Обосновывайте целесообразность предлагаемого способа внедрения изменений Сообщая о переменах, член проектной команды порой концентрируется на объяснении способа их внедрения, игнорируя альтернативные варианты. Не понимая, почему выбран именно такой способ,

Умейте говорить «нет» и обосновывайте свои отказы Если вы хотите быть искренними с подчиненными, научитесь говорить «нет». Руководители часто не любят отказывать в просьбах, боясь таким образом снизить мотивацию сотрудников. На самом же деле, если человек не получает ни

На нашей планете вы не найдете человека, которые не стремился бы хоть к малейшим переменам. Вся наша жизнь - это непрерывный рост и совершенствование. Но, далеко не все могут воплотить свое желание перемен в реальность. Для этого нужно иметь некоторые качества и знания. Поэтому, в данной статье собраны 7 простых советов, которые помогут сделать перемены эффективными.

1. Осознайте необходимость перемен.

Многие люди хотят что-то изменить, но не осознают важность этого. Необходимо поразмышлять, взвесить все преимущества, которые вы получите благодаря переменам, и тогда вы поймете, насколько это важно именно для вас. Понимание важности и острая нужда в переменах дадут вам эмоциональный толчок к действиями, мобилизует ваши силы и энергию и направит их на результат.

2. Не бегите от чего-то - двигайтесь к чему-то.

Когда вы хотите избавиться от чего-то посредством перемен в вашей жизни, необходимо стремиться не к этому, а к тому, что вы получите в результате. Например, человек хочет избавиться от нищеты. Он тщетно борется нищетой, и все его мысли, а с ними и внутренняя энергия направлена на одно слово - «бедность». В результате он стоит на месте, если не оказывается в худшем положении. Совсем другая ситуация у человека, которые вместо того, чтобы бороться с нищетой, дает себе установку увеличить свои доходы и упорядочить расходы. Такой человек четко знает, чего хочет и направляет свою энергию на то, чтобы созидать богатство, а не разрушать нищету.

3. Не сдавайтесь.

Самые важные перемены в нашей жизни требуют немалого количества времени и усилий, и поэтому большинство людей сдаются. Изначально важно настроиться на то, что путь изменений будет сложным и придумать, как вы будете действовать в тех или иных ситуациях. Если вы будете готовы морально к любым сложностям, и пообещаете себе, что не сдадитесь, вы сможете пройти этот путь до конца.

4. Определите временные рамки.

Простые перемены могут затянуться на годы и десятилетия, если вы не ограничите себя конкретным отрезком времени. Так ваше подсознание сможет мобилизовать весь потенциал души и тела, и вы будете работать по максимуму в этот период.

Рассмотрим пример - 2 девушки хотят изменить свою внешность похудением. Они решают заиметь фигуру своей мечты. Первая записывается в тренажерку, старается питаться правильно, периодически срывается и разочаровывается в своих силах. С каждого понедельника снова начинает бегать, но все никак не достигнет результата. Другая же бронирует путевку в Египет, покупает шикарный и дорогой купальник на 2 размера меньше. Она понимает, что за 2 месяца до отъезда ей нужно любой ценой влезть в купальник, на который она потратила всю зарплату. Поэтому, даже если она не получит желаемого результата, за эти 2 месяца она будет выкладываться по максимуму, и приблизиться к реализации своей мечты.

5. Постоянство.

Без постоянной и упорной работы не достичь желаемого - это аксиома. Поэтому, хоть небольшой шаг в сторону перемен, вы должны делать ежедневно. Не оставляйте своего труда, даже если все пошло совсем не так, как вы себе изначально представляли. Проблема непостоянства не столько в том, что вы пропустите какие-то важные шаги. Дело в том, что позволив себе лень один раз, во второй раз вы уже сделаете это без угрызений совести, а на третий - вообще забудете о своем движении вперед.

6. Управляйте страхом.

Для каждого человека является естественным чувство страха, особенно если речь идет о серьезных изменениях в жизни. Например, если человек хочет сменить работу, вполне нормально, что он чувствует страх и беспокойство о том, как все пройдет, сможет ли он ужиться в новом коллективе, удастся ли получить нужную должность. Это нормально. Но, проблема появляется тогда, когда страх начинает сковывать и руководить действиями. Не позволяйте эмоции страха взять над вами контроль, иначе вы начнете сдаваться под его натиском, и перемены не принесут желаемого эффекта.

7. Верьте в успех своих действий.

Ваш оптимистичный настрой определяет уровень вашей энергии и сил. Поэтому, ежедневно настраивайте себя на положительные мысли, верьте в свою успешность, и вам удастся пройти через все трудности на пути к результату. Перемены пугают, волнуют, кажутся недостижимыми, но все это можно победить с помощью позитивного настроя!

Перемены в жизни могут поднять ее на более высокий уровень. Не откладывайте их на завтра - начните действовать уже сегодня, и ваши усилия будут вознаграждены!

Спросите любого менеджера старше тридцати лет, обладающего опытом проведения кардинальной перестройки фирмы, о встретившихся трудностях, и он наверняка скажет, что дело шло очень тяжело. Тем не менее большинству из нас трудно постичь всю сложность возникающих проблем. Мы рассуждаем правильно, но недооцениваем чрезвычайной серьезности задачи, в особенности первой ее стадии — внушения людям чувства необходимости перемен.

Осуществление изменений потребует от многих сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности идти на жертвы. Это справедливо и для фирм, пытающихся выйти из кризиса, и для тех, кто стремится войти в число лидеров отрасли, и для претендентов на единоличное лидерство. Для проведения кардинальных изменений в фирме, насчитывающей сто сотрудников, необходимы, по крайней мере, два десятка человек, готовых работать, не считаясь со временем. А если общее число служащих в тысячу раз больше, то энтузиастов должно быть не менее 15 тысяч.

Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей. При слабом понимании неотложности реформ трудно создать группу лидеров, обладающих достаточными полномочиями и пользующихся доверием работников. А без такого ядра невозможно руководить изменениями и привлекать наиболее влиятельных администраторов к разработке и пропаганде конечных целей реформирования. В редких случаях энтузиастам в окружении благодушно настроенных людей удается определить стратегическое направление перемен, провести реорганизацию и кадровые сокращения. Если этим администраторам принадлежат ключевые посты, то имеется реальная возможность осуществить важные мероприятия, например приобрести другую фирму или ввести новую систему оплаты труда. Если большая часть коллектива не разделяет чувства неотложности перемен, то импульс перестройки рано или поздно обречен иссякнуть и основная часть задуманного останется неосуществленной. При этом не имеют значения затраты сил, вложенные в реализацию процесса или в пропаганду его необходимости. Рядовые работники всегда находят способы уклониться от сотрудничества с реформаторами, если речь идет о бесполезном или ошибочном с их точки зрения проекте.

Пример самоуспокоенности

Одной крупной транснациональной фармацевтической компании в последние годы пришлось решать чересчур много проблем. Реальный рост объема продаж и чистогодохода обманул ожидания. Фирму критиковали в печати, в особенности после чрезмерного сокращения штатов, ухудшившего и без того тяжелый моральный климат в коллективе. За последние шесть лет не произошло значительного роста акционерного капитала. По сравнению с серединой 1980-х годов увеличилось число претензий к качеству продукции, а один крупный заказчик предпочел работать с другими фирмами. Некоторые инвесторы пригрозили изъятием существенной доли вкладов, что привело бы к падению курса акций на 5-10%. Теперешнее положение фирмы представлялось весьма удручающим, тем более что ее прошлыми успехами можно было гордиться.

Зная, что компания ведет острую конкурентную борьбу, вы, вероятно, ожидали увидеть в правлении обстановку, напоминающую боевой штаб из фильмов о Второй мировой войне. На командном пункте генералы каждые две минуты отрывисто отдают приказы войскам, находящимся в состоянии полной боевой готовности, — и вот на экране развертывается массированное наступление на противника. Однако на самом деле ничего похожего нет. Правление ничем не напоминает командный пункт, а «генералы» бизнеса решают вопросы в таком темпе, что даже бейсбол покажется стремительной игрой. Многие, похоже, не готовы действовать по первому сигналу в рабочее время, а о круглосуточной готовности и говорить не приходится. Нет ощущения опасности, понимания того, что конкуренты готовы воспользоваться любой слабостью компании. Распоряжения не воспринимаются как обязательная боевая задача. Действия в отношении конкурентов вызывают в памяти плохо вооруженных партизан с пневматическими винтовками. Куда драматичнее сражения в самой компании: рабочие воюют с менеджерами, менеджеры — с рабочими, коммерческий отдел ополчился на производственный — противно до тошноты.

