Понятие качество обслуживания в банке. Банковское обслуживание физических лиц

Нестеров А.К. Банковское обслуживание физических лиц // Энциклопедия Нестеровых

Интенсивная интеграция банковского обслуживания физических лиц в национальную финансово-кредитную систему привела к качественному развитию предоставляемых услуг. Вместе с тем у населения выросли потребности в банковских услугах.

Понятие и сущность банковского обслуживания физических лиц

– спектр финансово-кредитных и сервисных операций, связанных с предоставлением услуг частным клиентам банка в рамках реализации их финансовых интересов.

Банковские операции, связанные с обслуживанием физических лиц, включают 4 категории:

1. Сервисные – это все операции, в которых только два участника: частное лицо и банк. Сюда относятся вкладные операции, расчетные операции и т.д.
2. Корпоративно-розничные – обслуживание банком операций между физлицами и компаниями, при этом банк выступает посредником при совершении таких операций. Например, оплата коммунальных услуг, товаров и т.д.
3. Технологические – предоставление расширенного обслуживания, в том числе системы

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Профессиональный бизнес-тренер и специалист по Business Studio

В статье представлен четкий подход к установлению связи между основными компонентами качества банковской деятельности с точки зрения клиента. Для каждого компонента приводится детальное описание, примеры из практики, ссылки на необходимые методики и решения. Рассмотрены следующие понятия: система менеджмента качества и соответствующие стандарты; обслуживание клиентов, стандарт качества банковского обслуживания; процесс, стандарт качества банковского процесса; продукт, стандарт качества банковского продукта.

Рассказывает опытный банковский клиент, который обслуживался более чем в 15 различных банках:

«Если:

• В офисах банка большие очереди, а совершение операций занимает много времени;
• Офисы банка некомфортные, нет листовок и памяток с детальным описанием продуктов и услуг банка, нет зоны самообслуживания;
• Наблюдается высокая частота совершения ошибок сотрудниками или техническими устройствами банка;
• Банковские сотрудники не могут оказать качественную консультацию (дать ответы на все мои специализированные вопросы);
• В системе „ Интернет-банк “ нельзя открыть депозит или выполнить самые распространенные и нужные платежи без комиссии;
• Стоимость услуг банка равна или выше среднерыночной;
• В банке нет современных услуг, которые могут удовлетворять все мои потребности;
• Нет хорошей обратной связи между клиентом и банком, тщательной работы с претензиями и отслеживания удовлетворенности клиентов;

то такой банк я обхожу стороной.»

В статье рассмотрено качество банковской деятельности с точки зрения клиента. Поскольку качество (упрощенно говоря) — это степень соответствия объекта требованиям заинтересованных сторон, то у качества может быть много видов в зависимости от числа заинтересованных сторон. Например, качество управления ликвидностью банка, качество управления рисками банка, качество банка как работодателя, качество банка как объекта регулирования со стороны государственных органов и т. д.

Нас интересуют все аспекты деятельности банка, влияющие на удовлетворенность клиента. Есть много наработок по данной теме, но автор еще не встречал описания системного подхода к обеспечению и улучшению качества банка, который связал бы различные понятия и методики в систему, объяснил их взаимосвязь. В итоге многое сводится к следующим понятиям и компонентам, которые будут далее детально рассмотрены.

Понятие «система менеджмента качества» (СМК), по мнению автора, является фундаментальным и включает в себя три составляющие: обслуживание, процесс, продукт (схема 1).

Схема 1. Основные понятия/компоненты качества банка (для клиента)

Каждый из этих трех компонентов может применяться банком как отдельный и самостоятельный способ повышения качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов, так и в рамках единой СМК. В зависимости от того, что для банка важнее и в чем он видит свою стратегию и конкурентное преимущество, наибольшее внимание может уделяться одному из способов.

Стандарт качества обслуживания устанавливает, как организовать взаимодействие с клиентом и обеспечить для него комфортные условия в банковском офисе.

Стандарт качества бизнес-процесса определяет, как должен быть устроен бизнес-процесс и как его выполнять; кто и какие функции должен выполнять в бизнес-процессе; кто и за что должен отвечать; какие входы/выходы должны формироваться и с какими требованиями.

Стандарт качества продукта устанавливает, как сделать стоимость и условия реализации продукта конкурентоспособными и выгодными для клиента.

Стандарт на СМК (например, ISO 9001) определяет, как связать в единое целое все компоненты качества банковской деятельности, обеспечить функционирование системы и документировать систему .

Какой способ выбрать: один или все — решает сам банк. Чем больше задействовано способов, соответственно, тем больше финансовые и трудовые затраты банка, но тем больше удовлетворенность клиентов, а значит, продажи и прибыль банка.

Одни банки делают ставку на качество обслуживания клиентов и индивидуальный подход к каждому клиенту. Другие, наоборот, — на массовость обслуживания клиентов, разработку стабильных и масштабных технологий и бизнес-процессов. И, наконец, отдельные банки предпочитают привлекать и удерживать клиентов качеством продуктов в узком его понимании (т. е. выгодными тарифами, условиями договоров и т. п.).

Конечно, в идеале должны быть реализованы одинаково эффективно и сбалансированно все способы.

Пример 1. Рассказывает представитель руководства банка, в котором ставка делается на качество обслуживания (подробнее см. ):

«Нашему клиенту не столь важно, пришлось ли ему подождать при посещении операционного офиса, или девушка-операционист что-то не так сделала. Нашим клиентам просто приятно приходить в банк и здесь они получают положительные эмоции. Мы даже ввели такое понятие, как управление настроением и впечатлениями клиента. Выявили и реализовали несколько аспектов, положительно влияющих на настроение клиента и его впечатления от посещения банка:

1. Оформление офиса. Приятная цветовая гамма, картины, цветы, аквариум и т. п. ;
2. Внутреннее удобство и интерьер офиса. В офисе обязательно должна быть мягкая мебель, столики с деловыми журналами, бесплатная кофе-машина, телевизор с трансляцией бизнес-каналов, технические устройства для самообслуживания;
3. Встреча каждого клиента сотрудником банка (консультантом/менеджером по работе с клиентами) и сопровождение его для получения необходимого продукта/услуги;
4. И многое другое.

Кроме того, при посещении банка наши клиенты регулярно получают небольшие, но приятные подарки (фирменные банковские ручки, календарики, флажки, наклейки с логотипом банка и т. п.)».

Пример 2. Рассказывает представитель руководства банка, который выбрал способ «Качество бизнес-процессов »:

«Мы ориентируемся на массовое обслуживание большого потока клиентов, когда первостепенное значение имеют четко отлаженные бизнес-процессы и технологии. Для нас важны, в первую очередь, такие параметры, как время, себестоимость и безошибочность выполнения всех операций в бизнес-процессах. Несмотря на то, что мы проигрываем некоторым банкам в индивидуальном подходе к клиентам, нашим клиентам предоставляется возможность выполнить любую банковскую операцию на самом технологичном уровне, быстро и без особых сложностей».

