Составление бдр и бддс на примере. Планирование потоков по финансовой деятельности

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность ведения бизнеса для предприятия, является возможность управлять своей платежеспособностью. Основным инструментом управления денежными средствами служит система управленческого учета и бюджетирования. Денежный поток контролируется в бюджетировании с помощью Бюджета движения денежных средств. В статье авторы пытаются раскрыть основные подходы к формированию бюджета движения денежных средств и предложить свою методику формирования этого бюджета.

Бюджет движения денежных средств

Под бюджетом движения денежных средств (БДДС) понимают бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия .

Для эффективного ведения бизнеса предприятию в настоящем и будущем необходимо иметь положительный баланс денежных средств. Именно поэтому БДДС отводится главенствующее место в системе бюджетирования. Как отмечает В.Хруцкий "в бизнесе есть только одна непоправимая ошибка остаться без денежных средств на расчетном счете или на том счете, с которого можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты" .

БДДС составляют как с целью обеспечения постоянного наличия денежных средств, направляемых на исполнение обязательств предприятия, так и для эффективного использования избытка этих средств . Следовательно, в БДДС должны быть предусмотрены меры против так называемых "кассовых разрывов", т.е. ситуаций, связанных с нехваткой наличных денежных средств для текущих выплат (в качестве мер могут быть банковские кредиты, выпуск акций или иное привлечение денежных средств). Временно свободные денежные средства могут направляться, например, в инвестиционные проекты, банковский вклад под процент и т.д.

Таким образом, БДДС должен обеспечивать наличие оптимального ежедневного остатка (конечного сальдо) денежных средств на протяжении всего периода планирования:

Состав и этапы формирования БДДС в бюджетировании

Бюджет движения денежных средств обычно составляют на основе бюджета доходов и расходов (БДР) и инвестиционного бюджета . Однако, БДДС не может быть получен расчетным путем из двух упомянутых бюджетов. Это связано с различной методикой формирования БДДС и БДР. Бюджет доходов и расходов формируется по методу "начисления" (т.е. доходы и расходы определяются в тот момент времени, когда они были реально понесены, вне зависимости от оплаты), бюджет движения денежных средств - по "кассовому" методу (т.е. доходы и расходы должны быть не только совершены, но и оплачены). Кроме того, существуют статьи бюджета доходов и расходов, не связанные с движением денежных средств (например, амортизация, брак, недостача), равно как и существуют статьи движения денежных средств, не связанные с текущим оборотом капитала и инвестиционной деятельностью (кредиты и займы).
Специалисты компании Инталев, например, приводят следующие различия в статьях БДР и БДДС (Табл.1) :

Таблица. 1 Различия в статьях БДР и БДДС

Естественно, что БДДС, разрабатываемый на основе упомянутых бюджетов, составляется из частей, функционально связанных с соответствующими частями БДР и инвестиционного бюджета.

Джай К. Шим выделяет 4 основные раздела БДДС :

Поступление денежных средств (остаток на начало периода, поступление платежей от покупателей и других дебиторов);

Расход денежных средств (выплаты кредиторам);

Чистый поток денежных средств (разница между поступлениями и расходами);

Финансовый раздел, детализирующий получение и погашение заемных средств.

Отдельные исследователи выделяют дополнительно раздел по инвестиционной деятельности, под которой понимается деятельность предприятия, связанная с капитальными вложениями (приобретения зданий, сооружений, нематериальных активов, а также их продажа; осуществление долгосрочных финансовых вложений в другие организации, выпуск облигаций и других ценных бумаг). Последний раздел является отражением инвестиционного бюджета и описывает движение денежных средств по программе инвестиций предприятия.

Процедуру разработки БДДС целесообразно разбить на ряд последовательно выполняемых этапов. Из приведенного в работе В. Хруцкого описания процесса бюджетирования можно выделить следующие этапы формирования БДДС :

Определение необходимого уровня средств для финансирования инвестиционных затрат (на осуществление капитальных вложений, приобретений основных средств, строительства на собственные нужды, т.е. всех затрат, финансируемых за счет прибыли, оставшейся у предприятия после налогообложения);

Определение минимального уровня ежедневного остатка денежных средств на непредвиденные расходы ("конечное сальдо" в выражении (1));

Определение доходной части бюджета ("поступления" в формуле (1)) - выполняются на основе бюджета продаж с учетом анализа гашения дебиторской задолженности, бюджета по инвестиционной (продажа основных средств и других активов предприятия) и финансовой деятельности (дивиденды, проценты полученные);

Определение расходной части бюджета ("выплаты" в формуле (1)) - выполняются на основе бюджетов по прямым затратам (расходы на оплату труда, расходы на сырье и материалы (обычно при определении стоимости сырья и материалов используют учетные (нормативные) цены, которые могут отличаться от рыночных цен)- с учетом движения запасов сырья и материалов), бюджетов накладных расходов (оплата труда АУП, прочие общецеховые и общехозяйственные расходы), бюджетов по инвестиционной (покупка и строительство основных фондов) и финансовой деятельности (возврат кредитов и процентов по ним, выплата дивидендов);

Формирование бюджета движения денежных средств, контроль и корректировка.

Пример бюджета движения денежных средств приведен в Табл.2.