В частных разговорах служащие охотно, хотя и с оговорками, признают наличие проблем. Ссылаются на аналогичные проблемы во всей отрасли, на отдельные успехи своей фирмы, на то, что виновников следует искать в другом подразделении, что шеф бестолков и не дает сотрудникам проявить инициативу.

Придите на обычное управленческое совещание в такой компании, и у вас появятся сомнения в достоверности собранных сведений о статьях дохода, валовой выручке, биржевом курсе акций предприятия, претензиях покупателей, конкурентоспособности и обстановке в коллективе, свидетельствующих о неблагоприятном состоянии дел. На этих совещаниях редко можно услышать о неудовлетворительных показателях деятельности компании. Рассматриваемые вопросы малозначительны, и обсуждение ведется вяло, без эмоций. Накал дискуссии возрастает только в случаях, когда менеджеры конкурируют за ресурсы или оправдывают собственные промахи. Время от времени можно слышать в речах искреннее удовлетворение ходом дел (что удивительнее всего!).

Проведя в компании пару дней, начинаешь задумываться, в здравом ли рассудке эти люди.

В такой пропитанной благодушием компании интерес к переменам утрачивается крайне быстро. Один выступающий говорит о недопустимо затянувшейся разработке новой продукции и, вместо того чтобы предложить меры по ее ускорению, менее чем через двадцать минут переводит разговор в другое русло. Следующий предлагает новый подход к использованию информационных технологий () и сразу же с похвалой отзывается о существующем отделе ИТ с его устаревшей информационной системой. Даже когда замысел изменений принадлежит генеральному директору, его предложение зачастую тонет в зыбучем песке самоуспокоенности.

Если вы полагаете, что описанный случай непосредственно к вам не относится, так как ничего подобного в вашей фирме не происходит, то я настоятельно посоветовал бы присмотреться повнимательней. Такие ситуации возможны едва ли не всюду. Отдел изучения кредитоспособности клиентов работает из рук вон плохо, а его руководство не подает и вида, что у них есть проблемы. У филиала во Франции упала прибыльность, но его администрация выглядит вполне удовлетворенной сложившимся положением.

Несчетное число раз мне приходилось слышать от руководящих администраторов, будто каждый человек из его команды пол-ностью осознает необходимость важных изменений. И каждый раз я убеждался, что в действительности для половины из этой «команды» сохранение статус-кво было бы вполне приемлемо. Выступая публично, эти люди ратуют за официальный курс, бессмысленно повторяя слова шефа. Но в частных разговорах можно услышать совсем другое: «Когда закончится спад, наши дела пойдут неплохо», «Как только прошлогодние меры по сокращению издержек начнут давать эффект, показатели работы пойдут вверх» и, разумеется, «За испытываемые фирмой трудности несет ответственность такой-то отдел, а в моем подразделении все в порядке».

Вопрос. Насколько распространена подобная самоуспокоенность?

Ответ. Необычайно широко.

Вопрос. Почему люди так ведут себя?

Ответ. Причины могут быть самыми разнообразными.

Иногда я привожу двадцатипятилетних слушателей курсов по программе «Мастер делового администрирования» («Master of Business Administration», MBA) в какую-нибудь преисполненную благодушия компанию, переживающую трудности, но упорно не меняющую своего стиля работы. Из их реплик можно заключить, что компанией руководят люди, не отличающиеся особым интеллектом. Спрашиваю о впечатлениях и слышу в ответ безапелляционное заключение: «Если компания находится в плачевном состоянии, а понимание неотложности перемен практически отсутствует, то ее менеджеры — это стадо остолопов». Предлагаемый образ действий: «Всех уволить и на их место назначить нас». Диагноз слушателя MBA, связывающего самоуспокоенность с профессиональной непригодностью, не вполне соответствует моей практике. Мне приходилось встречать удивительно слабое понимание необходимости перемен у очень умных людей, действующих из самых лучших побуждений. Я отчетливо помню, как присутствовал на совещании десятка старших менеджеров одной переживающей острый кризис европейской компании; шло обсуждение на высочайшем профессиональном уровне — можно было подумать, что находишься в Гарварде. В самом деле, многие из собравшихся за столом имели степени от лучших учебных заведений мира. К сожалению, ни разбор «ошибок», будто бы совершенный конкурентами, ни довольно абстрактное обсуждение «стратегии» не затрагивали ни одной из наболевших проблем фирмы. Как и следовало ожидать, собрание закончилось без принятия сколько-нибудь существенного решения, ибо его невозможно принять без обсуждения реальных вопросов. Я полагаю, что большинство участников того собрания не испытали от него удовлетворения. Нет, это были не глупцы. И все же они одобрили принятые решения, так как не были готовы к переменам (если принять «шкалу интуитивного ощущения назревших перемен» за 100 баллов, то средний коэффициент участников не превысил бы 50).

Можно насчитать по меньшей мере девять причин для подобной самоуспокоенности (см. рис. 3.1). Первая состоит в отсутствии бросающихся в глаза признаков кризиса. Сальдо платежного баланса было положительным. Угроза сокращений не висела над работниками. Банкротство не стояло на пороге. Желающих поглотить компанию не было. Тон отзывов о ней в прессе был довольно спокойным. Однако опытный аналитик мог увидеть свидетельства кризиса в неуклонно сокращавшихся доле рынка и норме прибыли, впрочем, это уже другой вопрос. Суть дела в том, что служащие не замечали угрозы, надвигавшейся подобно торнадо, и это было одной из причин слабого осознания острой необходимости перемен.

Во-вторых, описанное собрание происходило в помещении, буквально кричащем об успехе. Денег, ушедших на приобретение девятиметрового стола из красного дерева, хватило бы на покупку трех новых «ауди» и одного «бьюика». Драпировка стен, шерстяные ковры, мебель и интерьер по своей красоте соответствовали затраченным на них фантастическим суммам. В том же стиле было оформлено все административное помещение, особенно комнаты для руководящего состава: мраморные полы, дорогая мебель, толстые ковры и обилие написанных маслом картин. Воздействие на подсознание было определенным: все убеждало посетителя в процветании фирмы, победе над конкурентами и, следовательно, в правильности избранного пути. Значит, можно расслабиться, устроить перерыв на ланч.

В-третьих, критерии оценки работы менеджеров были ориентированы на низкие стандарты. Знакомясь с разными отделами компании, я неоднократно слышал одно и то же: «За прошлыйгод прибыть возросла на 10%». При этом, однако, умалчивалось, что за пятилетний период прибыть сократилась на 30%, тогда как в среднем по отрасли за последние двенадцать месяцев прибыль возросла приблизительно на 20%.

В-четвертых, структура компании быта организована так, что усилия сотрудников концентрировались на решении узкофункциональных частных задач без учета интересов фирмы в целом. Для оценки эффективности труда работников маркетинговый отдел применял свои собственные критерии, производственный — совсем другие, кадровики — третьи и т. д. Только генеральный директор отвечал одновременно и за общий объем продаж, и за чистый доход, и за прибыть на собственный капитал компании. Хотя тенденция к ухудшению основных показателей работы компании сохранялась, найти персонально ответственных за это было невозможно.

В-пятых, для внутреннего планирования и контроля использовались системы, снижавшие уровень требований к работникам подразделений при выполнении ими своих задач. Сотрудники отдела маркетинга сообщили, что их задания на текущий год были выполнены на 94% уже в прошлом году. Как это происходит? Например, ставится задача: «Провести к 15 июня новую рекламную кампанию». А увеличение доли рынка для какой-либо продукции, выпускаемой фирмой, достойной целью не считается.

В-шестых, практически отсутствовала обратная связь с клиентами и другими заинтересованными лицами, которая позволила бы объективнее оценить показатели труда работников; вместо этого действовали внутренние системы оценки, дающие ложные данные. Средние менеджеры или работники могли ни разу за целый месяц не встретиться с пришедшим с рекламацией потребителем, разгневанным акционером, разочарованным отказом поставщиком. Я думаю, в этой фирме можно было найти тех, кто, проработав здесь всю жизнь, ни разу даже по телефону не говорил с недовольным клиентом или партнером.