Пример 3. Рассказывает представитель руководства банка, в котором внимание фокусируется на качестве продуктов (в финансовой и договорной части):

«Клиенты к нам идут, в первую очередь, потому, что у нас нет комиссий на самые распространенные платежи, одни из самых высоких процентов по вкладам, выгодные условия открытия и обслуживания банковских счетов и дебетовых карт. Пусть у нас не самые роскошные офисы и часто бывают очереди, но мы помогаем клиентам экономить, и они это ценят».

Рассмотрим перечисленные подходы к обеспечению качества более подробно.

Система менеджмента качества банка

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты бизнес-процессов, методологии и стандартизации, организационного развития.

СМК банка — это совокупность взаимосвязанных методических, технических, информационных, организационных и других средств по управлению качеством.

Внедряя СМК, мы так или иначе описываем бизнес-процессы банка, а затем управляем ими. Иными словами, бизнес-процессы и СМК не могут существовать независимо друг от друга, если мы говорим о реальной СМК, работающей на практике и приносящей результаты. Как было отмечено ранее, СМК является универсальным инструментом, объединяющим все способы, методики, технологии и средства в области качества банка.

Построению и организации функционирования СМК в банке посвящены методические рекомендации Ассоциации российских банков (АРБ) и гл. 6 книги . В них детально рассмотрена архитектура СМК банка, процессы и процедуры по организации функционирования СМК, подготовка СМК к сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008, взаимосвязь СМК и стандартов качества банковской деятельности АРБ.

В последнее время во многих банках и проектах все активнее начинают использоваться типовые решения, например «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка» . Это электронная база данных, которая содержит все необходимые образцы документов, методики и материалы для построения, сертификации и организации функционирования СМК в банке.

Чтобы не погружаться в детали методических рекомендаций, требования стандарта ISO 9001:2008 и не повторять указанные источники информации, автор хотел бы рассказать об СМК в формате «просто о сложном».

СМК в банке: просто о сложном

СМК и работа процессной команды* СМК сводится к выделению бизнес-процессов банка и управлению ими по определенным правилам/механизмам, которые включают (подробнее см. ):

• Регулярное обсуждение всех ключевых вопросов, задач и проблем по бизнес-процессам банка и принятие необходимых решений на заседаниях постоянно действующего комитета по бизнес-процессам и качеству;
• Регулярное проведение совещаний процессных команд, состоящих из сотрудников различных подразделений банка, по вопросам стратегического планирования, контроля, анализа и улучшения своего процесса;
• Систему обратной связи руководителей и исполнителей процесса/подпроцессов;
• Единую инструкцию по управлению процессами и работе процессных команд (последовательность шагов при работе с процессами);
• Маркетинговые механизмы (обязательное определение требований рынка к процессу и его конкурентных преимуществ, оценку удовлетворенности клиентов процесса);
• Стратегическое планирование процесса;
• Описание процесса, взаимодействия подразделений и ответственности в его рамках, определение границ процесса;
• Управление проектами (задачами) по улучшению (оптимизации) процесса, внедрению инноваций (идей);
• Систему мониторинга показателей бизнес-процесса;
• Работу с претензиями клиентов к процессу и анализ процесса. Обратную связь с клиентами процесса. ;
• Методы анализа/аудита и постоянное улучшение (оптимизацию) процесса;
• Предупреждающие действия и управление операционными рисками процесса;
• Документирование всех работ и результатов по управлению процессом (управление записями);
• Процессное бюджетирование и обеспечение ресурсами;
• Мотивацию участников процесса в зависимости от результатов всего процесса, а не его отдельного подпроцесса.

Функции процессной команды/службы качества банка следующие:

• Разработка перечисленных правил на основе известных стандартов (ISO, АРБ и др.);
• Фиксирование этих правил в виде нормативных документов (положений, инструкций, памяток) и форм документов банка;
• Внедрение этих правил в работу процессных команд банка (включая обучение и консультирование процессных команд);
• Контроль соблюдения правил и активное участие в их реализации;
• Выполнение (или координация) процедуры по функционированию СМК (планирование, документирование, аудиты, анализ со стороны руководства и т. д.).

Ситуация по умолчанию, которая существует в некоторых банках, не имеющих СМК и процессных команд:

• Правила и механизмы управления бизнес-процессами не используются либо используются не в полной мере;
• Большое число вопросов, задач и проблем решается внутри структурных подразделений без активного взаимодействия в рамках процессов;
• Нет четкого разграничения ответственности в процессе и за сквозной процесс в целом;
• Измеряются и контролируются в основном только финансовые показатели процессов. Нет других видов показателей;
• Ресурсы тратятся больше на решение возникших серьезных проблем в процессах, нежели на их предупреждение.

Качество обслуживания в банке

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты клиентского сервиса, маркетинга.

Все мы являемся клиентами банков и с определенной периодичностью пользуемся их услугами. И все мы хотим, чтобы очереди в операционных залах были меньше, специалисты банка/операционисты были вежливыми и давали подробные консультации, банковские офисы были комфортными и имели удобный график работы, а от посещения банка всегда оставались хорошие впечатления. Все это позволяет реализовать и контролировать система управления качеством обслуживания, которая является подсистемой СМК.

Качество обслуживания (в рамках данной статьи) — это совокупность механизмов, мероприятий, правил и атрибутов, влияющих на удовлетворенность клиентов при контакте с банком, но напрямую не связанных с выполнением основных банковских бизнес-процессов (реализацией продуктов и услуг). Важно отличать деятельность по обеспечению и улучшению качества обслуживания в банке от выполнения основных (продуктовых) бизнес-процессов банка. Иными словами, основные бизнес-процессы запускаются после того, как клиента удовлетворило качество обслуживания и он решил приобрести необходимый продукт/услугу.

Например, клиент зашел в банковский офис, ему понравилось внутреннее обустройство офиса, отсутствие очереди. Вежливые сотрудники детально проконсультировали его, и тогда он решил открыть в данном банке вклад, т. е. запустилась первая процедура «Оформление документов на открытие вклада» бизнес-процесса «Вклады».

В зависимости от точек контакта клиента с банком качество обслуживания подразделяется на несколько видов: качество обслуживания в банковском офисе, качество работы интернет-представительства банка, качество обслуживании в сall-центре (телефонном центре).

Рассмотрим требования к качеству обслуживания в банковском офисе (схема 2), которые автор объединяет в следующие три группы (категории): внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса.

Каждая группа состоит из нескольких подгрупп требований, которые, в свою очередь, включают конкретные узкоспециализированные требования. Полный перечень всех требований к качеству обслуживания в банке в электронном виде представлен в Типовой системе менеджмента качества коммерческого банка .

При построении в банке системы управления качеством обслуживания сначала оценивается выполнение банком всех требований. Затем для тех требований, которые не выполняются, разрабатывается и реализуется перечень задач и проектов по приведению банка в соответствие с требованиями к качеству обслуживания.