Таблица. 2 Пример БДДС

Заявочно-договорная методика формирования БДДС

Возможности эффективного планирования движения денежных средств зависят от периода планирования. Долгосрочные (год и больше) и среднесрочные (квартал, год) БДДС могут практически совпадать с БДР. Чем больше период планирования, тем ближе БДДС к БДР. При переходе к краткосрочному (оперативному) планированию не представляется возможным брать за основу скорректированный на тот же период БДР из-за сильной подверженности процесса движения денежных средств случайным воздействиям, которые почти невозможно предусмотреть на этапе составления БДР, как то: колебания сроков и размеров оплаты, условий и объемов поставок. Кроме того, данные о стоимостном выражении расходов в БДР обычно являются приблизительными, создаются на основе нормативных (учетных) цен на сырье и материалы.

Традиционная методика формирования расходной части Бюджета движения денежных средств, например, описанная в работах К. Щиборща или В. Хруцкого позволяет формировать бюджет движения денежных средств на период от нескольких месяцев до года, однако не всегда подходит для нужд оперативного (краткосрочного) планирования сроком до 1 месяца.
В связи с этим авторами предлагается в дополнении к традиционной методике заявочно-договорная методика, в которой предполагается формирование Бюджета движения денежных средств и платежного календаря (под которым понимается график поступлений средств и платежей предприятия) на основе заявок на расходование денежных средств.

Ключевая особенность предлагаемого алгоритма формирования БДДС на краткосрочный период заключается в том, что, в первую очередь, проводятся анализ текущей потребности подразделений и сложившейся к концу периода структуры платежей по договорным взаимоотношениям. Только после этого сверяются заложенные в БДР и инвестиционный бюджет доходы и расходы с потребностями по текущему движению денежных средств. Результатом такой сверки может быть как корректировка БДДС, так и изменение БДР и инвестиционного бюджета.
Такой подход к планированию движения денежных средств соответствует известному в математической теории оптимального управления принципу оптимальности Р. Беллмана: оптимальный путь движения к достигаемой цели из текущего состояния, в котором находится объект, не зависит от предыстории движения объекта в текущее состояние. "Текущее состояние" объекта в нашем случае - сложившаяся к началу периода планирования ситуация по договорным взаимоотношениям и потребностям предприятия в денежных средствах.
Заявочно-договорная методика формирования БДДС представлена на рис.1:

Рисунок 1 Заявочно-договорная методика формирования БДДС

При планировании поступлений денежных средств (блок 1 на рис.1) проводится расчет предполагаемых поступлений денежных средств на основании имеющихся плановых данных по доходам за данный период и возможным погашением дебиторской задолженности покупателями (Поступления ).

Расчет поступлений выполняется с учетом сложившейся практики взаимоотношений с покупателями. Для этого с помощью, например, статистических методов проводится анализ текущей деятельности предприятия и определяются следующие показатели:

Сроки погашения дебиторской задолженности;

Процент поступающих авансов от общей суммы, реализуемой продукции (товара);

Сроки от получения авансов до исполнения предприятием соответствующих обязательств;

Процент "безнадежных" долгов в общей доле предъявленных покупателям счетов.

Расчет этих показателей производится по каждому виду деятельности в разрезе групп контрагентов. Для этого можно использовать бухгалтерскую базу предприятия.

После расчета общей суммы плановых поступлений определяется максимально возможная сумма выплат за период:

Выплаты = Сальдо нач + Поступления - Сальдо кон - Резерв , где

Сальдо нач - фактический (при отсутствии таких данных - плановый) остаток денежных средств на начало периода планирования;

Сальдо кон - планируемый остаток денежных средств на конец периода планирования;

Резерв - резерв денежных средств на незапланированные, чрезвычайные выплаты.

Планирование выплат денежных средств осуществляется на основе утвержденных заявок и договоров (блок 2 на рис.1). В рамках данной методики предполагается создание базы договоров, в которой регистрируются все заключенные с предприятием финансовые и хозяйственные договора. Для планирования выплат денежных средств на основе разовых взаимоотношений с контрагентами, не оформленных договорами, предназначен документ заявка (Примерный формат табличной части заявки приведен в табл. 3). Заявка составляется подразделением на расходы по текущей деятельности. Обязательное условие заявки - наличие документального подтверждения каждой строки расходов (счет, справка, производственный план).

Таблица 3 Формат заявки

Периодичность составления заявок соответствует периодичности планирования бюджета. При использовании нескольких различных по интервалу планов составление заявок производится по каждому периоду.

При получении заявок по всем структурным подразделениям Предприятия проводится анализ поступивших данных. Составление графика выплат денежных средств проводится в два этапа:

Определение назначения выплат;

Определение дат выплат.

На первом этапе после определения максимальной суммы выплат (Выплаты) производится выбор наиболее приоритетных статей оплат. Если максимальной суммы выплат недостаточно, чтобы покрыть свои наиболее приоритетные (обязательные к уплате) статьи, то делается вывод о необходимости получения кредита, займа в размере, необходимом для оплаты этих расходов. Кредиты и займы увеличивают поступления Предприятия за планируемый период, но увеличивают выплаты следующих периодов.

На втором этапе проводится определение дат выплат. Для этого составляется график поступлений денежных средств, на основе которого определяется остаток денежных средств на каждый шаг планирования (минимальный, неделимый период планирования - например, день, неделя и т.д.).