В-седьмых, наблюдались случаи, когда молодые инициативные сотрудники пробовали установить обратную связь с покупателями, чтобы определять показатели деятельности с учетом их мнения. В фирме крайне опасались подобных инициатив, и «виновники» вскоре становились изгоями. С точки зрения существующей корпоративной культуры такое поведение рассматривалось как идущее вразрез с ее нормами, ибо оно могло задеть кого-нибудь, расшатать дисциплину или вызвать трения (т. е. привести к честным, нелицеприятным обсуждениям).

В-восьмых, развитию самоуспокоенности способствовала весьма присущая человеку склонность отгораживаться от неприятных вещей, словно они не существуют. Жизнь, полная сложных задач, гораздо труднее беззаботного существования. Как правило, мы все полагаем, что достаточно обременены собственными проблемами, потому и не ищем лишней работы. Когда же надвигаются трудности, мы предпочитаем отмахиваться от них, пока это можно делать безнаказанно.

В-девятых, существуют люди, не склонные ни к одному из названных видов благодушия, которых заботят перспективы фирмы; но и их бдительность могут усыпить успокоительные реплики старших менеджеров типа: «Ну да, фирме сейчас нелегко, но не мешало бы вспомнить все то, что нам удалось сделать». Те, у кого живы в памяти 1960-е годы, знают и более поразительный пример — многочисленные сообщения о военных успехах и о скорой победе США во Вьетнаме. Хотя успокоительные беседы иногда лицемерны, чаще они проистекают от самодовольства, возросшего на прошлых успехах.

Упомянутые проблемы возникают как у фирмы в целом, так и у подразделений или отдельных работников по большей части в связи с успехами в прошлом, дающими избыток ресурсов, снижающими остроту видения проблем и ведущими к самоизоляции. Отдельные работники начинают переоценивать собственную роль, в фирмах складывается порочная корпоративная культура. Завышенная самооценка руководителей и невозмутимость сотрудников являются дополнительными (к девяти указанным) причинами, приводящими к самоуспокоенности. Совокупность этих факторов может привести к такой неготовности к переменам, преодолеть которую не в силах будут ни переживаемые фирмой потрясения, ни умное и квалифицированное руководство.Мне кажется, многие руководители полагают, что проблема самоуспокоенности не возникла бы вообще, если бы другие сотрудники перенимали их умение делать карьеру, добиваться прочного положения и готовность действовать в любой момент. Согласно другой точке зрения, сотрудники сами способны справиться с задачей; роль менеджера ограничивается информированием работников о низком качестве продукции, ухудшающемся финансовом положении компании и отсутствии роста производительности. И здесь и там имеет место недооценка коварных сил, присущих организации как целому, которые действуют едва ли не в любой фирме. Тем, кто проводит глубокие перемены, можно дать неплохой практический совет: Избегайте недооценки сил, приводящих к самоуспокоенности и помогающих сохранить статус-кво.

Укрепление чувства необходимости перемен

Для стимулирования готовности людей работать ради перемен необходимо либо устранить причины самоуспокоенности, либо свести их воздействие к минимуму. Для этого существуют следующие приемы: борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация собственного авиапарка у крупных корпораций); повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы; замена информационных систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели; всемерное расширение сети обратных связей с внешним миром и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника; поощрение откровенных дискуссий на собраниях и людей, готовых браться за решение проблем; война с необоснованным оптимизмом, насаждаемым сверху.

Работая в организациях, требующих обновления, все компетентные менеджеры предпринимают какие-нибудь необходимые меры. Однако часто они бывают недостаточно последовательны в проведении этих мер в жизнь. Хотя на ежегодные административные совещания приглашается группа потребителей, обычно дело не доходит до того, чтобы проводить такие встречи на постоянной основе, допустим, раз в неделю или ежедневно, чтобы довести до каждого служащего претензии к продукции. Возможно, эти ежегодные административные совещания проводятся в не слишком дорогих апартаментах, однако по их окончании ведущие администраторы возвращаются в кабинеты, от которых не отказался бы и Людовик XIV. На уровне исполнительного комитета могут пройти одно-два довольно откровенных обсуждения назревших проблем, однако в выпускаемой компанией газете продолжает царить дух казенного оптимизма.

Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, а для этого требуется умение руководить. Меры ограниченного характера, например присутствие небольшой репрезентативной группы потребителей на ежегодном административном совещании, обычно не дают эффекта из-за подавляющего превосходства сил, насаждающих самоуспокоенность. Решительными можно назвать такие действия, как наведение порядка в балансовом отчете, в результате чего становятся очевидными громадные убытки, понесенные за квартал. Или продажа фешенебельной штаб-квартиры и переезд в здание, скорее напоминающее полевой командный пункт. Или установление своим менеджерам жесткого двухлетнего срока для вхождения в группу лидеров на отраслевом рынке — в противном случае инвесторы изымут свои капиталы, что может привести к банкротству. Или зависимость дополнительной выплаты половины должностного оклада десяти ведущим менеджерам от достижения установленных стандартов качества продукции. Или приглашение консультантов для сбора достоверной информации с ее последующим обсуждением на собраниях, невзирая на то что некоторые менеджеры окажутся при этом сильно задетыми. В таблице 3.1 представлены девять основных способов внушения чувства необходимости перемен.

Таблица 3.1. Способы подготовки фирмы к осуществлению изменений

Примеры подобных решительных действий не слишком распространены, так как жизнь в условиях корпоративной культуры, основанной на избыточном администрировании и недостатке умелого руководства, привела людей к выводу о неблагоразумности «потрясений». Если ответственные руководители длительное время работают в одной организации, то у них есть основания опасаться обвинений в создании тех самых трудностей, к которым они привлекли внимание. Далеко не случайно, что преобразования часто начинаются с назначения на ключевую должность нового лица, которому не нужно оправдывать свои прошлые действия.

Для тех, кто сформировался в условиях управленческой культуры, почитавшей за главную добродетель контроль всех и вся, наибольшие трудности представляет укрепление в работниках готовности к переменам и желания в них участвовать. Решительные действия по искоренению благодушия могут привести к конфликтам и вызвать у сотрудников беспокойство, по крайней мере на первых порах. Подлинные руководители действуют, потому что они уверены в том, что высвобожденную энергию можно направить на достижение очень важных целей. Однако кое-кому из менеджеров, чье благосостояние основывалось на проведении в течение трех-четырех десятилетий осторожной и взвешенной политики, поощрение чувства необходимости перемен нередко представляется делом излишне рискованным или сущей глупостью.

Если высшее звено управления состоит исключительно из осторожных менеджеров, то ни один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда не будут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты. Если они станут уклоняться от принятия ответственных решений, что иногда происходит, то это будет означать их непригодность к работе, имеющей важнейшее значение в глазах совета директоров.

Значение кризисов

Явные кризисы могут сыграть неплохую службу для привлечения внимания к насущным вопросам и убеждения коллектива в необходимости преобразований. Вести дела по старинке нелегко, когда «здание объято пламенем». Но в нашем мире, где скорость изменений нарастает, стратегия «пожара» вряд ли оказалась бы оправданной. Привлечь внимание людей — это хорошо, но урон будет непомерно велик.

Поскольку не заметить экономический кризис невозможно, нередко можно услышать, что глубокие преобразования начинать следует лишь после того, как болезненные проблемы предприятия обострятся настолько, что это вызовет крупные убытки. Хотя такая точка зрения, быть может, уместна в отношении глубоких и трудных реформ, мне кажется, она не подходит к большинству ситуаций, где необходимы .

Я наблюдал, как некоторые руководители с успехом начинали изменять организационную структуру или решать проблему качества в то время, когда фирма получала рекордные прибыли. Успех им сопутствовал потому, что служащих постоянно информировали о назревающих проблемах (сокращение присутствия на рынке, несмотря на рост прибыли), надвигающихся опасностях (появление новых конкурентов, проводящих все более агрессивную политику) либо о возможных перспективах, возникающих за счет внедрения новых технологий или выхода на новые рынки. Удаче способствовало также выдвижение честолюбивых целей, обострявших недовольство привычным ходом дел. Сыграла свою роль и беспощадная война с проявлениями роскоши, успокоительными беседами, плохими информационными системами и многое другое. В благоприятные периоды заставить людей обратить внимание на насущные проблемы организации нелегко, но вполне возможно.