Необходимо проводить регулярный аудит качества обслуживания в банке, например с помощью метода Mystery Shopper (≪таинственный покупатель≫, или ≪контрольная закупка≫). По результатам каждого аудита рассчитывается индекс качества обслуживания в банке как средняя оценка удовлетворения всех требований.

Во многих банках действует либо разрабатывается нормативный документ ≪Единые стандарты качества обслуживания в банке≫. Он содержит описания способов и правил, которые приняты в банке для реализации требований к качеству обслуживания, а также устройство и процедуры системы управления качеством обслуживания. Пример документа приведен в .

Качество бизнес-процессов банка

Ответственные за данное направление в банке: департаменты бизнес-процессов, методологии и стандартизации, организационного развития.

Бизнес-процесс (процесс) — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Качество бизнес-процессов достигается за счет их описания и оптимизации с помощью современных программных продуктов бизнес-моделирования (например, Business Studio), внедрения и последующего постоянного использования механизмов управления бизнес-процессами.

Все процедуры (этапы) управления бизнес-процессами банка подробно рассмотрены в , в общем виде процесс представлен на схеме 3.

Схема 3. Управление процессами СМК

Описание (стандартизация) бизнес-процессов позволяет:

• Создать эталонный способ выполнения каждой процедуры, который приведет к наилучшим результатам;
• Повысить эффективность взаимодействия всех участников (подразделений банка) в процессе;
• Установить ответственных как за каждую процедуру, так и за весь процесс (владелец процесса);
• Сохранить все знания сотрудников банка о процессах для целей обучения новых сотрудников и дальнейшего улучшения процессов;
• Установить требования к времени выполнения всех процедур процессов, а также другие требования и показатели (качество, эффективность, результативность);
• Оценить и минимизировать операционные риски;
• Создать инструкции действий в случае возникновения критических ситуаций.

Для любого основного процесса банка (связанного с реализацией, жизненным циклом продукта/услуги) рекомендуется установить следующую структуру (цепочку процедур):

• Оформление (например, оформление и выдача новой банковской карты клиенту);
• Обслуживание (например, обслуживание всех операций с банковской картой через банкоматы, блокировка/разблокировка карты, изменение параметров услуги «SMS-сервис» по карте и др.);
• Закрытие (например, закрытие и уничтожение карты).

Качество должно поддерживаться во всех этих процедурах, а не только при оформлении. Главные требования клиентов к качеству бизнес-процессов:

• Ускорить выполнение процедур (например, прохождение переводов и платежей, рассмотрение заявки на кредит, сократить время оформления справки об остатках на счете для получения визы и т. д.);
• Упростить оформление документов;
• Обеспечить своевременность выполнения процедур (например, вовремя изготовлять банковские карты);
• Минимизировать ошибки при выполнении процедур (например, неправильное начисление процентов по кредиту или ошибки в оформлении документов);
• Минимизировать поездки клиента в офис банка (например, предусмотреть возможность доставки банковской карты клиенту на дом, выезд консультанта банка в офис клиента, возможность выполнять большинство банковских операций дистанционно);
• Реализовать различные варианты выполнения процедур (например, возможность погашения кредита через систему «Интернет-банк» , банкоматы сторонних банков, городские платежные терминалы, почтовые отделения и т. д.).

Оценка качества бизнес-процессов

Для оценки качества должны быть обязательно выбраны следующие бизнес-процессы банка:

• Основные бизнес-процессы (связанные с реализацией продуктов и услуг банка), например «Банковские карты», « Расчетно-кассовое обслуживание», «Кредитование», «Дистанционное банковское обслуживание» и т. д. ;
• Группа процессов «Взаимодействие с клиентами»: работа с претензиями клиентов, работа сall-центра, исследование и анализ удовлетворенности клиентов;
• Группы процессов «Управление маркетингом» (включая разработку банковских продуктов и услуг), «Управление финансами», «Управление рисками», «Управление персоналом» и др.

Оценка качества бизнес-процессов может проводиться, как минимум, двумя методами: посредством анализа показателей бизнес-процессов и опросов клиентов с помощью анкет и чек-листов.

Примеры более 500 типовых показателей банковских бизнес-процессов приведены в . План-фактный анализ показателей удобно выполнять, например, с помощью программного продукта Business Studio.

Вопросы для клиентов могут быть следующими:

• Все ли документы по выпуску банковской карты были оформлены без ошибок?
• Соответствует ли внешний вид карты оригинал-макету? Правильно ли написана ваша фамилия?
• Все ли операции по банковской карте выполняются без ошибок и задержек?
• Были ли у вас проблемы в работе с банкоматами?
• Был ли запечатан PIN-конверт? ;
• Были ли случаи несанкционированного использования вашего счета/карты?
• Сколько времени прошло с момента подачи заявления на выпуск карты до ее изготовления?
• Были ли случаи некорректной блокировки карты банком?

Для каждого бизнес-процесса рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процесса), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех бизнес-процессов банка.

Качество продуктов банка (финансовая и договорная часть)

Ответственный за данное направление в банке: финансовый департамент, юридический департамент.

Под качеством банковских продуктов/услуг автор подразумевает:

• Финансовую часть продукта (тарифы);
• Договорную часть (условия договоров);
• Характеристики продуктовой линейки банка в целом (т. е. наличие или отсутствие определенных продуктов/услуг и их доступность, возможность настройки параметров каждого продукта под потребности клиента).

Можно сказать, что бизнес-процессы — это динамическая сторона качества, продукты — статическая. Иными словами, для оценки требований к продуктам и их параметров не нужен мониторинг выполнения бизнес-процессов, сбор статистики показателей и различные наблюдения. Все четко зафиксировано в нормативных документах банка.

Главные требования клиентов к качеству продуктов:

• Сделать более гибкими параметры продуктовой линейки (например, предоставить возможность выбирать вклад под индивидуальные требования);
• Снизить стоимость продуктов и услуг или установить льготы для постоянных клиентов (например, отменить комиссию за выдачу кредита или уменьшить процентную ставку для постоянных клиентов);
• Изменить отдельные условия договоров (например, для потребительского кредита — это возможность досрочного погашения кредита без выплаты штрафа, отсутствие поручителей, отсутствие первоначального взноса).

Оценка качества продуктов

Оценка качества продуктов (в их финансовой и договорной части) выполняется посредством изучения нормативных документов по продуктам/услугам (тарифы, формы договоров и др.) и разработки специальных опросников, т. е. перечней вопросов, на которые должен ответить клиент.

Приведем примеры вопросов.

• Было ли вам предложено достаточно тарифов для выбора?
• Выгодны ли для вас тарифы по банковским картам, по сравнению с другими банками?
• Полностью ли вас устраивают стоимостные параметры выбранного тарифа?
• Устраивают ли вас все условия договора по выпуску и обслуживанию банковских карт?
• Не пришлось ли вам выполнить обязательный платеж/комиссию, о котором вы не знали/не были проинформированы?
• Не ухудшились ли со временем тарифы и условия договора?