Таблица. 4 Форма плана-календаря движения денежных средств

Изначально определяются сроки наиболее приоритетных статей выплат исходя из требуемых сроков оплаты и возможностей Предприятия по выполнению этих обязательств. Далее сроки оплаты определяются по остальным статьям, начиная с наиболее приоритетных статей, и заканчивая менее приоритетными. При этом проводится контроль кассовых разрывов, т.е. отсутствие периодов с отрицательными остатками на начало, конец периода.

Кроме того, сумма выплат по статьям формируется с учетом лимитов по расходам для каждого подразделения, устанавливаемых на основе планового БДР и инвестиционного бюджета (блок 3 на рис.1). В случае, если выплаты являются целесообразными и необходимыми, принимается решение о внесение корректировок в БДР и инвестиционный бюджет.

После выбора статей и определения сроков оплат, заполняются графы заявок подразделений, подтверждающие оплату выбранных статей в определенные сроки в планируемой сумме и количестве. В табл. 5 приведены графы табличной части заявки, заполняемой лицом, ответственным за определение сроков и статей выплат.

Таблица 5

Заявки с утвержденными сроками и статьями оплат возвращаются руководителям подразделения. При формировании заявок на следующий период руководители подразделений вправе вновь указать в заявке статьи, не прошедшие (не получившие подтверждение об оплате) в предыдущие периоды.
На основе отчета по утвержденным заявкам (графика по выплатам), а также графика поступлений денежных средств формируется платежный календарь, а на основе последнего - БДДС (блок 4 на рис.1).

Важным аспектом предлагаемой методики наряду с технологией составления является организация работ по планированию. Методика формирования БДДС должна входить в состав положения о планировании на предприятии (быть закрепленной во внутренних нормативных документах) и быть обязательной к применению для всех подразделений.

Заявки за период группированные, и выведенные в форме отчета по подразделениям, представляются руководителю, ответственному за расход денежных средств. Отчет анализируется по приоритету заявок, по статьям расходов, по видам деятельности, и по каждой строке заявки проставляются сумма и дата оплаты по заявкам. Не утвержденные заявки должны быть предоставлены в следующий месяц наравне с новыми заявками.

При организации планирования необходимо предусмотреть операции контроля:

Соответствия статей БДДС лимитам (определяемых БДР и инвестиционным бюджетом);

Целесообразность производимых расходов и перерасходов (сравнение с производственной программой);

Лимита остатков денежных средств на конец периода на случай непредвиденных расходов;

Контроль отсутствия "кассовых" разрывов.

Контроль осуществляется в соответствии с положением о планировании, основными принципами которого являются:

Соответствие поданных заявок финансовому плану;

Осуществление платежей на основе письменных заявок служб-инициаторов;

Перечисление денежных средств производится в соответствии с реестром на оплату, утверждённым Финансовым директором.

Заявки на оплату поданные подразделениями сверх плана оплачиваются только с разрешения Генерального директора (или лицом, его замещающего).

При образовании "кассовых разрывов" (т.е. ситуации, когда расходная часть бюджета превышает доходную, и итоговое сальдо денежных средств на конкретную дату становится отрицательным) предпринимаются меры по их устранению - решение по "урезанию" расходов (или смещение расходов во времени) или получение банковского кредита.

Предложенный алгоритм формирования бюджета движения денежных средств был успешно применен на крупном предприятии поставщике сетевого газа ОАО "Свердловскоблгаз".

Применение методики показало, что методика обладает следующими достоинствами:

Простота . Методика довольно проста в применении и реализации на производстве.

Достоверность . Достоверность достигается за счет того, что данные представляются только о реально необходимых затратах, и все подразделения предприятия участвуют в планировании.

Наглядность . Исполнители оперативно получают отчет об утвержденных и неутвержденных расходах.

Литература

Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Внутрифирменное бюджетирование. На-стольная книга по постановке финансового планирования - М.: Финансы и ста-тистика, 2003.

Апчерч А., Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под. Ред. Соколова Я.В., Смирновой И.А. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Щиборщ К.В., Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001.

БДДС является совершенно необходимым инструментом управления денежными потоками предприятия. Он позволяет планировать, учитывать и анализировать:

Объёмы денежных поступлений и выплат;

Даты совершения платежей и поступлений денежных средств;

Направленность денежных потоков: поступлений – по источникам, выплат – по целевому назначению;

Обороты денежных средств за период, что необходимо для оценки потребности в дополнительных денежных средствах;

Остатки (сальдо) денежных средств на банковских счетах и в кассе на контрольные даты.

Это позволяет управлять платёжеспособностью предприятия, т. е. своевременно погашать свои обязательства. Это достигается с помощью реализации следующих мероприятий:

Поддержания на банковском счете и в кассе необходимого для осуществления всех запланированных платежей объёма денежных средств;

Избегания в определённые периоды превышения выплат денежных средств над их поступлениями;

Снижения уровня временно свободных, а значит, «неработающих» денежных средств. Это позволяет управлять не только платёжеспособностью, но и рентабельностью предприятия.

Примерная форма бюджета движения денежных средств в агрегированном виде приведена в табл. 5. Он напоминает Отчёт о движении денежных средств (типовая форма № 4 бухгалтерской отчётности).