Один из крупнейших японских предпринимателей вел непрерывную борьбу с проявлениями самоуспокоенности среди своих менеджеров; несмотря на их рекордные заработки, он ставил им трудновыполнимые пятилетние задания. Всякий раз, когда подчиненные впадали в состояние благодушия и самоуспокоенности при виде многочисленных достижений, он выдвигал задачу наподобие такой: «В течение четырех лет нам нужно удвоить годовой объем поступлений!». Ему доверяли, поэтому отмахнуться от подобных деклараций служащие не могли. Цели, поставленные предпринимателем, никогда не «высасывались из пальца», но задавались с учетом реальной напряженности труда, соответствующей полной отдаче работников, поэтому его планы всегда оказывались обоснованными. Аргументируя их, он апеллировал к главным моральным добродетелям, характерным для его управляющих. Вот так этот бизнесмен боролся с нарастанием благодушия, периодически используя в качестве оружия свои пятилетние задания, — это напоминало волны авианалетов на вражеские укрепления.

Подлинные лидеры часто сами провоцируют своего рода искусственные кризисы, не дожидаясь их естественного наступления. Будучи одним из таких лидеров, Гарри предпочел не спорить со своими менеджерами (что привык делать) и утвердил их план, хотя считал нереальными проектные цифры поступлений и затрат. Это привело к 30-процентному падению валовой выручки по сравнению с ожидаемой, что вызвало ажиотаж. Аналогично действовала Элен. Она приняла нереальный, по ее мнению, план, обещавший запуск в производство новой важной продукции; план провалился с треском, но она сохранила твердость и не вмешалась ни разу, чтобы предотвратить это. В результате все убедились, что вести дела по-старому уже нельзя.

Некоторые надеются, что крупные убытки от искусственного кризиса пробудят людей от спячки. Так, генеральный директор одной хорошо известной корпорации навел порядок в балансовом отчете и профинансировал несколько новых проектов, чем вызвал текущий дефицит примерно на миллиард долларов. Однако такая ситуация не стала критической, так как ранее был заключен долгосрочный контракт, обеспечивший корпорации большой приток наличности.

Неблагоприятные последствия значительных финансовых потрясений, как естественных, так и искусственных, заключаются в истощении ресурсов фирмы и сужении пространства для маневра. Вам удастся привлечь внимание сотрудников к требующим решения вопросам, если фирма потеряет пару миллиардов долларов, но тогда в вашем распоряжении окажется гораздо меньше средств для поддержки новых инициатив. Если допустить, что естественная финансовая угроза является наиболее подходящим моментом для начала преобразований, то при наличии выбора гораздо разумнее действовать, не дожидаясь, пока она разразится. Спровоцированный кризис несет меньше вреда людям, чем естественный. Однако гораздо лучше, чтобы служащие еще до его начала сами увидели (если это вообще возможно), какие перспективы открывают перед ними реформы и какие болезненные потери их ожидают в случае угрозы, которой чревата данная ситуация.

Роль менеджеров среднего и нижнего звена

Когда объектом реформирования является завод, отдел продаж или базовое производственное подразделение, входящее в состав более крупной организации, центральная роль в этом процессе принадлежит менеджерам среднего и нижнего звена, стоящим во главе этих подразделений. Именно им надлежит сражаться с благодушием и повышать «боеготовность» коллектива. Именно им придется создавать команду реформаторов, разрабатывать стратегические цели, убеждать людей и т.д. Если отдел обладает достаточной автономией в организации, то менеджеры могут действовать без оглядки на происходящее в прочих подразделениях. Вопрос только в том, действительно ли они пользуются такой автономией.

Когда небольшое подразделение в фирме, где царит самоуспокоенность, не обладает достаточной автономностью (что теперь не редкость), все попытки осуществить изменения могут быть с самого начала обречены на неудачу. Рано или поздно инертность в самых разных обличьях даст о себе знать; при этом не важно, чем конкретно заняты руководители перестройки в низовых подразделениях. В этой ситуации форсирование преобразований может оказаться непоправимой ошибкой. Тогда руководители, осознавая свое положение, приходят к выводу, что им остается лишь одно: не «дергаться» и ждать, пока проведением преобразований во всей компании займется какая-нибудь сильная личность. Поэтому они сидят сложа руки, а верх берут те самые силы инерции, которые так враждебны их существу.Обладая властными полномочиями, старшие руководители обычно являются ключевыми фигурами в борьбе с инертностью. Однако это происходит не всегда. В отдельных случаях созданию условий для реформ способствуют смелые и компетентные деятели в средних или нижних этажах иерархии.

Я люблю приводить в пример историю одного менеджера среднего звена из крупной компании, предлагавшей услуги в сфере туристического бизнеса. Этой женщине пришлось почти без посторонней помощи вести борьбу с высшими управляющими компании, вооружившись данными об ухудшении и без того шаткого положения фирмы. Она получила необычное задание: наладить сбыт продукции по новому каналу и использовала это как предлог для приглашения консультантов. С ее негласного одобрения консультанты неустанно повторяли, что фирма не сможет эффективно воспользоваться новым каналом до тех пор, пока не решит с полдюжины коренных проблем. Увидев результаты ее работы, другие менеджеры среднего звена стали искать прикрытия, но она продолжала следовать выбранной линии. Обладая политическим благоразумием, она переадресовывала консультантам большую часть критики и гнева, вызванных ее отказом свернуть с пути. У нее был поразительный талант к высказываниям, рассчитанным на публику: «Я поистине удивлена. Разве консультанты что-нибудь напортили или это имеет такое уж значение?»; «Не могу поверить, что они могли разослать отчет всем указанным лицам. Мы не давали такого распоряжения»; «Вы верите, что это правда? Нет? А вот Джерри и Элис верят. А вы не пробовали когда-нибудь втроем побеседовать на эту тему?».

Если среди осторожных и консервативных старших менеджеров царит единодушная приверженность к статус-кво, то любой «революционный порыв», исходящий с нижних этажей административной иерархии, непременно терпит поражение. Правда, мне ни разу не удалось встретить такую организацию, где высшее руководство единодушно выступало бы против изменений. Даже в самых косных организациях 20-30% руководящего состава производят впечатление людей, осознающих, что их предприятие использует свои возможности далеко не полностью; они стремятся что-то изменить, но чувствуют себя связанными по рукам и ногам. Когда инициативы перемен будут исходить от менеджеров среднего звена, это даст в руки руководителей-реформаторов оружие для борьбы с благодушием: тогда их нельзя будет обвинить в «плохой игре» или в подрывных действиях.

Для тех менеджеров среднего звена, кто не находит способов вывести из спячки требующую реформ фирму, высшие руководители которой не обладают качествами лидеров, оптимальным решением для продвижения по службе может оказаться переход на работу в другую компанию. В сложившейся к настоящему времени экономической обстановке многие бывают привязаны к своей работе, даже если их фирма топчется на месте. Они пробуют убедить себя в том, что им еще повезло: несмотря на постоянные сокращения, регулярно выплачивается зарплата и гарантирована оплата по бюллетеню. Такая позиция понятна. Однако в XXI веке жизнь потребует от каждого умения учиться и совершенствовать свою квалификацию на всем протяжении служебной деятельности. Одними из многочисленных проблем в организациях, успокоившихся на достигнутом, являются их негибкость и консерватизм, которые служат препятствием для обучения персонала.

Работать от звонка до звонка, получать привычную зарплату, считать повышение квалификации второстепенным занятием и оставлять фирму неподготовленной к вызовам времени — это в лучшем случае местническая и близорукая стратегия. В наши дни подобные подходы редко ведут к длительному успеху; это относится как к самим компаниям, так и к их служащим.

Какую степень готовности к переменам считать достаточной?

Вне зависимости от того, кто и как начинает преобразования, в большинстве фирм считают, что успешно пройти со второй по четвертую стадии нелегко до тех пор, пока большинство менеджеров до конца не убедятся в невозможности сохранения статус-кво. А для осуществления седьмой и восьмой стадий потребуется еще более мощная поддержка: необходимо, чтобы примерно 75% от общей численности управленческого персонала и по существу все высшие руководители были твердо уверены в обязательности проведения глубоких перемен.