Для каждого продукта/услуги банка рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством продукта), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех продуктов/услуг банка.

Оценка качества банковской деятельности

На основе рассмотренных трех направлений по обеспечению и улучшению качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов рассчитывается интегрированный индекс качества банковской деятельности (общая удовлетворенность клиентов).

Данный индекс равен среднему арифметическому значению индексов качества обслуживания в банке (удовлетворенность клиентов качеством обслуживания), качества бизнес-процессов банка (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процессов) и качества продуктов банка (удовлетворенность клиентов качеством продуктов).

Еще раз обратим внимание, что в рамках данной работы мы оцениваем качество банковской деятельности прежде всего с точки зрения клиента и не учитываем другие «внутренние» аспекты качества работы банка, такие как качество управления банковскими рисками, качество управления финансами, качество стратегического управления и т. д.

Заключение

Итак, мы рассмотрели основные направления (способы) обеспечения и улучшения качества банковской деятельности с точки зрения удовлетворенности клиента. Подчеркнем, что в настоящее время уже недостаточно отдельных локальных улучшений качества. Необходим системный подход, который позволяет объединить все направления, подходы, стандарты и наработки в систему и тем самым в несколько раз повысить прозрачность, управляемость и эффективность данной деятельности.

* Процессная команда — это постоянно действующая рабочая группа, которая управляет процессом под руководством его владельца.

Список использованной литературы

Одновременно с рынком банковских услуг изменяется и клиентский сегмент. Все больше людей обращается в банки за получением финансовых услуг, при этом уже имея опыт получения аналогичных услуг в других банках. Растет и доля клиентов, которые пользуются продуктами и услугами сразу нескольких банков, так как они не удовлетворенны услугами какого-то одного из них.

Все эти факторы заставляют банки делать акцент на увеличение эффективности бизнеса и рост уровня качества предоставления банковских продуктов и обслуживания клиентов. Хотя, по большому счету, качество предоставления услуг давно уже перестало быть конкурентным преимуществом, недостаточное качество услуг и недовольство клиентов могут негативно повлиять как на репутацию банка, так и на его доходность в целом.

Обычно под качеством банковских услуг понимают совокупность свойств и характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности клиента. Если услуга в полной мере удовлетворяет потребности клиентов, то считается, что она оказывается качественно. В этом случае под управлением качеством мы будем понимать системную деятельность банка, направленную на постоянное изменение и контроль процесса оказания банковских услуг в целях улучшения качества предоставляемых услуг.

Оценивая качество предоставляемых услуг, многие банки связывают его с удовлетворенностью клиентов полученными услугами. При этом банки либо проводят анкетирование клиентов, либо оценивают количество полученных от них жалоб. Однако, делая выводы на основании анкетирования и анализе жалоб, необходимо понимать, что такие выводы могут быть необъективными. Большинство клиентов не хочет тратить время на заполнение различных анкет и опросов, и только самые лояльные соглашаются в них участвовать. Далеко не все недовольные обращаются с жалобами и претензиями. При этом банк при всем желании не в состоянии провести анкетирование и опросы по всем клиентам, а значит, и оценка удовлетворенности будет недостаточно объективна.

Оценка удовлетворенности клиентов на основании анализа коммуникаций с клиентом

Более объективным вариантом определения степени удовлетворенности клиентов является методика, основанная на анализе активности клиентов, частоте коммуникаций клиентов с банком и использования ими услуг. При использовании данной методики необходимо разбить существующую клиентскую базу на определенные сегменты по специальным ключевым параметрам.

Первым параметром будет являться параметр R (Recency - «новизна») - дата совершения последней операции, инициируемой клиентом. Для физлица это может быть дата снятия наличных в банкомате, дата открытия вклада или осуществление перевода, дата последнего захода в интернет-банк или оплата платежей. Для юрлица параметром R может служить дата последнего захода в Банк-Клиент, дата проведения платежа с расчетного счета или уплаты процентов по кредиту. Чем ближе параметр R к текущей дате, тем выше вероятность повторного совершения какой-либо банковской операции.

Вторым параметром является параметр F (Frequency - «частота») - общее количество совершенных клиентом операций. При автоматизации расчета удобнее всего отслеживать количество операций за последний год. Чем больше значение показателя F, вслед за R, тем выше вероятность продолжения сотрудничества клиента с банком.

Третьим параметром является N (Number), который равен количеству используемых банковских продуктов. В некоторых случаях параметр N заменяют параметром M (Monetary), который равен прибыли, полученной от клиента за все время сотрудничества клиента с банком. Однако в подавляющем большинстве банков управленческая отчетность настроена таким образом, что они не могут корректно рассчитать прибыль, полученную за определенный период от конкретного клиента, особенно это касается розничных клиентов.

Присваивая параметрам R, F, N определенные значения, можно разбить всех клиентов на более мелкие клиентские сегменты (группы клиентов). Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 1.

Таблица 1. Сегментация розничных клиентов с использованием параметров R, F, N

Код
	Последняя банковская операция была осуществлена клиентом в течение последних 40 календарных дней с момента формирования отчета
	Последняя банковская операция, была осуществлена клиентом не ранее 40 последних календарных дней, но не позже одного года с момента формирования отчета
	С момента совершения клиентом последней операции прошло более одного года
	Клиент совершил 15 и больше операций за последний квартал
	Клиент совершил не более 15 операций за последний квартал
	Клиент совершил не более 15 операций за последний год
	Клиент использует три и более банковских продукта
	Клиент пользуется двумя банковскими продуктами
	Клиент пользуется только одним банковским продуктом

Надо отметить, что для каждого банка будут свои показатели R, F и N, так как банки используют банковские продукты с разными параметрами и условиями их предоставления. Для каких-то банков, возможно, потребуется более детальная разбивка и соответственно увеличение числа клиентских сегментов.

Для анализа уровня удовлетворенности клиентов полученные клиентские сегменты необходимо дополнительно разбить на подгруппы, исходя из значений параметров R, F, N. Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 2.

