработанная партнером, и лицензии на платформу "1С:Предприятие 8". Имущественные и авторские права на тиражируемую конфигурацию принадлежат фирме-разработчику, на платформу 1С:Предприятие 8 - фирме "1С". Консультационную и технологическую поддержку по конфигурации оказывает фирма-разработчик, по платформе 1С:Предприятие 8 - фирма "1С".

Локализованные решения

Локализованные прикладные решения на платформе "1С:Предприятие 8" разрабатываются зарубежными партнерами по заказу фирмы "1С". Решения обеспечивают ведение учета, формирование первичных документов и отчетности в соответствии с требованиями национального законодательства.

Преимущества внедрения отраслевых и специализированных решений

Отраслевые и специализированные решения системы программ "1С:Предприятие 8" нацелены на максимальное соответствие потребностям в автоматизации наиболее важных для предприятий бизнес-процессов, позволяют сокращать издержки потребителей при внедрениях за счет того, что поставляются в качестве готовых решений. Продукты распространяются и внедряются партнерской сетью фирмы "1С", обладающей большим опытом автоматизации предприятий и технологией стандартного внедрения.

Этот сайт поможет Вам:

• Найти программу для любой отрасли и задачи. Раздел "Каталог продуктов" .
• Рассчитать стоимость поставки продукта в зависимости от числа рабочих мест, планируемых к автоматизации.