Бюджет движения денежных средств составляется на основе бюджета доходов и расходов с поправкой на ожидаемые лаги. Его следует составлять с разбивкой по месяцам. Если для какого-то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, и эта разница не может быть покрыта из имеющихся на начало месяца денег, нужно заранее позаботиться о том, чтобы на этот период взять деньги в долг. Если в каком-то другом месяце денежные поступления наоборот, будут превышать выплаты, то «лишние деньги» можно положить на банковский депозит до того времени, когда выплаты снова будут превышать поступления.

БДДС расшифровывается как Бюджет Движения Денежных Средств . За основу данного документа берут ликвидные активы, а именно денежные средства или 50 и 51 счет бухгалтерского учета.

В закладки

За составления Бюджета Движения Денежных Средств (БДДС) , а так же их планирования берутся данные из Бюджета Доходов и Расходов (БДР) , если нет на предприятии БДР , то данные собираются из бухгалтерского учета счет 50 и 51 и в дальнейшем переноситься в сводную таблицу. Если на предприятии есть БДР (как планировать БДР) , то следует планировать БДДС таким же образом как и БДР (статьи доходов и затрат совпадают полностью), за исключением того, что все фактические данные будут браться из счетов 50 и 51 бухгалтерского учета.

В чем же основные отличия БДР от БДДС ? Основные отличия заключаются в принятии в учет доходов и расходов . Если в БДДС мы учитываем доходы и расходы по факту прихода или расходы денежных средств, то в БДР мы будем учитывать за конкретный месяц только те расходы и доходы которые мы получили документально, то есть выставили по акту выполненных работ или услуг или по товарной накладной или в зависимости от условий договора. Получается, что БДР это управленческий учет и в него входят те доходы и затраты, которые подтверждены документально, а БДДС строится на основании прихода и расхода денежных средств, в нем мы учитываем и авансы, если они были уплачены заранее проведенной работы или поступления товара, а так же долги по все статьям затрат. Наиболее познавательный пример можно провести с начислениями и оплатой коммунальных услуг. И так, организация в сентябре месяце потратила электроэнергии на 30 000 рублей, а заплатила только 20 000 рублей, за прошлый период (август месяц), и того в БДР будем учитывать сумму в размере 30 000 рублей, фактически потребленной за этот месяц, а в БДДС сумму 20 000 рублей, фактически уплаченной в сентябре. Из этого следует, что БДДС мы можем актуализировать день в день и знать на 100% сколько у организации денежных средств ушло, пришло и осталось , а БДР мы сможем ввести только за прошлый период , например в сентябре будет учет за август. С другой стороны БДР показывает нам актуальную информацию по финансовым результатам предприятия, по факту начисления прибыли , что в БДДС мы не увидим.

В итоге мы выделяем три основных различия БДДС от БДР:

• Различный учет доходов и расходов в БДР и БДДС;
• Фактическое наличие денежных средств на сегодняшний день в БДДС;
• Актуальность учета прибыли в БДР.

Остается только один вопрос, какой отчет следует ввести? Для получения всех точных данных и информации на предприятии должен быть организовано планирование и учет одновременно двух отчетов БДР и БДДС. Таким образом эти два отчета будут дополнять друг друга, а их различия помогут увидеть полную экономически-финансовую картину предприятия.

Остались вопросы?

В практике бюджетирования выделяют три главных финансовых бюджета. Эти бюджеты помогают получить общее представление о финансовом и экономическом положении дел в организации:

• Бюджет доходов и расходов (БДР);
• Бюджет движения денежных средств (БДДС);
• Бюджет по балансовому листу.

Рассмотрим подробнее их назначение.

Для чего они предназначены?

БДР необходим при определении степени прибыльности и рентабельности организации. Его предназначение - продемонстрировать, как соотносятся между собой доходы (выручка) от реализации продукции в течение планового периода и те расходы и затраты, связанные с получением доходов, которые, предположительно, понесет организация в течение того же периода.

Финансовые потоки, проходящие через организацию, наглядно показывает БДДС. Он наглядно демонстрирует движения по расчетному счету и движение денежных средств в кассе организации. Также он отражает все финансовые поступления и затраты, которые должны произойти в ближайшем будущем в результате осуществления компанией своей деятельности.

И наконец, Бюджет по балансовому листу (его также называют Прогнозным балансом) демонстрирует активы, которыми распоряжается предприятие и то, как они финансируются, а также эффективность их использования.

Тесная взамосвязь основных бюджетов обусловлена и целым рядом корреспондирующих статей, которые они включают в себя. БДР и БДДС, как правило, содержат «комплекты» одинаковых статей, которые отражают текущие затраты предприятия и их финансирование. Однако существуют и значительные расхождения между этими статьями – как в сумме, так и в периоде отражения. Разница между ними как раз и отображается в Прогнозном балансе. Для того, чтобы бизнес управлялся эффективно, необходимо владеть всеми этими инструментами планирования финансов. Благодаря информации о всех трех финансовых срезах, руководитель способен в полной мере держать под контролем и управлять финансово-экономическим состоянием своего предприятия.

Назначение бюджета по балансовому листу

Бюджет по балансовому листу (Прогнозный баланс) необходим для осуществления планирования и контроля за движением активов и пассивов предприятия. По своей форме он может соответствовать аналогичной форме бухгалтерского баланса, однако имеются существенные различия в том, как анализируются представления пассивов и активов.

Прогнозный баланс формируется на тот же период, что и другие основные бюджеты – в большинстве случаев, на календарный год. Он имеет поквартальную либо помесячную разбивку внутри бюджетного периода, за который он сформирован.