Таблица 2. Сегментация розничных клиентов для определения уровня удовлетворенности

Код R-F-N	Описание клиентского сегмента
1-1-1	Максимально лояльные клиенты. Чем выше доля таких клиентов, тем выше удовлетворенность клиентами услугами банка
1-1-2	Клиентский сегмент, который в целом лоялен банку. Для перевода клиента в сегмент 1-1-1 банку потребуется во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей
1-1-3	Клиентский сегмент с высоким потенциалом. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов
1-2-1	Необходимо обратить особое внимание на данный клиентский сегмент. Осуществить дополнительный анализ банковских продуктов, используемых клиентом, и при очередной коммуникации при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами
1-2-2	Осуществить дополнительный анализ используемых продуктов и при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами
1-2-3	Если клиент перешел в эту категорию из категории 1-1-3, то высока вероятность, что удовлетворенность клиента снизилась и он перешел на использование продукта банка-конкурента. Нахождение клиента длительное время в данной категории может характеризоваться свойствами самого продукта, однако в любом случае банку желательно во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей клиента
1-3-1	Необходим дополнительный анализ используемых продуктов. Клиент либо отказался от использования некоторых продуктов, либо, наоборот, стал более лояльным и недавно стал пользователем новых продуктов
1-3-2
1-3-3	Необходимо обратить внимание на данную категорию клиентов. В нее попадают, в том числе все новые клиенты, которые в первый раз пришли в банк в течение последних 40 дней
2-1-1	С большой долей вероятности эти клиенты стали реже или вообще перестали пользоваться услугами банка. Необходимы дополнительный анализ и дополнительная коммуникация с выявлением причин и попыткой удержания клиентов
2-1-2
2-1-3
2-2-1	Недостаточно высокий уровень удовлетворенности клиентов услугами банка, несмотря на наличие у клиента нескольких разных банковских продуктов. Возможно, потребуется дополнительный анализ качества и конкурентоспособности некоторых продуктов
2-2-2
2-2-3	Клиентский сегмент, который нечасто пользуется банковским продуктом и, вероятнее всего, использует продукты банка-конкурента. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов
2-3-1	Низкий уровень удовлетворенности клиентов. Вероятнее всего, клиенты получают услуги у банков-конкурентов и не используют все банковские продукты
2-3-2
2-3-3	Очень высока вероятность того, что клиент со временем перейдет в категорию 3-3-3 или разорвет все договорные отношения с банком
3-3-1	Эти группы клиентов не удовлетворены услугами банка и с большой долей вероятности получают банковские услуги у банков-конкурентов. Чем выше доля таких клиентов, тем ниже удовлетворенность клиентов услугами банка
3-3-2
3-3-3	Клиент еще не потерян для банка только в том случае, если у него оформлен вклад на длительный срок или он получает регулярные ежегодные выплаты, например дивиденды. Вероятность того, что клиент перейдет к банку-конкуренту после окончания срока вклада, очень высока. Требуется особое внимание сотрудников банка при очередной коммуникации с клиентом

Разбивая регулярно клиентскую базу на такие сегменты и анализируя процентную динамику изменений величины клиентских сегментов, можно объективно оценить изменения уровня удовлетворенности клиентской базы в целом. Так, рост клиентских сегментов 1-1-1 и 1-1-2 и уменьшение клиентских сегментов 3-3-1, 3-3-2 и 3-3-3 будет свидетельствовать о росте удовлетворенности клиентов услугами банка. Для простоты можно считать коэффициент удовлетворенности как процентное отношение числа удовлетворенных клиентов (сумма категорий 1-1-1 и 1-1-2) к числу неудовлетворенных клиентов (сумма категорий 3-3-1, 3-3-2, 3-3-3) и клиентов, разорвавших за последний год все договорные отношения с банком. Чем выше коэффициент удовлетворенности, тем выше удовлетворенность клиентов услугами банка.

Данная методика также позволяет более эффективно выстроить коммуникации с соответствующими клиентскими сегментами и за счет этого увеличить доходность на одного клиента в целом по банку. Такой инструмент оценки удовлетворенности клиентов поможет оценивать, как проводимые изменения в области управления качеством влияют на изменение отношения клиентов к банку.

Организация работы с претензиями (жалобами)

Не секрет, что письменные претензии оставляют только очень небольшой процент недовольных клиентов. В большинстве своем клиенты хотят не жаловаться, а решить свои проблемы максимально быстро и эффективно. Очень большая доля (до 90%) огорченных или недовольных клиентов никогда не жалуется, а через некоторое время, если возникшая проблема не решена или регулярно повторяется, просто «голосует ногами». Клиенты, которые пишут письменную жалобу, еще имеют определенный уровень доверия к банку и в случае, если их претензия будет удовлетворена, готовы продолжить сотрудничество. Если же банк никак не отреагирует на жалобу, то почти наверняка такой клиент уйдет к конкуренту.

Основными этапами организации работы с претензиями являются:

Поощрение обращений клиентов;

Прием и рассмотрение жалоб и претензий;

Обработка претензий и урегулирование конфликтных ситуаций;

Систематизация и анализ жалоб и претензий;

Внесение изменений в бизнес-процессы для предотвращения ситуаций, приводящих к возможности возникновения жалобы или претензии.

Во многих банках распространена практика, когда при получении жалобы или претензии от клиента «виновного» сотрудника заставляют писать соответствующую объяснительную записку, а потом еще и зачастую наказывают по итогам «расследования». Регулярные проверки банковских отделений руководителями разных рангов, аудиторами и «тайными» покупателями также приводят к тому, что сотрудников отделений на основании отчетов проверяющих наказывают за несоблюдение, незнание и нарушение регламентов.

Естественно, что сотрудники в таких банках даже в случае возникновения конфликтной ситуации никогда не предложат клиенту заполнить бланк претензии или пожелания по улучшению качества работы банка. А ведь жалоба - это, по сути, обратная связь от клиента, которую порой так трудно получить. Руководству банка необходимо помнить, что в подавляющем большинстве случаев в возникновении конфликта виноват не конкретный сотрудник, который общается с клиентом, а руководитель, который отвечает за организацию бизнес-процессов и соответствующее обучение персонала, в том числе и умению работать в конфликтных ситуациях. При этом далеко не всегда маленькое количество жалоб говорит о хорошем качестве банковского сервиса и наоборот, большое - о плохом или недостаточно хорошем качестве обслуживания. Поэтому одной из главных задач менеджмента является стимулирование клиентов оставлять жалобы и пожелания по улучшению качества сотрудникам банка по разным каналам коммуникаций, и необходимо эффективно работать с полученными жалобами и предложениями.

Для организации приема и рассмотрения жалоб и претензий в банке должен быть разработан нормативный документ, который регулирует все эти вопросы. В нем также должны быть прописаны ответственные за работу с жалобами, полномочия сотрудников и уровень принятия решений, имеющих отношение к приему, рассмотрению и анализу поступивших претензий. В крупных банках имеет смысл создать специальное подразделение (центр обработки жалоб), ответственное за все вопросы, связанные со сбором и обработкой жалоб. Иногда таким подразделением может быть колл-центр банка. Часто необходимо дополнительно создавать специальное программное обеспечение (можно на базе существующей в банке системы электронного документооборота), в котором отражаются все жалобы и пожелания клиентов с учетом статуса, важности, категории (первичная или повторная жалоба), наименования банковского продукта, ответственного и т.д.

Также в обязательном порядке, для понимания текущей ситуации с качеством клиентского обслуживания руководству банка должны предоставляться регулярные (еженедельные, ежемесячные или ежеквартальные) аналитические отчеты по жалобам и предложениям, полученным от клиентов. Как показывает практика, во многих банках информация по жалобам и претензиям часто не доходит до руководителей, которые просто не представляют себе масштабность вопросов, связанных с качеством предоставления банковских услуг.