Первые шаги в направлении возможны и без широкой поддержки. Однако борьба с благодушием создает беспокойство среди служащих, поэтому возникает соблазн перепрыгнуть через первую стадию и начать процесс изменений с какой-либо из последующих. Мне известны случаи, когда некоторые начинают с создания группы реформаторов, другие прежде всего пробуют сформулировать видение перестройки, третьи просто пытаются что-то менять (реорганизуют структуру, сокращают штаты, приобретают другие фирмы и т. п.). Но так или иначе перед ними неизбежно встанут проблемы борьбы с инерцией и самоуспокоенностью. Иногда сторонники перемен проявляют лихорадочную активность — так происходит, когда неподготовленность людей к изменениям препятствует формированию команды руководителей-лидеров с достаточными полномочиями, чья задача состоит в проведении и направлении процесса. Иногда на попытки сдвинуться с мертвой точки уходят годы, а сделанные приобретения только подливают масла в огонь, стимулируя наращивание усилий и заинтересованность в успехе, прежде чем становится очевидным, что все инициативы повисли в воздухе.

Даже когда реформаторы приступают к решительным шагам в борьбе с корпоративным благодушием, они нередко ошибаются, считая задачу решенной, тогда как в действительности большая часть работы только предстоит. Я наблюдал, как в такую ловушку попадаются даже исключительно талантливые руководители. Товарищи по команде могут только укреплять заблуждение, рисуя руководителю, например, такую картину: «Каждый из нас готов двигаться дальше. Люди понимают, что сложившееся положение требует перемен. Среди работников немного найдется довольных тем, что есть. Не так ли, Фил? Я прав, Кэрол?».Тогда, несмотря на отсутствие для этого необходимого фундамента, принимается решение продолжить преобразования, и впоследствии приходится сожалеть о таком решении.

Помочь делу могут люди со стороны. Не помешает узнать мнение сведущих потребителей, поставщиков или акционеров. На должном ли уровне находится осознание неотложности перемен? Удалось ли пробудить людей от спячки? Только не нужно спрашивать об этом служащих из своей фирмы, ведь у них те же мотивы не считаться с действительностью, что и у ответственного за изменения. И не следует ограничивать опрос вне фирмы небольшим кругом приятелей. Надо спрашивать тех, кто знаком с положением дел в вашей фирме, даже у имеющих трения с ней. Наконец, важнее всего, набравшись мужества, выслушать этих людей до конца .

Если вы проделаете все это, то увидите, что одни сотрудники недостаточно информированы, чтобы составить обоснованное суждение, тогда как другие преследуют корыстные цели. Однако картину вполне удастся прояснить, проведя достаточно широкий опрос. Суть дела в том, чтобы воспользоваться сведениями со стороны для «излечения от близорукости» собственных сотрудников. В современных условиях корпоративная близорукость может обернуться крахом для фирмы.

НЕОБХОДИМОСТЬ ПЕРЕМЕН

Гапоненко Альфред Григорьевич . Генерал-лейтенант. Родился в 1931 г. Служил в Советской Армии с 1951 по 1991 г.

Службу проходил в танковых войсках на командно-штабных дол-жностях от командира взвода до командира 8-й Гвардейской танко-вой дивизии 5-й Гвардейской танковой армии Белорусского военно-го округа. Участник боевых действий в Афганистане.

7 лет проработал в Генеральном штабе, затем 7 лет на военно-дипломатической работе. Кандидат военных наук.

Старостин Михаил Михайлович. Полковник. Родился в 1937 г.

В 1967 г. закончил Военную академию бронетанковых войск по специальности «эксплуатация, ремонт и производство бронетанко-вой техники», проходил службу в войсках на различных должностях. С 1971 г. работал в Военной академии бронетанковых войск.

Заслуженный изобретатель Российской федерации. Кандидат технических наук. Профессор.

Хомич Вадим Иванович . Полковник. Родился в 1926 г. В 1944 г. окончил Военную школу радиоспециалистов танковых войск и был" направлен на 1-й Белорусский фронт. В 1945 г. поступил в ВАБТМ им. Сталина, которую окончил в 1951 г, В дальнейшем работал стар-шим научным сотрудником, преподавателем Академии БТВ им. Ма-линовского. Демобилизовался в 1977 г., далее работал преподава-телем МАДИ, ГЦППМ, ВИСМа, кандидат технических наук.

Профессор, член-корреспондент Российской экологической ака-демии, председатель военно-технической секции ВНО Культурного центра МО.

Резниченко Вячеслав Иванович . Родился в 1938 г. Старший инженер-лейтенант запаса.

В 1956 г. поступил в Московский авиационный институт. После окончания МАИ был направлен в ОКБ М.Л. Миля. Кандидат техничес-ких наук. Является одним из ведущих специалистов в области компо-зиционных материалов, создания ударопрочных конструкций, обла-дающих повышенной боевой живучестью.

Автор более 150 научных трудов, учебных пособий, учебников, монографий и изобретений. Профессор, член-корреспондент Россий-ской экологической академии, член военно-технической секции ВНО Культурного центра МО с 1996 г.

Двадцатый век ознаменовался двумя крупнейшими в истории человечества войнами с огромными людскими и мате-риальными потерями. Прошедшие вой-ны кроме этого характеризовались кар-динальными изменениями в способах и методах ведения боевых действий и в во-енной технике.

Если в Первой мировой войне новин-кой явилось применение танков и само-летов, то во Второй мировой танки и авиация стали решающими видами ору-жия, определяющими исход сражений.

Боевые свойства танков (высокая подвижность, огневая мощь и защищен-ность от средств поражения противни-ка) во многом определяли характер, тем-пы и успех боевых операций. Так было во время блицкригов начальной фазы Второй мировой войны — победного ше-ствия немецких танков по Европе, это же наблюдалось и на заключительном ее этапе, когда советские танки, за считан-ные месяцы преодолев пол-Европы, за-вершили разгром немцев в Берлине.

В ходе войны танки непрерывно со-вершенствовались, улучшались их бое-вые качества, технология производства и восстановления. Одним из итогов Вто-рой мировой войны стало превращение СССР в великую танковую державу, об-ладающую наиболее мощными и боеспо-собными танковыми войсками.

За военные годы наша промышлен-ность дала фронту свыше 98000 танков и САУ, что почти в 3 раза превысило их про-изводство в Германии и ее странах-сател-литах. Не менее существенно, что за эти годы ремонтными заводами и силами тан-ковых частей было восстановлено и вве-дено в строй около 400 тыс. боевых еди-ниц бронетанковой техники. Последнее обстоятельство — быстрое восстановле-ние танков — не раз играло решающую роль в продолжительных боях. Как свиде-тельствует участник битвы под Курском кандидат военных наук В.М. Крят [I], од-ной из причин, побудивших немецкое ко-мандование выйти из крупнейшего танко-вого сражения Второй мировой войны — битвы под Прохоровкой, явилось быстрое восстановление на поле боя около двухсот советских танков, что резко изменило со-отношение сил в нашу пользу.

По совокупности боевых качеств со-ветский Т-34 стал лучшим танком Второй мировой войны. Общие принципы, зало-женные в его конструкции, послужили основой для развития танков во многих странах в послевоенные годы.

Вместе с тем, как отмечает профес-сор А.С. Степанов , советским танкам принадлежит «лидерство» не только в боевой эффективности, но и по потерям. Как отмечено в его статье, «суммарные потери нашей армии в танках и САУ разных типов составили за годы войны 96,5 тыс. единиц. Соотношение наших и немецких потерь оказывается 2,27:1, т.е., несмотря на превосходство наших Т-34 и KB над немецкими танками, в пер-вые годы войны мы потеряли в два раза (слишним —ред.) больше машин...» При-чинами этого стали недостаток опыта боевого применения танков, большая сменяемость и недостаточная обученность танкистов и ряд других обстоя-тельств. Эти факторы, конечно, не ума-ляют роли наших бронетанковых войск в общей победе, но, несомненно, долж-ны были учитываться в дальнейшем.

В числе мер, предлагаемых А.С. Сте-пановым для минимизации потерь, ука-зывается изменение организационной структуры танковых частей, а также не-обходимость дальнейшего развития кон-струкции танков с целью повышенияихогневой мощи, бронезащищенности, улучшения живучести.