ББЛ формируют на основе данных трех бюджетов: доходов и расходов, движения денежных средств и третьего, включенного в него, бюджета капитальных вложений (инвестиционного плана). Все эти бюджеты, разумеется, должны быть сформированы для одного и того же бюджетного периода.

Главные задачи бюджетирования по балансовому листу таковы:

• контроль за целостностью построенной финансовой модели компании;
• повышение эффективности пользования активов компании и их финансирования;
• обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования;
• комплексный финансовый анализ компании.

ББЛ может, кроме того, использоваться для контроля финансовой устойчивости предприятия в будущем. На основе информации, содержащейся в нем, вычисляются финансовые коэффициенты текущей и общей ликвидности, оборачиваемости активов, рентабельности, структуры капитала и финансовой устойчивости. Эти показатели затем используются для выдачи прогноза.

Прогнозный баланс применяется и для установления целевых значений по конкретным статьям активов и пассивов. С его помощью можно определить, например, максимальный размер оборотных средств, дебиторской задолженности или целевого значения кредиторской задолженности.

Подытожим. Основное предназначение бюджета по балансовому листу – это определение основных параметров финансового состояния предприятия, которые в дальнейшем будут рассматриваться в качестве некоторой нормы. В течение бюджетного периода, а также по его завершении, с этой нормой будут сравниваться варианты прогнозных балансов, получаемые при поступлении фактических данных о финансовом состоянии предприятия.

Как формируется бюджет по балансовому листу?

Формирование ББЛ происходит в большинстве случаев на уровне организации (юридического лица).

В случае, когда организация включает обособленные подразделения со своим отдельным балансом, эти подразделения могут осуществлять собственное планирование активов и пассивов.

Для групп компаний, которые имеют полностью самостоятельные балансы, прогнозный баланс формируется и на уровне каждой организации, входящей в группу, и на уровне головной компании (так называемой холдинговой фирмы). Аналогично выполняется и весь цикл финансового планирования, включающий формирование БДР и БДДС. На уровне отдельной организации создаются в таких случаях консолидированные планы доходов и расходов, прогнозные балансы и планы поступлений и платежей.

Что нужно для формирования?

Чтобы корректно и без ошибок создать ББЛ, необходимо:

1. Разработать план счетов бюджетирования. В качестве базы можно взять план счетов бухгалтерского учета, однако не возбраняется взять за основу иные, более детализированные формы управленческой аналитики по счетам. Использование плана счетов и двойной записи поможет сбалансировать активы и пассивы баланса, однако наличие плана счетов не обязательно. Существуют и иные методики построения Прогнозного баланса.

2. Проработать структуру статей бюджетного баланса.

3. Создать четкие алгоритмы формирования каждой статьи баланса.

4. Продумать форму отчета по бюджетному балансу.

5. Для холдинговых структур потребуется создать регламент, по которому предприятия в группе компаний будут предоставлять свои бюджеты и формировать консолидированный прогнозный баланс.

6. Сформулировать правила и задать периодичность предоставления фактической информации по бюджету.

7. Проработать механизмы контроля исполнения бюджета по балансовому листу.

Логичным шагом выглядит также внедрение автоматизированной системы. Такая система взяла бы на себя значительную часть трудоемкой работы, связанной с формированием бюджета по балансовому листу и других основных, операционных и вспомогательных бюджетов. Компьютеру можно поручить и другие операции, которые отнимают много времени и сил: например, получение фактических данных, выполнение расчетов по бюджетам и формирование отчетности.

Почему важен контроль исполнения?

Особое внимание следует обратить на контроль за исполнением бюджета по балансовому листу, а также на финансовый план компании вообще, поскольку этот план – всего лишь инструмент управления. Оперировать им можно лишь в том случае, если в компании существуют механизмы для контроля за исполнением планов. Имеет большое значение поэтому регулярное отслеживание фактического исполнения финансовых планов с заданной периодичностью – например, один раз в квартал или месяц. Обязательно нужно анализировать отклонение от плановых показателей. Результаты такого анализа дадут возможность своевременно принимать обоснованные управленческие решения.

Как может помочь программа БИТ.ФИНАНС?

Система БИТ.ФИНАНС позволяет автоматизировать формирование основных финансовых бюджетов:

• Доходов и расходов;
• Движения денежных средств;
• По балансовому листу.

В программе предусмотрены справочники, хранящие статьи бюджетов, их структуры, а также финансовую структуру организации (так называемый список центров финансовой ответственности). Специальные программные средства позволяют получить фактические данные, необходимые для расчетов, а мощный математический аппарат позволяет выполнить расчеты любой сложности. Для формирования отчетов предусмотрена гибкая и полностью настраиваемая под нужды предприятия система, которая помогает получить отчетность в любом требуемом виде и провести анализ информации.

Формирование бюджета по балансовому листу выполняется с помощью специального плана счетов бюджетирования. Этот план организация может наполнить собственным набором счетов, необходимых для учета.

ББЛ формируется в системе БИТ.ФИНАНС на основании проводок по плану счетов бюджетирования. Проводки отражаются в системе автоматически по результатам оборотов по статьям бюджетов при формировании БДР, БДДС, а также операционных и вспомогательных бюджетов. Сбалансированность активов и пассивов ББЛ обеспечивается за счет создания двойной записи при планировании доходов и расходов, поступлений и выплат денежных средств, движения материальных запасов.