Работа с внутренними жалобами

Еще реже встречаются банки, в которых эффективно выстроен сервис по работе с внутренними жалобами и претензиями, когда сотрудники одних подразделений недовольны качеством работы сотрудников других подразделений.

Обычно эти вопросы решаются путем написания соответствующих служебных записок или проведением совещаний с участием руководителей заинтересованных подразделений. Однако при этом руководителям банка также не виден масштаб внутренних проблем, связанных с недостаточной эффективностью бизнес-процессов. Анализ внутренних жалоб не менее важен, чем анализ жалоб, полученных от недовольных клиентов банка.

Пять «почему»

При рассмотрении причин возникновения жалоб, как внутренних, так и внешних, полученных от клиентов, очень важно понять действительные причины возникновения внутренней или внешней жалобы. Для этого необходимо помнить, что причиной возникновения жалобы или претензии никогда не является человеческий фактор - такой причиной всегда является неправильно выстроенный бизнес-процесс, будь то процесс предоставления клиентам продуктов, какой-либо внутренний процесс или процесс обучения сотрудников банка.

В каждом случае при возникновении жалобы или претензии либо происходит какое-то нарушение существующих стандартов (в том числе по причине отсутствия необходимых ресурсов для их выполнения - временных, людских, технических, организационных и т.д.), либо соответствующие стандарты неработоспособны или отсутствуют вообще.

При каждой внутренней или внешней жалобе в результате анализа причин ее возникновения ответственные сотрудники должны давать рекомендации по изменению бизнес-процессов в банке. В технологиях бережливого производства (lean-технологии) есть инструмент «Пять “почему”», когда сотрудник задает один и тот же вопрос «Почему так произошло?» до тех пор, пока причина не станет очевидна. Причем эта причина никогда не будет связана с человеческим фактором. Например, если в случае проверки сотрудники СВК обнаружили некорректно оформленный кредитный договор, то «виноват» должен быть не сотрудник, который что-то «перепутал» или «забыл» провести действия, указанные в соответствующем нормативном документе. Очевидно, что проблема - в самом кредитном процессе, в который должным образом не «встроили» соответствующий контроль качества, не позволяющий допускать подобные ошибки.

Необходимо к решению каждой проблемы подходить так, чтобы она никогда не повторялась по тем же самым причинам.

Роль сотрудников

Один из самых распространенных факторов, влияющих на возникновение клиентских жалоб, - недостаточный уровень обучения персонала, когда процессу обучения сотрудников, в том числе и знанию стандартов, не уделяется должного внимания. В этих случаях основной причиной является отсутствие или неэффективная работа учебного центра банка. Зачастую обучение происходит в условиях нехватки времени у преподавателей или сотрудников, проводится недостаточно качественно и сотрудники не получают требуемых знаний и навыков в полном объеме. Как следствие непрофессионализм сотрудников приводит к жалобам на плохой сервис. А ведь сотрудники, принимающие жалобы от клиентов, должны обладать дополнительными специальными знаниями и навыками, такими как навыки поведения в конфликтных ситуациях, техники работы с возражениями, знания делового этикета и основ межличностных коммуникаций. Учебные центры банков редко учат этому своих сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Сотрудники центра обработки жалоб и претензий также должны иметь больший уровень знаний, проходить специальное обучение, дополнительно знать и хорошо понимать бизнес-процессы, действующие в банке, знать условия предоставления и тарифы продуктов.

Выводы

Получив инструмент для измерения удовлетворенности клиентов, эффективно выстроив системную работу с жалобами и обращениями клиентов и постоянно улучшая бизнес-процессы, банк решает несколько важных стратегических задач:

Увеличение конкурентоспособности банковских продуктов;

Выявление потребностей клиентов;

Осознание тенденций развития банковских услуг и понимание будущих потребностей клиентов;

Увеличение повторных продаж;

Увеличение уровня удовлетворенности клиентов.

По обслуживанию юридических лиц. Остановимся на трех рейтингах, которые оценивают банки с точки зрения ликвидности, достаточности, надежности капиталов и качеству обслуживания.

Рейтинг Центробанка по обслуживанию юридических лиц

С 2014 года Центробанк публикует список системно значимых банков и ежегодно обновляет его.

Системно значимый банк — это банк, чье финансовое состояние влияет на банковскую систему страны. Государство в свою очередь поддерживает эти банки. Например, если случится кризис, то правительство поддержит банк и не допустит, чтобы он закрылся. Деятельность системно значимых банков в России регулирует Указание ЦБ № 3174-У .

• ЮниКредит Банк,
• Банк ГПБ,
• Банк ВТБ,
• Альфа-Банк,
• Сбербанк,
• Банк «Открытие»,
• Росбанк,
• Промсвязьбанк,
• Райффайзенбанк,
• Россельхозбанк.

Главный показатель отбора — это достаточность капитала или размер собственного капитала банка и ликвидность.

Достаточность капитала — норматив, который показывает, достаточно ли у банка собственных средств, чтобы выдать деньги вкладчикам, если другие клиенты не вернут кредиты.

За достаточность капитала отвечает норматив Н1.0, Н1.2, Н1.3. Нам нужен Н1.0. Посмотрите показатели банка, в котором планируете обслуживание расчетного счета юридического лица, на сайте Центробанка . Открываем сайт, выбираем «Информация по кредитным организациям», дальше — «Справочник по кредитным организациям», находим банк, который интересует и смотрим нормативы. Если они ниже 8 %, то лучше с таким банком не иметь дел. Минимальное число, которое указывает на здоровье банка — 8 %, если Н1.0 меньше 2 %, то у банка отзывают лицензию.

Нормативы ликвидности показывают возможности выполнить денежные и другие обязательства по сделкам, при работе с юридическими и физическими лицами.

Есть три вида нормативов ликвидности: Н2 — мгновенная ликвидность, Н3 — текущая и Н4 — долгосрочная.

Н2 — мгновенная ликвидность. Показывает потери банком платежеспособности
за один день. То есть, способен ли банк реализовать в течение одного дня обязательства перед вкладчиками. Минимальное значение для Н2, которое установил ЦБ — 15 %.

H3 — текущая ликвидность. Показывает потери банком платежеспособности за один месяц. Минимальное значение для Н3 — 50 %.

Н4 — долгосрочная ликвидность. Показывает потери банком платежеспособности
за год. Для этого вида ликвидности показатели должны быть как можно меньше. Максимально допустимое число — 120 %.

Сложности с ликвидностью и достаточностью капитала — наиболее частые причины отзыва лицензии.

Один из способов снизить риски — обслуживать счет юридического лица в нескольких банках одновременно. Так деньги компании будут в большей безопасности. Если что-то случится с одним банком, не нужно будет срочно собирать бумаги и открывать новый счет — вы сможете спокойно продолжить работы и параллельно решать проблемы с банком. Подробнее о том, как открыть второй расчетный счет в банке для ООО читайте .