В послевоенный период, и особенно в годы «холодной войны», во всем мире активно продолжались работы по совер-шенствованию конструкции танков. В Советском Союзе в разные годы были разработаны и приняты на вооружение танки Т-54, Т-64, Т-72, Т-80 и Т-90, обла-дающие исключительными боевыми ха-рактеристиками. В силу этого отече-ственные танки широко экспортирова-лись в страны Ближнего, Среднего и Дальнего Востока, Африки и Латинской Америки, Варшавского Договора, со-ставляя ныне больше половины танково-го парка мира.

За рубежом были созданы такие тан-ки, как «Леопард-1» и «Леопард-2» (Гер-мания), Ml «Абрамс» (США), «Челленджер» (Великобритания), «Меркава» (Из-раиль) и др.

В работе над современными танками конструкторы в основном опирались на опыт прошлой войны, при этом недо-статочно учитывая достижения в других видах оружия и опыт современных так называемых «локальных» войн. Это при-вело к известному кризису и застою в дальнейшем развитии танков начиная с 1990-х гг.

Внешними проявлениями кризиса можно считать резкое сокращение вы-пуска танков (в десятки раз), свертыва-ние научно-исследовательских и опыт-но-конструкторских работ, уменьшение численности танков в войсках, а следо-вательно, и снижение потребности в

производстве танков.

Причинами кризиса явилась разряд-ка международной обстановки, спад на-пряженности между великими держава-ми, а также, не в последнюю очередь, итоги локальных войн последних 50 лет. Эти войны (арабо-израильские войны, ирано-иракские конфликты, войны в Ираке и др.), характеризовавшиеся мас-сированным использованием бронетан-ковой техники, широким применением авиации, а также новейших противотан-ковых средств, поступивших на воору-жение сухопутных войск, выявили ряд недостатков современных танков, значи-тельно снизивших боевую эффектив-ность их применения в современной войне. Эти недостатки привели к резко-му увеличению потерь и в ряде случаев заставили отказаться от массового ис-пользования танков в боевых действиях.

В военных кругах некоторых стран возникло мнение о бесперспективности применения танков как основной удар-ной силы сухопутных войск. Так, в сере-дине 1970-х гг. американцами был отснят и широко растиражирован учебный фильм с условным названием «Вертоле-ты против танков», в котором убедитель-но показывались преимущества приме-нения вертолетов для борьбы с танками противника. На основании опыта учений авторами фильма делалось заключение о превосходстве в боевой эффективно-сти вертолетов в сравнении с танками в соотношении 14:1. Опыт успешного ис-пользования вертолетов в арабо-израильской войне 1973—1975 гг. подтверж-дал этот вывод.

Слабая защищенность танков при атаках с воздуха, большие потери в бро-нетанковой технике при действиях в на-селенных пунктах (в частности, в Чечен-ской кампании 1994—1995 гг.) вызвали необходимость в пересмотре взглядов на требования к современному танку.

В 1998 г. военно-технический коми-тет ГШ МО предложил военно-научно-му обществу при ЦДСА разработать но-вую концепцию перспективного танка, соответствующую современным услови-ям ведения боевых действий. К ее раз-работке была привлечена военно-техни-ческая секция ВНО, включавшая в себя большую группу ученых, в подавляющем большинстве участников ВОВ, имеющих большой опыт службы в танковых час-тях и работы на производстве.

В процессе выполнения НИР был проведен анализ соответствия характе-ристик существующих моделей танков современным условиям их применения и сделан вывод о необходимости ос-новательного пересмотра конструкции перспективного танка с целью повыше-ния его боевой эффективности. Анализ, в частности, показал, что современным моноблочным танкам свойствен целый ряд органических недостатков, без уст-ранения которых невозможно каче-ственное улучшение боевых свойств бу-дущих боевых машин.

Недостаточная защищенность от на-падения с воздуха;

Невысокая живучесть танков при прямом попадании кумулятивных бое-припасов;

Неудовлетворительная обитаемость внутреннего объема (загазованность, тес-нота, высокий уровень акустического шума), снижающая эффективность дей-ствий экипажа в бою;

Ограниченность объема доступной экипажу танка информации о боевой об-становке, местности и противнике, отри-цательно влияющая на боевую эффек-тивность;

Несоответствие требованиям аэро-мобильности из-за значительной массы

танка и др.

Выход из создавшегося тупикового положения видится в отказе от господ-ствующей сейчас моноблочной схемы построения танка и переходе к секцион-ному или сочлененному принципу.

Идея применения сочлененных кон-струкций в подвижных объектах доста-точно широко распространена в техни-ке для повышения надежности и живу-чести машин (устройств). В частности, она используется в космической техни-ке (орбитальные станции), в судострое-нии (контейнеровозы), в автомобилест-роении (сочлененные транспортеры). Служат сочлененные машины и для во-енных целей.

В России конструкция сочлененного танка была впервые описана известным изобретателем Р.Н. Улановым на страни-цах журнала «Техника и вооружение» №9/1999 г. в статье «Возможные пути повышения боевых качеств танка» [З]. Предложенная боевая машина состоит из двух секций (рис.1). Первая и вторая секции соединены между собой посред-ством стыковочного устройства, выпол-ненного в виде шарнирного туннеля с возможностью пропуска через него ком-муникаций, органов управления, прохо-да членов экипажа, подачи боеприпасов. Первая секция включает башню с воо-ружением, источники электрической энергии, электропривод, органы управ-ления силовой установкой, огнем и свя-зью, а вторая — механизированную боеукладку, силовую установку и топлив-ные баки.

Как следует из материалов статьи, по-добная конструкция танка позволяет на-растить боекомплект в 3 раза, повысить запас хода, мощность силовой установ-ки, улучшить рельефную проходимость, повысить живучесть ходовой части и всей машины в целом и обеспечивает целый ряд новых возможностей, увели-чивающих маневренность танка.

В начале 1999 г. Р.Н. Улановым вмес-те с коллективом членов ВНО (в состав которого входят и два автора статьи) была изготовлена и испытана действующая мо-дель сочлененного гусеничного шасси в 1/7 натуральной величины. Испытания подтвердили высокие ходовые качества подобной конструкции, увеличение ма-невренности, живучести ходовой части. По результатам испытаний был сделан общий вывод о перспективности сочле-ненной конструкции в качестве базы для прототипа танка будущего.

Вместе с тем стала очевидной с целью преодоления имеющихся недостатков современных танков необходимость дальнейшей работы по развитию сочле-ненной схемы: увеличению защищенно-сти от нападения с воздуха, повышению живучести танка в целом, снижению массы танка за счет применения компо-зиционных материалов, увеличению ин-формативности.

В ходе выполнения специальной ис-следовательской работы был предложен целый ряд решений, сформулированных коллективом авторов (Уланов Р.Н., Теплов А.Г., Старостин М.М., Хомич В.И.) в изобретении «Боевая сочлененная машина». Проект перспективного сочле-ненного двухзвенного танка представ-лен на рис.2.

Особо следует подчеркнуть, что сек-ции танка выполнены с возможностью автоматического рассоединения и авто-номного функционирования. Первая секция несет башню с вооружением, ис-точники электрической энергии, элект-ропривод, органы управления силовой установкой, огнем и связью. Вторая сек-ция снабжена зенитным ракетным ком-плексом, включающим опорно-пусковое устройство, радиолокационную систе-му, систему управления автономным движением секции и силовой установ-кой, также в корпусе второй секции раз-мещены еще одна силовая установка, бо-екомплект и топливные баки.

Введение в комплект вооружения ма-шины зенитного ракетного комплекса, позволяющего бороться с самолетами и вертолетами противника, и создание предпосылок к раздельному использова-нию секций способствует повышению живучести машины в целом.

В первоначальном варианте сочле-ненной машины предполагалось ее бое-вое использование как единого целого. Предложенный вариант обеспечивает как совместное (на марше, в ходе боевой учебы, при перевозках), так и раздельное использование обеих секций: на поле боя, в атаке, встречном бою, при пресле-довании противника и т.д. В этих видах боевых действий наиболее велика веро-ятность невосполнимых потерь, и вывод из-под огня наиболее уязвимой второй секции повышает общую живучесть со-члененного танка.