Гибкий механизм закрытия счетов, реализованный в системе БИТ.ФИНАНС, позволяет настроить и выполнить произвольные алгоритмы закрытия периода.

ББЛ может быть сформирован отдельно для каждого Центра финансовой ответственности (ЦФО), а также консолидированный Бюджет с исключением внутригрупповых оборотов для холдинговых структур. Важным разрезом при построении ББЛ в системе БИТ.ФИНАНС является сценарий бюджетирования, который позволяет иметь в системе несколько версий Прогнозного баланса.

Структура статей ББЛ, форма бюджетного баланса может отличаться у разных компаний. Для формирования отчетной формы Прогнозного баланса в системе БИТ.ФИНАНС используется механизм произвольных отчетов, который позволяет каждой компании создать свою форму баланса и настроить алгоритмы его заполнения.

Отчеты БИТ.ФИНАНС

В систему БИТ.ФИНАНС также включен набор стандартных отчетов, таких как Оборотно-сальдовая ведомость, Оборотно-сальдовая ведомость по счету, Карточка счета, Анализ счета и другие отчеты, позволяющие анализировать обороты и остатки по счетам плана счетов бюджетирования.

Очень удобным для анализа является разработанный в БИТ.ФИНАНС отчет «Интерактивная оборотно-сальдовая ведомость», который сочетает в себе функционал основных стандартных отчетов. Данный отчет позволяет производить расшифровки данных по аналитическим разрезам внутри самого отчета, без перехода в другие отчеты.

Трансляция данных

Для получения фактических данных по Прогнозному балансу в системе БИТ.ФИНАНС реализован механизм трансляции данных. При использовании этого механизма все хозяйственные операции, отражаемые в регламентированном учете, будут также отражены в виде проводок по плану счетов бюджетирования по сценарию «Факт». Это позволит в любой момент времени (в режиме «он-лайн») проанализировать отклонения фактического финансового состояния компании от запланированного и оперативно выполнить вмешательство, чтобы предотвратить негативные последствия.

Финансовое планирование и эффективное управление организацией

В заключение хотелось бы подчеркнуть большую роль финансового планирования в эффективном управлении организацией, а также автоматизации финансового планирования в компании.

Основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли как результата финансовой деятельности. Соответственно, цель управления компанией — это управление процессом получения прибыли с помощью инструментов планирования прибыли и ее последовательного достижения. Основой принятия управленческих решений является финансовое планирование. Оно воздействует на все аспекты хозяйственной деятельности субъекта, а также помогает рационально использовать трудовые, материальные и денежные ресурсы.

Однако, чтобы финансовое управление было эффективным, менеджеры организации должны владеть достоверной информацией о финансовом состоянии компании в любой момент времени. Чтобы облегчить руководителю анализ и принятие управленческих решений, эти данные должны быть представлены в виде отчетов, в которых они будут структурированы по определенным критериям и стандартам. Стратегия долгосрочного развития компании требует информации о том, какое будущее ждет компанию, и эта информация должна быть выражена в конкретных цифрах и показателях. Только в этом случае руководство сможет получить ясное представление о векторах развития и выработать четкий план действий. Получение информации о будущем является одной из важнейших задач автоматических систем финансового планирования.

Автоматизированный бухгалтерский учет является первым шагом компании в этом направлении. Следующим этапом должна стать система финансового учета, в задачи которой будет входить накопление и анализ собранных данных. Автоматизация этой сферы деятельности предприятия поможет не только уменьшить затраты труда и времени (а значит, и денежных ресурсов) на выполнение этой работы, но и приведет к повышению достоверности информации.

Отсюда следует, что для эффективного выполнения задач финансового планирования совершенно необходима автоматическая система. Ее применение позволит максимизировать выгоды и существенно ускорить процессы планирования - а значит, и упростить управление компанией.

Одной из таких систем является программный продукт БИТ.ФИНАНС. Эта система позволяет контролировать все аспекты финансового планирования организации. Она возьмет на себя не только формирование бюджетов центрами финансовой ответственности, но и поможет контролировать их выполнение. Применение системы БИТ.ФИНАНС позволит компании существенно понизить затраты времени и труда, которые сотрудники затрачивали на создание финансовых планов и согласование у руководства предприятия. Программа быстро и качественно проведет расчеты на основании имеющихся фактических данных, выполнит план-фактный анализ и подготовит оперативную управленческую отчетность. В ее функции также входит консолидация данных со сверкой внутригрупповых оборотов.

Формирование БДДС (составление бюджета движения денежных средств) является одним из ключевых бизнес-процессов современного предприятия. Подготавливаемый в данной процедуре документ является одной из самых распространенных бюджетных форм, составляемых на практике.

Он дает возможность менеджерам предприятия управлять его платежеспособностью. Внимательное формирование БДДС, а также строгий контроль над его выполнением позволит избежать ряда негативных ситуаций – от так называемых «кассовых разрывов» до неэффективного управления избыточной денежной ликвидностью предприятия.