Рейтинг банков для юридических лиц журнала «Форбс»

Форбс составил рейтинг банков для юр. лиц. Для исследования компания использовала данные международных рейтинговых агентств и агентства «Эксперт РА». Отбор банков происходил на трех этапах. На первом этапе Форбс выбрал банки, которые уже состояли раньше в рейтингах. На втором этапе отсеил банки с активами меньше 10 миллиардов рублей. В третьем отборе ушли банки, в которых доля вкладов физических лиц занимает не более 3 % пассивов. Форбс разделил банки на три группы — самые надежные, надежные и менее надежные.

Первая группа банков — самые надежные банки:

• Сбербанк
• ЮниКредит Банк
• Росбанк
• Райффайзенбанк
• Ситибанк

Вторая группа банков — надежные, их судьба зависит от внешней экономической ситуации. Но даже, если в экономике начнутся сложности, то банки из этой группы смогут пользоваться финансовыми ресурсами и выполнят обязательства перед вкладчиками. Подобрать банк

Пятерка надежных банков:

• ВТБ 24
• Московский кредитный банк
• Россия
• Связь-Банк
• Зенит

Третья группа банков . В случае нестабильной ситуации, банкам из этой группы придется рассчитывать только на себя. Но у них есть небольшой запас средств, которого хватит, чтобы расплатиться с вкладчиками. В эту группу вошли:

• Абсолют
• ХКФ Банк
• Транскапитал
• МТС-Банк
• Запсибкомбанк

Оценка качества обслуживания юридических лиц в банке

Компания «Франк ресеч груп» (Frank Research Group) составила рейтинг банков Private Banking в России 2017 и выяснила, где самое выгодное обслуживание юридических лиц в банках:

• Сбербанк,
• Райффайзен банк,
• Сити банк,
• ЮриКредит банк,
• Открытие.

В исследование участвовали 17 банков, которые в сумме занимают 75% российского рынка обслуживания состоятельных клиентов.

Аналитики компании оценивали качество обслуживания состоятельных клиентов, у которых в банке не менее одного миллиона долларов. По мнению «Франк ресеч груп» лучшим банкам стал Сбербанк.

1

Статья посвящена проблемам оценки качества банковских услуг. Управление качеством банковской услуги является неотъемлемой частью стратегии управления конкурентоспособностью коммерческого банка. Авторами обоснована необходимость изучения мнений различных групп потребителей о качестве банковских услуг на примере банка «Авангард». В работе представлены результаты исследования отношения населения Чувашской Республики к качеству услуг, предоставляемых рассматриваемым банком. Исследование проводилось методом анкетирования, в котором приняли участие 168 респондентов. Исследование показало, что, несмотря на общее благоприятное отношение к качеству услуг банка, восприятие качества респондентами разных возрастных групп и разного социального статуса существенно различается. Результаты исследования могут быть использованы банками при разработке маркетинговой стратегии, основанной на дифференцированном подходе к работе с разными категориями клиентов.

качество услуг банка

оценка качества

дифференцированный маркетинг

1. Гурьянов С.А. Маркетинг банковских услуг / Под общей редакцией д. э. н., профессора Томилова B.B. – М.: Юрайт, 2005. – 320 с.

2. Леонтьева И.А. Исследование отношения населения к деятельности банков в комплексной оценке их конкурентоспособности / И.А. Леонтьева, К.В. Плешков // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 5–2. – С. 423–427.

3. Леонтьева И.А. Маркетинговые исследования: учеб. пособие. – Чебоксары: изд-во Чуваш. ун-та, 2012. – 82 с.

4. Любовцева Е.Г. Особенности привлечения ресурсов кредитными организациями в условиях региона / Е.Г. Любовцева, А.Ф. Савдерова // Науковедение. – 2015. – Том 7, № 6; Режим доступа к журн.: http://naukovedenie.ru/PDF/96EVN615.pdf.

5. Основы банковской деятельности (Банковское дело) / Под ред. Тагирбекова К.Р. – М.: ИНФРА-М, Весь Мир, 2003. – 720 с.

6. Рябинина Э.Н. Российская практика регулирования активных операций коммерческих банков / Э.Н. Рябинина, Е.В. Рябинина // Вестник Чуваш. ун-та. Гуманитарные науки. – Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2014. – № 3. – С. 196–202.

Функционирование коммерческого банка направлено главным образом на получение прибыли и максимизации дохода при одновременном поддержании требуемого уровня ликвидности и оптимального распределения рисков . Для достижения указанных целей банки активно используют банковский маркетинг как составную часть системы менеджмента банка. Банковский маркетинг обеспечивает внедрение и освоение новых продуктов, определяет, как работать с потребителем банковских услуг, способствует оказанию услуг, в наибольшей степени удовлетворяющих потребностям клиента . В условиях усиления конкурентной борьбы коммерческие банки постоянно пребывают в поиске необходимых для успешной деятельности ресурсов, в первую очередь депозитов населения . Они вынуждены предлагать потенциальным клиентам отличные от конкурентов условия предоставления своих услуг, причем отличие это может выражаться в чем угодно - в цене или каких-то иных качественных или количественных характеристиках . Однако банки ограничены в возможностях предоставления более выгодных ставок по обслуживанию своих клиентов. В этих условиях они активно используют неценовые методы ведения конкурентной борьбы, такие как расширение ассортимента услуг, повышение качества предоставления услуг, кастомизация услуг, повышение профессионализма сотрудников, внедрение современного аппаратного обеспечения, формирования благоприятной атмосферы обслуживания и т.д. .

По нашему мнению, качество предоставляемых банковских услуг в значительной степени влияет на успешность функционирования коммерческого банка. Причем оценка качества услуг должна учитывать мнение различных категорий потребителей, т.к. только в этом случае банк сможет разработать эффективную политику своего поведения на рынке.

Целью исследования является изучение отношения клиентов банка «Авангард» к качеству предоставляемых услуг. Информационным источником послужили результаты анкетирования, проведенного в рамках исследования .

В нашем исследовании, посвященном вопросам конкурентоспособности банка «Авангард» на региональном рынке банковских услуг, был проведен опрос клиентов банка в целях выявления их мнения о качестве предоставляемых банковских услуг . Исследование проводилось в Чувашском госуниверситете, в ходе опроса было выявлено, что 51 % студентов и 65,4 % преподавателей и сотрудников университета получают стипендию / заработную плату через банк «Авангард». Было проанкетировано 168 респондентов, являющихся потребителями услуг банка «Авангард». Анкетирование проводилось со студентами, преподавателями и сотрудниками экономического, юридического, химико-фармацевтического факультетов, а также сотрудниками разных служб и отделов администрации университета. Среди всех опрошенных 60 % - это студенты, представленные двумя группами - студенты 1-2 курса и студенты 3 и выше курсов, 19 % - профессорско-преподавательский состав, 14 % - административно-управленческий состав и 7 % - вспомогательный персонал университета. Высокая доля студентов, принявших участие в анкетировании, определила участие в анкетировании 62 % респондентов в возрасте от 18 до 24 лет. Второй по массовости явилась группа в возрасте от 45 до 60 лет - 13 % респондентов.