Раздельное использование двух сек-ций несет в себе возможность примене-ния первой (боевой) секции вообще без экипажа, что сведет к нулю потери сре-ди личного состава. В этом случае зада-чи управления движением секции, веде-ния огня, преодоления препятствий ре-шаются дистанционно и осуществляют-ся из второй секции, где располагаются командир машины и другие члены эки-пажа. Дистанционное управление дви-жущимися объектами нашло широкое применение в космической технике (лу-ноходы, марсоход и др.), при подводных работах (обследование «Титаника»), при проведении работ в чрезвычайных ситу-ациях, например при повышенной ради-ации, обезвреживании взрывоопасных предметов и т.д.

При этом могут быть использованы различные способы связи: радиоканалы, лазерный канал, волоконно-оптический и др. Накопленный опыт дистанционно-го управления подвижными объектами позволяет считать эту задачу практичес-ки решенной и готовой для массового внедрения.

Автономные действия секций предпо-лагают наличие в них автономных энерго-установок, работающих независимо друг от друга. Если во второй секции установ-лена традиционная для наших танков энергоустановка — дизельный двигатель, то в первой секции планируется исполь-зовать электрические источники энергии. Современная техника предлагает широ-кий ассортимент подобных устройств: ак-кумуляторные батареи, суперконденса-торные батареи, топливные химические элементы и т.п., причем в этой области энергетики наблюдается явный прогресс: появляются источники с более высокими эксплуатационными качествами.

Внедрение источников электроэнер-гии в танке позволяет решить еще одну проблему — уменьшить вероятность по-ражения танка ракетами, снабженными тепловыми головками самонаведения. Действительно, в первой секции, обору-дованной подобными электрическими устройствами, отсутствуют источники теплового излучения, на которое ориен-тированы головки самонаведения ракет, входящих в состав вооружения совре-менной авиации.

Электрическая энергоустановка значительно улучшает условия работы экипажа танка (резко снижается уро-вень шума, улучшается качество газо-вой среды, уменьшаются затраты мус-кульной энергии, необходимой для уп-равления танком). Электрическая трансмиссия, используемая в предлага-емой секции, имеет меньшие размеры, более высокий коэффициент полезно-го действия, она проста в обслуживании и обеспечивает лучшую динамику пере-ходных процессов.

Наиболее критичным свойством со-временных источников электрической энергии является ограниченность энерго-ресурса, определяющая запас хода танка, время его автономной работы.

Кстати говоря, эта же проблема яв-ляется ключевой и во внедрении элект-ромобилей в массовое производство:

над ней работают практически все ве-дущие автомобилестроительные фирмы Японии, США, Германии, Китая, при этом доля электромобилей в мировом автомобильном парке неуклонно увели-чивается. Как известно, электромобили появились практически одновременно с автомобилями, использующими двига-тели внутреннего сгорания. Так, в на-шей стране первый электромобиль был построен инженером П.И. Романовым в 1898 г., намного раньше первых серий-ных автомобилей российского произ-водства.

Рис.2. Проект перспективного сочлененного двухзвенного танка:

1 —первая секция; 2 — вторая секция; 3 — стыковочное устройство; 4 — башня

На многих современных электромо-билях используются свинцовые кислот-ные аккумуляторные батареи (СКА), в основном по экономическим сообра-жениям. К недостаткам СКА относятся высокая масса (25—30 Вт/кг), ограни-ченный ресурс (2—3 года), значительный объем, который они занимают, неполное использование (50%) их энергоемкости. Существенно лучшие показатели обес-печивают суперконденсаторные бата-реи, главным достоинством которых на-ряду с меньшими массообъемными по-казателями и гораздо большим сроком службы является быстрый заряд (10— 20 мин), что позволяет их заряжать без снятия из модуля.

Однако наибольшие перспективы в отношении массового внедрения имеют так называемые электрохимические ге-нераторы (ЭХГ), использующие для по-лучения электроэнергии химическую энергию реакции «медленного» соеди-нения водорода с кислородом воздуха в определенных условиях и в присутствии специально подобранных катализато-ров. Главное достоинство ЭХГ — высо-кий КПД преобразования химической энергии в электрическую, составляю-щий около 65%. Работа ЭХГ характери-зуется также отсутствием вредных выб-росов, бесшумностью и практически не ограниченным сроком службы. Кроме того, как известно, запасы водорода (ис-точника химической энергии) неисчер-паемы и, таким образом, работа ЭХГ практически обеспечена топливом в лю-бой точке нашей планеты.

Рис.3. Вторая секция перспективной боевой сочлененной машины:

1—автоматизированная авиационная пушка; 2—бронированная башенка; 3 — перископ; 4 — люк боевого отделения; 5 — люк стыковочного устройства; 6 — люк механика-водителя; 7 — спаренный с пушкой пулемет; 8 — люк антенны; 9 — снарядный отсек; 10 — выдвижной перископ боевого отделения; 11 — суперконденсаторная батарея; 12 — электрогенератор; 13 — бортовые радиолокационные антенны; 14 — силовая установка; /5 — фильтр-нейтрализатор выхлопных газов; /6 — радиолокационная станция; 17 - экран радиолокационной станции; 18 — вращающееся сиденье оператора; 19—оператор зенитного ракетного комплекса; 20 — устройство подъема; 21 — ЗУР; 22 — пусковая установка.

Масса и размеры источников элект-рического тока зависят от длительности автономной работы боевого модуля, а также от его собственной массы. Пред-варительные расчеты показывают, что при полной массе модуля 25—30 т и за-пасе хода 50—60 км требуемая масса энер-гоисточников составит при наличии СКА 4—5 т, суперконденсаторных батарей — 2—3 т и ЭХГ и буферной батареи — 1т, что вполне приемлемо с точки зрения войсковой эксплуатации модуля. Приве-денные цифры могут изменяться в зави-симости от характера боевых действий, прогресса в совершенствовании источ-ников тока, параметров и устройства трансмиссии.

Одним из принципиальных вопросов проведенной работы «Концепция перс-пективного танка» является целесооб-разность и жизненная необходимость оснащения его собственным (бортовым) зенитным ракетным комплексом (ЗРК). ЗРК может быть размещен в боевом от-делении второго модуля, вместо автома-та заряжания, которым оснащаются тан-ки Т-72 и Т-80. Такой комплекс может включать пусковую установку с ЗУР типа «Игла-1» или «Стрела-2». В поход-ном положении ракеты находятся в кор-пусе модуля, а само отделение сверху закрыто броневым люком со встроен-ным в него перископом визуального на-блюдения за воздушной обстановкой. В боевом положении люк сдвигается и в круговой проем верхней части корпуса (в котором ранее располагалась башня) выдвигается пусковая установка с раке-тами, устанавливаемыми в боевое поло-жение. Оператор ЗРК ведет наблюдение за воздушным противником и в случае его появления открывает огонь на пора-жение (рис.3).

Вторая секция может быть выполне-на на основе корпуса серийного танка, на-пример Т-72. В передней части корпуса имеется бронированная башенка 2, в которой размещается механик-води-тель, автоматическая авиационная 30-мм пушка 1, например 2А72, спарен-ный с ней пулемет, органы управления си-ловой установкой боевой сочлененной машины, а также приборы наблюдения за обстановкой (при автономном перемеще-нии второй секции).

ЗРК может снабжаться несколькими зенитными ракетами. Пусковая установ-ка может выполняться универсальной и также использоваться для пуска ПТУР по наземным целям.

Для обнаружения воздушных целей в условиях плохой видимости в помощь оператору в боевом отделении имеется радиолокационная станция (РЛС), на эк-ран которой выводится текущая обста-новка. Антенны РЛС устанавливаются по бокам верхней поверхности корпуса в специальных углублениях за радиопроз-рачными кожухами.

Особенностью силовой установки яв-ляется использование типового двигате-ля (дизеля), дополненного специальным приводом генератора, вырабатывающего энергию для зарядки источников тока первого модуля. Этот же генератор так-же обеспечивает движение боевого моду-ля в сочлененном положении.

Разумеется, в небольшой журнальной публикации нельзя достаточно подробно описать устройство, тактико-технические характеристики и особенности примене-ния перспективной боевой сочлененной машины. В то же время можно с уверен-ностью сказать, что разработанная боевая сочлененная машина имеет следующие преимущества:

Повышены живучесть машины и за-щищенность членов экипажа;

Увеличен уровень информативности экипажа об обстановке на поле боя;

Улучшена экологическая безопас-ность и др.

Стоит сказать и о том, что все эти иряд других положительных качеств могут быть достигнуты с использованием зна- чительного числа уже имеющихся узлов и агрегатов. Конструкция машины полно-стью вписывается в существующую тех-нологию заводов, выпускающих и ремон-тирующих танки.

Заключение Авторы статьи отчетливо представля-ют серьезность поднятой проблемы. В связи с этим они приглашают заинте-ресованных лиц, и прежде всего танкис-тов, принять участие в обсуждении круга затронутых вопросов. Со своей стороны авторы планируют в последующих стать-ях дать более подробное описание свое-го видения будущего сочлененного танка, его основных узлов, систем и механиз-мов, стараясь максимально учесть дости-жения отечественной оборонной про-мышленности, других родов войск и ви-дов вооруженных сил. Только таким об-разом, синтезируя достижения военной техники, электроники и информатики, можно найти разумный выход из создав-шегося кризиса и застоя производства танков, свертывания научно-исследова-тельских и опытно-конструкторских ра-бот, уменьшения численности танков в войсках, а следовательно, и потребности в производстве танков вообще.

Литература

2. Степанов А.С. Война без потерь не бывает. Техника и вооружение, №5, 2005.

3. Уланов Р.Н. Возможные пути повышения боевых качеств танка. Техника и вооружение, №9, 1999.

«Желание перемен возникает внезапно, – рассказывает экзистенциальный психотерапевт Светлана Кривцова. – Сначала происходит нечто, что заставляет нас остановиться, выйти из будничной суеты и спросить себя: «И это моя жизнь? Она теперь всегда будет такой?» Подтолкнуть к этим вопросам могут события разной интенсивности: что-то серьезное – конфликт, болезнь, развод, увольнение – или же вполне обыденный эпизод, случайная встреча. «Такому инсайту – озарению – всегда предшествует значительный период размышлений и раздумий, иногда не осознаваемых нами в полной мере, поскольку они могут происходить и на бессознательном уровне», – уточняет Светлана Кривцова.

Постоянное раздражение, снижение самооценки, сравнение себя с другими (не в свою пользу), встреча с человеком, который разбередил душу, одновременно вызвав негодование и интерес, поскольку мыслит и живет совсем по-другому… В такие моменты мы подходим к тому, чтобы осознать: для того чтобы снова стать собой, нужно измениться. «Парадокс, но мы действительно часто уходим от себя, следуя за мечтами, реализуя планы и увлекаясь идеями, – подчеркивает Светлана Кривцова. – Вот почему важно не проигнорировать, не оттолкнуть свои ощущения. А для этого нужно стараться прислушиваться к себе, своему телу, учиться понимать себя – почему, например, не хочется секса или стало неинтересно то, что происходит вокруг…»

2. Сомнение

Неуверенность испытывает на прочность наше желание измениться, утверждает нас в этом порыве или же сводит его на нет. Период сомнений – хорошая возможность взвесить все «за» и «против», проверить ценность наших новых идей.

«Да, но…»; «А что если у меня ничего не получится?»; «Что скажут друзья?»; «Я стану счастливее?» – стоит нам решиться что-то изменить в своей жизни, как тут же возникают вопросы, которые заставляют усомниться в себе и своих планах. «Меняться – значит рисковать, отправляясь навстречу неизвестности, – напоминает бизнес-тренер Ольга Мухина. – Мы чувствуем себя неуверенно, неопределенность нас пугает…» И все же сомнения необходимы: благодаря им у нас появляется время осознать, насколько глубоко наше желание. Сомнения дают возможность взвесить все «за» и «против» и сделать выбор осознанно. «Мы колеблемся, когда оказываемся перед выбором: измениться или остаться теми же? – поясняет психотерапевт Фредерик Фанже (Frederic Fanget). – Неуверенность не лишает нас свободы, она, скорее, побуждает нас воспользоваться ею осмысленно и полностью».

Однако у сомнения есть и оборотная сторона. «Оно позволяет избежать ошибок, которыми чреваты необдуманные действия, но способно и задушить наше желание, – говорит Светлана Кривцова. – Если мы слишком долго сомневаемся, то перестаем действовать и возвращаемся в начальную точку, в точку отрицания. Кроме того, слишком долгие сомнения означают, что мы установили себе слишком высокую планку. Существует прямая связь: чем больше времени мы проводим в неуверенности, чем больше медлим на старте, тем выше поднимается планка ожиданий от себя». Выход: ограничить время сомнений, спросив себя: «Чего я жду от перемен? Понимаю ли я, что нельзя измениться в мгновение ока, что мне предстоит не один чудодейственный поступок, а множество попыток, усилий и, возможно, промахов на пути к цели?»

3. Сопротивление

На смену неуверенности приходят мысли: «Я не смогу», «У меня не получится». Что это – бунт на корабле?

«Такие мысли являются защитными фильтрами, через которые мы смотрим на ситуацию. Они включаются автоматически и ограничивают нас, хотя зачастую выглядят вполне разумными, – объясняет Светлана Кривцова. – Их много, они определяют наш характер, поведение, индивидуальность».

Сами по себе фильтры не плохи и не хороши. «От добра добра не ищут», «Я всегда прав», «Если не я, то кто?» – в некоторых ситуациях они нам помогают, в других – сильно мешают. «Даже если эти привычные установки уже создали нам множество проблем, они все равно наши, – подчеркивает Светлана Кривцова. – Единственный способ измениться – знать свои фильтры, относиться к ним по-дружески». Только так мы можем стать действительно свободными и выбирать – поступать как мы привыкли или взглянуть на ситуацию другими глазами. Хорошо, если на первых порах вы сможете обнаруживать фильтры задним числом, например в момент разбора ситуации: «Ах, ну конечно, это получилось потому, что сработало привычное «Я всегда прав». Хотя лучше научиться обнаруживать фильтр в тот момент, когда он работает. «Не стремитесь уничтожать фильтры, не боритесь с ними, – предупреждает Светлана Кривцова. – Если вы заметили один из них и решили, что с понедельника не позволите ему больше включаться, то начиная с понедельника у вас появится еще один, который будет контролировать предыдущий и еще больше мешать вам двигаться в сторону перемен».

4. Реализация замыслов

Процесс изменения себя – это целая серия небольших конкретных шагов к намеченной цели. Первый шаг сделан – вы осознали необходимость перемен. Что дальше?

Спросите себя: «Как я к себе отношусь, по большому счету?» Если вы считаете себя в целом хорошим человеком, это поможет продвигаться к цели более интенсивно и эффективно. «А вот прокурорское отношение к себе, которое, как кажется, подталкивает нас к изменениям, парадоксальным образом не приводит к ним, – отмечает Светлана Кривцова. – Поэтому так важно научиться относиться к себе доброжелательно. Главные помощники в этом деле – люди, которым вы доверяете, которые к вам справедливы: ваши близкие, друзья… Именно они могут рассказать, какими вас видят. Достаточно спросить их об этом. Не так, как спрашивают люди, нуждающиеся в утешении, а просто и по-деловому – тогда вы получите более точный ответ».

Важно понимать, что широкие жесты и чрезмерная активность не всегда подтверждают то, что перемены начались. Радикальные решения сродни мечтам о превращениях по мановению волшебной палочки. Настоящие перемены проявляются, скорее, в самых будничных действиях: это минуты, которые мы потратим на то, чтобы подумать о себе, поговорить с сыном-подростком, помочь коллеге, поблагодарить соседа… Действовать в повседневной жизни в новом направлении, которое мы себе наметили, – вот лучшее средство для самых глубоких изменений. Тем более что наш мозг не может забыть прежние схемы поведения – он может только усвоить новые, которые придут на смену старым. Кроме терпения и решимости на пути внутреннего преображения нам поможет доброжелательность. «Отмечайте каждый сделанный шаг, не ориентируясь на внешний его эффект, – советует Светлана Кривцова. – Хвалите себя пропорционально вложенным в результат собственным усилиям. Не впадайте в перфекционизм и не спешите преображаться – дайте себе время». Это время нужно и окружающим, чтобы привыкнуть и постепенно приспособиться к тому, как мы меняемся. Иначе наши близкие могут воспринять происходящее лишь как болезненную утрату устоявшегося порядка, и тогда их слова «ты очень изменился» прозвучат как упрек.

Об этом

• М. Гладуэлл «Озарение» (Альпина Паблишерз, 2009).
• И. Бонивел «Ключи к благополучию» (Время, 2009).