Являясь инструментом тактического планирования, БДДС, тем не менее, в разных компаниях имеет различную детализацию. Общее правило можно сформулировать следующим образом: чем более стабилен, предсказуем и прогнозируем бизнес, тем больше может быть период формирования БДДС. Например, в компаниях, работающих в системе госзаказов, планирование движения ДС может вестись и на квартал, и на полгода, и на год. А в случае торгового предприятия, ведущего свою деятельность на товарном потребительском рынке, оптимальным бюджетным периодом считается намного меньший срок – в один календарный месяц или квартал.

БДДС – важнейший документ системы бюджетирования, однако он не может дать полной картины финансово-экономического положения компании. Например, при отсутствии «кассовых разрывов» предприятие, тем не менее, может долгое время оставаться убыточным по своим показателям. Из БДДС этого не видно. Только после проведения всестороннего анализа исполнения всех основных документов системы – БДР (бюджет доходов и расходов), БДДС (бюджет движения денежных средств) и ББЛ (бюджет по балансовому листу, или прогнозный баланс) можно будет сделать выводы о причинах неудовлетворительного (или, наоборот, устойчивого и сбалансированного) финансово-экономического положения предприятия.

Например, в текущей работе торгово-производственной компании может возникнуть следующий вопрос. Что выгодней – осуществлять предоплаты за товар, материалы и ресурсы, получая при этом значительные скидки, или придерживаться равномерных плановых поставок необходимых компании товаров и материалов. Ответ на этот вопрос можно будет получить, лишь проанализировав финансовый результат каждого из этих вариантов.

Такой анализ заметно упрощается, если в работе используется специализированное программное обеспечение (такое, например, как «АстроСофт: бюджетирование»).

Структура БДДС

Рассмотрим кратко структуру формирования БДДС. В ней принято выделять следующие три блока:

• Движения денежных средств, связанные с его операционной (основной) деятельностью – оплата товара покупателями, расчеты с поставщиками сырья и материалов.
• Денежные потоки, связанные с инвестиционной деятельностью компании. Это может быть предоставление кредитов и займов другим предприятиям, покупка и продажа основных средств, операции на фондовом рынке с акциями и облигациями.
• Движения средств, связанные с финансовой деятельностью. Это полученные краткосрочные кредиты и займы, проценты по кредитам, расчеты с инвесторами и акционерами.

Основной принцип, по которому эксперты разделяют инвестиционную и финансовую деятельность предприятия, формулируют следующим образом. В процессе инвестиционной деятельности компания вкладывает свои средства, а финансовой – наоборот, получает их из внешних источников (например, банки или акционеры). В то же время целевой кредит, направленный на обновление парка станков производственной линии предприятия, может быть признан относящимся к основной деятельности, потому что направлен на ее поддержание.

Если компания планирует успешно развиваться, то денежный поток по основной деятельности всегда должен быть положительным. Сальдо по инвестиционной деятельности в большинстве случаев отрицательное; то же самое можно сказать о финансовой деятельности предприятия. Суммарный же денежный поток должен всегда оставаться положительной величиной. Причем, даже если это так, то это еще не означает, что у компании грамотно поставлено финансирование. Здесь важно то, за счет чего достигается то или иное значение суммарного денежного потока. Пример: если положительное сальдо достигается за счет продажи основных средств предприятия, то о ликвидности такого бизнеса можно сделать весьма неутешительные выводы.

Многие эксперты отводят бюджету движения денежных средств ключевую роль во всей системе бюджетного управления. Наличие кассовых разрывов, отсутствие или недостаток денежных средств считается первым признаком кризисных явлений в системе финансового обеспечения. Именно поэтому на большинстве современных предприятий процедуре формирования БДДС уделяется столь пристальное внимание.

Составление бюджета движения денежных средств

В большинстве случаев на практике последовательность разработки всего комплекса основных документов системы выглядит следующим образом:

• Составление БДР (бюджет доходов и расходов)
• Формирование БДДС (бюджет движения денежных средств)
• Построение прогнозного баланса (ББЛ – бюджет по балансовому листу)

Мы рассмотрим разработку бюджета движения денежных средств предприятия на примере торговой компании. Как правило, его подготовку начинают тогда, когда ее БДР уже сформирован. Например, в случае такого ЦФО, как розничный магазин, доходная часть БДДС почти полностью совпадает с одноименным разделом его БДР. Исключение составляют продажи «под заказ», когда магазин принимает предоплату (в полном или ограниченном объеме) за товар, который будет отгружен клиенту много позже (элитная мебель, сантехника и пр.). Как правило, эту часть денежных поступлений прогнозируют на основе данных предыдущих периодов плюс некий процент динамики рынка рассматриваемых товарных групп.

С доходной частью БДДС такого ЦФО, как отдел оптовых продаж, ситуация несколько сложнее. Менеджеру, который отвечает за формирование БДДС в таком подразделении, необходимо учитывать предоставляемую контрагентам отсрочку платежа. После ввода в систему временного сдвига в оплате товара, запланированного к отгрузке в соответствующем бюджете доходов и расходов, будут достаточно точно спрогнозированы денежные поступления от постоянных оптовых клиентов компании. А после того, как доходная часть БДДС данного ЦФО будет скорректирована на величину прогноза динамики оптового рынка сферы деятельности предприятия, ее можно будет считать сформированной.