Рис. 1. Оценка качества услуг банка разными категориями респондентов, %

Рис. 2. Оценка качества услуг банка разными возрастными группами респондентов, %

Рис. 3. Анализ качества интернет-банка разными категориями респондентов, %

Рис. 4. Оценка качества интернет-банка разными возрастными группами респондентов, %

При изучении оценок качества предоставляемых услуг было установлено, что 57 % опрошенных дают высокую оценку качеству услуг банка «Авангард», 29 % респондентов считают, что качество услуг банка «Авангард» хорошее, но ниже, чем в других банках. 12 % респондентов считают, что банк «Авангард» предоставляет услуги среднего качества, и лишь 2 % дают низкую оценку.

При рассмотрении ответов респондентов, сгруппированных по различным признакам (рис. 1), видно, что больше всего оценок «отлично» (80 %) наблюдается в группе административно-управленческого персонала (АУП), «хорошо» - вспомогательного. Наиболее дифференцированные оценки получены в группе студентов 1-2 курса, где 16 % представителей группы поставили оценку «среднее» и 6 % - «плохо».

Рассмотрение структуры оценок качества услуг в разных возрастных группах (рис. 2) позволило выявить тенденцию уменьшения доли высоких оценок по мере увеличения возраста респондентов с одновременным увеличением доли оценок «хорошо».

Оценка «плохо» в деятельности банка присутствует только в ответах студентов 1 или 2 курса, соответственно, в возрастной группе от 18 до 24 лет.

Оценка качества услуг, предоставляемых через интернет-банк, по 5-балльной шкале (от 1 - плохо до 5 - отлично) показывает, что респонденты достаточно высоко оценивают интернет-банкинг банка «Авангард» - 54 % респондентов его оценили на «отлично», а 30 % - на «хорошо». На оценку «удовлетворительно» оценивают данную услугу только 14 % и «двойку» - лишь 2 % опрошенных.

Рис. 5. Готовность разных категорий респондентов рекомендовать банк Авангард, %

Анализ структуры оценок (рис. 3) показывает, что выше всего оценивают услугу «интернет-банк» административно-управленческий персонал, в структуре оценок которого 72,2 % оценок «отлично» и 27,8 % оценок «хорошо», а также основной персонал, где 65,2 % и 30,4 % таких оценок соответственно. Чуть более половины студентов 3 и выше курса также оценивают услугу на «отлично», а 19,4 % представителей этой группы поставили оценку «удовлетворительно». В группе студентов 1-2 курса оценки получились более разнообразными - здесь уже присутствует 8,3 % «двоек». Вспомогательный персонал оценивает качество интернет-банкинга на оценку «хорошо».

На рис. 4 представлена структура ответов разных возрастных групп респондентов, из которых видно, что наибольшее количество оценок «отлично» поставлено респондентами в возрасте от 25 до 34 лет - 81,8 % и от 35 до 44 лет - 69,2 %. Остальные представители этих групп поставили оценки «хорошо». В группе от 45 до 60 лет больше поставлено оценок «хорошо» - 58,3 % против 41,7 % оценок «отлично».

Из рис. 4 также видно, что ниже всего услуга «Интернет-банк» оценена представителями возрастной группы от 18 до 24 года, в которой проставлены оценки от 2 до 5, причем отличных оценок меньше половины - всего 48,3 %.

В ходе исследования была также оценена вероятность того, что опрошенные клиенты банка «Авангард» будут рекомендовать его своим друзьям и коллегам. Результаты опроса показывают, что 30 % респондентов выражают полную готовность рекомендовать банк «Авангард» своим друзьям и коллегам, и 61 % респондентов скорее всего порекомендуют банк, что говорит о высоком уровне доверия опрошенных к банку «Авангард». Только 8 % респондентов скорее всего не будут рекомендовать банк и лишь 1 % опрошенных выражают негативное отношение к банку.

Анализ структуры полученных ответов (рис. 5) показал, что административно-управленческий и основной персонал больше склонен рекомендовать своим друзьям и коллегам банк «Авангард» - 44 % и 38,7 % соответственно представителей этих групп однозначно будут рекомендовать банк. Меньше всего - 17 % представителей студентов 3 и старше курсов точно будут рекомендовать банк «Авангард». Из рассмотренных групп только студенты и вспомогательный персонал склонны не рекомендовать банк «Авангард» своим друзьям и коллегам.

При анализе ответов опрошенных, сгруппированных по возрастному признаку (рис. 6) установлено, что только группа респондентов от 25 до 34 лет однозначно готовы рекомендовать банк «Авангард» своим друзьям и коллегам - 2/3 представителей группы. Остальные возрастные группы в большей степени дали ответ «Скорее всего, порекомендую» - не менее 50 % представителей каждой из групп.

Следует отметить, что в группах 18-24 и старше 60 лет присутствуют респонденты, которые выразили склонность не рекомендовать банк «Авангард» своим друзьям и коллегам.

Рис. 6. Готовность разных возрастных групп респондентов рекомендовать банк Авангард, %

Проведенный в ходе исследования анализ отношения различных сегментов к деятельности банка «Авангард» подтверждает необходимость проведения подробной сегментации рынка банковских услуг по типам клиентов. Анализ показал, что при общей благоприятной картине отношение разных групп потребителей к деятельности банка может серьезно различаться. Наиболее лояльными к рассматриваемому банку потребителями оказались респонденты, относящиеся к категории административно-управленческого персонала, а также в возрасте от 25 до 44 лет, а менее лояльными - студенты и представители возрастной группы от 18 до 24 лет.

В данной статье освещены лишь некоторые аспекты проведенного исследования мнения клиентов конкретного банка о качестве предоставляемых услуг. Полученные результаты подтверждают наличие различий в оценке качества услуг различными категориями потребителей.

В целях повышения качества банковских услуг банкам необходимо обеспечивать полноту, надежность, доступность и безопасность оказываемых услуг при одновременном повышении социально-психологических параметров услуг, таких как комфортность, вежливость, обходительность, понимание нужд и потребностей клиента. Немаловажным фактором в оказании услуг банков является также формирование качественного материального окружения процесса оказания банковской услуги - состояние и привлекательность здания, организация внутреннего пространства, мебель, техника и оборудование.

Поскольку клиентами банка в настоящее время является значительное количество студентов вуза, то для удовлетворения потребностей разных групп потребителей банку можно предложить придерживаться стратегии дифференцированного маркетинга. В рамках такой стратегии необходимо стремиться охватить разные сегменты рынка с помощью специально разработанных оригинальных наборов услуг.

Библиографическая ссылка

Плешков К.В., Леонтьева И.А. ОЦЕНКА КАЧЕСТВА УСЛУГ БАНКА // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 11-5. – С. 1061-1065;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41303 (дата обращения: 19.09.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»