Представляется, что формирование БДДС в его расходной части разумней всего осуществлять по методу «снизу вверх». Расходы любого подразделения (будь то бухгалтерия, отдел поставок или розничный магазин) лучше всего известны его менеджерам. Это и выплаты за аренду помещения, и оплата труда персонала, и оплата возвращенного клиентами товара, объем которого составляет из месяца в месяц примерно одинаковый процент от продаж. И, наконец, после подготовки расходной части БДДС бюджет проходит согласование и утверждение у финансового руководства компании, которое проводит проверку на обоснованность указанных подразделением выплат.

Если компания для автоматизации процессов бюджетного управления использует программу «АстроСофт: бюджетирование», то в этом случае процедура формирования БДДС будет включать в себя несколько этапов.

Напомним, что финансовая структура предприятия из нашего примера представлена в системе триадой «Группа – Организация – ЦФО». Поэтому процесс формирования любого бюджета предприятия сводится к последовательному заполнению соответствующих бюджетных форм менеджерами указанной структуры. Более подробно данная процедура рассматривалась нами в публикации «Бюджет доходов и расходов предприятия» на примере составления БДР торговой компании. Формирование БДДС принципиально не будет отличаться от означенного в статье процесса; надо лишь иметь в виду, что для БДДС зачастую назначаются другие бюджетные статьи в целях большей прозрачности и управляемости.

Этапы, которые проходит любой бюджет (БДР, БДДС, ББЛ) любого подразделения (ЦФО, организация, группа) выглядят следующим образом:

• Формирование;
• Согласование. На этом этапе бюджет может быть возвращен на доработку, где будет инициирован процесс его корректировки;
• Утверждение.

Рассмотрим на примере расходной части БДДС, каким образом могут быть осуществлены его согласование, корректировка и утверждение.

Допустим, все бюджеты по ЦФО уже сформированы. После этого они автоматически отправляются системой на согласование, и у ответственного за данный процесс (например, у финансового менеджера предприятия) появляется в его интерфейсе задача «Согласовать бюджет ЦФО»:

Рис.1. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Невыполненные задачи»

При двойном клике на названии задачи открывается форма согласования бюджета ЦФО:

Рис. 2. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно корректировки

Текущий бюджет может быть согласован ответственным (кнопка «Бюджет согласован») или отправлен на доработку с указанием соответствующего ситуации комментария:

Рис.3. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно ввода примечаний по бюджету (указана причина корректировки)

Допустим, бюджет ЦФО отправлен финансовым директором на доработку. После этого у ответственного за формирование бюджета ЦФО появляется задача «Скорректировать бюджет ЦФО»

Рис.4. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Невыполненные задачи»

При двойном клике открывается форма корректировки. В ней после записи исправлений флажками отмечаются скорректированные данные, по которым были введены примечания:

Рис.5. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Корректировки бюджета ЦФО»

После нажатия на кнопку «Бюджет скорректирован» ответственный сотрудник ЦФО подтверждает произведенные изменения.

По завершению этапа корректировки бюджета ЦФО перед ответственным сотрудником возникает задача проверить сводные бюджетные данные по организациям, в состав которых входят бюджетируемые ЦФО. Это может быть уже упомянутый нами финансовый менеджер предприятия, финансовый директор или другой его работник, которому в системе установлены соответствующие права. На вкладках диалогового окна находятся консолидированные данные по всем бюджетам, которые он сможет проанализировать. Например, на вкладку «БДДС» выводится сводный бюджет движения денежных средств по указанной в форме организации:

Рис.6. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Проверка бюджетов организации», вкладка БДДС. План, факт, отклонение от плана

На вкладке «ЦФО» содержится список бюджетных статей организации, по ЦФО которой проводится проверка, наименования подразделений и ответственных за исполнение планирования лиц, а также даты контрольных сроков, статусы проверки бюджетов и комментарии к ним:

Рис.7. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Проверка бюджетов организации», вкладка «ЦФО»

Далее аналогичным образом проводится процедура «Проверка бюджетов группы организаций» и, на завершающем этапе, перед ответственным за утверждение бюджетов группы (например, финансовый директор компании) возникает задача «Утвердить бюджеты группы». После двойного клика открывается диалоговое окно «Утверждение бюджетов группы»:

Рис.8. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Утверждение бюджетов группы»

После нажатия на кнопку «Все бюджеты утверждены» процесс формирования всех бюджетов группы организаций можно считать завершенным:

Организация, разработка и внедрение системы бюджетного управления предприятия даст намного более ощутимые результаты, если будет проводиться менеджерами с достаточным уровнем управленческих компетенций. Это вызвано, в первую очередь, тем, что в основе грамотно поставленной системы бюджетирования лежит сбалансированное сочетание централизованного стратегического управления всем холдингом с одной стороны, и разумной децентрализации управленческих функций в составляющих его подразделениях с другой.

Трудности, которые часто возникают в работе столь сложной бюджетной системы, можно во многом компенсировать при помощи ее автоматизации. Применяя для этого, например, программный продукт «АстроСофт: бюджетирование», компания сможет добиться ряда преимуществ – и заметного снижения издержек, и укрепления исполнительской дисциплины персонала, и повышения управляемости всей бюджетируемой структуры. Здесь упрощение процедуры формирования БДДС – лишь часть общей повседневной картины развития предприятия.

Для того, чтобы эффективно руководить столь сложной структурой, от ее менеджеров требуется не только опыт, харизма, интуиция и превосходное владение управленческим инструментарием. Они должны быть готовы доверять своим подчиненным – только тогда компания сможет успешно достичь заявленных в своей миссии целей.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт